企业人力资源绩效考核探析完整版.docx
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企业人力资源绩效考核探析完整版
上海电机学院继续教育学院毕业论文
TheFormatCriterionofSDJU
企业人力资源绩效考核探析
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摘要
人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。
激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏。
很多企业都有人才外流现象,留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。
有效的激励正是解决这个问题的关键。
任何企业都是由人来管理,而处于企业中人的积极性高低,是决定企业成败的关键因素。
所以,对于企业来说,它的蓬勃生机来自于员工的无限活力,如何激发员工的活力?
必须对员工进行有效的激励。
因此,企业人力资源管理的核心就是以激励机制为杠杆,调动全体员工的积极性、主动性。
关键词:
企业管理激励
Abstract
Modernenterprisehumanresourcesasakindofstrategicresources,hasbecomethemostimportantfactorofenterprisedevelopment.Inhumanresourcemanagementinmanyofthecontent,problemisoneimportantcontentofincentive.Incentivescientificornot,relatesdirectlytothestandorfallofhumanresourceuse.Manyenterpriseshaveabraindrainphenomenon,keeptalentsrestrictsenterprisedevelopmenthasbecomeoneoftheimportantfactors.Effectiveincentiveisthekeytosolvethisproblem.Anyenterprisearemadebypeopletomanagetheenterprisemiddleman,whileagroupinheight,istheenterprisedecisionenthusiasmforthesuccessofthekeyfactors.So,toenterprisespeaking,itsvigorousvitalityinfinitevitalityfromemployees,howtomotivatetheirenergy?
Mustonemployeeseffectiveincentive.Therefore,theenterprisehumanresourcesmanagementinthecoreistheincentivemechanismaslever,arousingtheenthusiasmoftheemployees,theinitiative.
KeyWords:
enterprisemanagementincentive
1何为激励机制
1.1激励机制的概念
何为激励?
激励是指激发人的动机的一个心理过程。
员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分,只有激励了,这个人才能留住,所以激励是企业能否留住员工的一个关键。
公司针对每天或每月的工作重点,进行考核和评比后,会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。
物质激励:
包括奖品、奖金、旅游(普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一)和晋升等等。
这些激励方式由于运用得当,大大激发了员工的劳动热情。
精神激励:
包括领导激励、榜样激励、表扬激励等,这在公司都发挥了巨大的激励作用。
荣誉激励:
公司员工在本职工作中如果作出重大成绩,公司会对其进行表扬和鼓励,在公司内公开表彰,宣传他们的成绩,使他们受到同事的尊敬和爱戴;对于他们分别授予不同层次的荣誉称号,如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等,从而来激励他们为公司作出更大的贡献。
工作激励:
在工作安排上,公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作,并采取有效措施来提高他们的积极性。
公司员工本身就带有强烈的成就感,他们希望在工作中作出不凡的成就。
而要求分配带有挑战性和创新性的工作,正是他们迫切的愿望。
因此,在公司,工作激励被频繁使用,正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
1、诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。
同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:
(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。
(2)奖励冒险,而不是躲避风险。
(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。
(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。
(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。
(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。
(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。
(9)奖励忠诚,反对背叛。
(10)奖励合作,反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。
前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。
5、行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化(OrganizationalSocialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员,从而具有一个合格的成员身份。
关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚,即对他们进行负强化。
若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时,还要加强教育,教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化。
所以,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程,对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样,才能进入良性的运行状态。
1.2激励机制的内容
1.2.1激发员工积极性和创造性
企业的竞争实力是以绩效的完成情况来衡量的,而企业绩效的完成取决于员工绩效的完成。
所以,要对员工进行激励,满足员工的需求,充分调动他们的工作积极性,促使其充分发挥主观能动性,激发他们的工作激情,提高个人绩效,从而提高企业的整体绩效。
激励是挖掘人的创造力潜能的重要手段,如果员工的工作环境中缺乏激励机制的刺激,那么他们的创造力潜能就只能发挥出25%左右,而利用激励机制进行刺激则其创造力潜能的发挥程度可以高达90%左右。
有效的激励手段可以调节和控制人的行为能力和行为趋向,使人不断学习和进取,通过不断提高自己的素质,创造新的业绩。
1.2.2加强组织的凝聚力
研究发现,激励个体的某种行为可以导致或消除某种群体行为的发生,对于个人的激励不仅仅对个人有刺激作用,同时这种激励也可以间接地影响周围的人。
通过个体的激励可以形成一种竞争气氛,这种竞争氛围对整个组织有着重要作用。
美国某速递公司的一次邮件派发过程中,某职员在飞机起飞之后发现遗漏了一件信件,而按照公司的规定邮件要在24小时之内送到收件人手中,为了使公司的声誉不受损害,这个职员自掏腰包买了第二班飞机的机票,根据地址把信送到了收件人手中。
公司知道了这件事之后给这个职员优厚的奖励,由此也使得整个公司的员工更加以工作为己任,把公司的声誉看作生命,提高了整个公司的凝聚力。
企业适时地对员工进行激励和肯定,关心员工所需,关注员工发展,员工就会感到自己受到重视,从而感到组织的温暖。
这样一来,人人都会对自己所在的组织感到感恩,从而形成良好的企业氛围,这种氛围互相影响、互相传递,就会提高组织的凝聚力。
1.2.3运用激励机制实现企业效益的最大化
激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。
企业有了好的绩效才能生存。
在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。
激励水平也是工作行为表现的决定性因素。
员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。
因此,运用激励机制,可以提高企业员工的绩效,发挥其最大的能力,实现企业效益的最大化。
1.2.4激励可以提高人力资源质量
激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业每个员工的潜力都是巨大的,其潜在的绩效也是巨大的。
因此,企业需要运用激励机制,最大程度地挖掘员工的潜力,提高人力资源的效益,才能在整体上提高企业的经济效益。
1.2.5有利于吸引和留住人才
一个拥有众多人才的企业就会具有更高的竞争力,那么怎样才能吸引和留住人才呢?
这就需要从人才的职业需求为出发点来考虑。
员工就职的首要目的就是取得薪酬来提高生存能力和生活水平,企业要想留住人才不能只靠空洞的口头奖励或者是许下空头支票,而是应该给予其实质性的奖励,例如通过丰厚的薪资和福利待遇,提供各种优惠政策,给员工提供快捷的晋升途径和更多的晋升空间,这些有效的激励机制都是吸引人才并留住人才的关键。
企业通过有效的奖励还可以在社会上获得良好的口碑,因此就更能吸引人才的加入,形成一个良性循环系统。
2目前企业存在的问题
尽管近年来我国的企业己经接受了许多西方的管理观念,也实行了很多激励员工的方法。
从纵向来看,我国企业的人力资源管理提升了一个台阶,但是从横向来看,我国企业的人力资源管理体制还存在这样那样的问题,而且在一定程度上制约了企业的发展,本人认为,我国企业管理中的激励应用存在以下几方面的问题。
2.1管理体制不健全
有的企业,尤其是我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励,否则,必然会遭淘汰。
还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后,在这些企业里的员工很难有高的积极性。
公司领导管理体制欠缺的惩罚
理论观点:
健全公司管理体制并配合好的领导规范,才能取得人力资源的合理化配置,赢得公民的信任。
(例子)2005年4月份,辽宁分某公司,在河南南阳地区承包一份建筑工地开发,公司管理体制施行传统家长制,且公司没有形成规范的管理模式和领导体系。
在承包南阳地区的工程时,项目的负责经理王明,在市场上随便找了一家施工队张某,进行“工程小包”按工程总价的20%至30%收取好处费。
在施工过程中,张某为获取额外收益,暗示工人偷工减料。
例如,本来只用两根导线管就可接几个插座,而施工队却用6根或8根导线连接几个插座,工程量一下子提高了两三倍。
本来是9股线的电线被施工队换成只有四五股线的劣质电线,造成水电布线不合理,重复布线,漏水漏电,降低电线水管质量等级等。
结果,房主张明翠女士入住后的一天夜里,忽然只听“哗啦哗啦”几声脆响,张小姐家卫生间一侧正面墙壁上的瓷砖都掉了下来。
后几经交涉,才发现这家公司恶意拖欠工人工资,造成工人们在施工过程中恶意高破坏,大肆将贴好的瓷砖被砸坏,电路剪断,木格窗、暖气片被锯断,已购买的部分五金配件、饰品等盗走。
张女士,一怒之下将此公司告上法庭。
社会网友大肆抨击此事,希望该公司能受到法律的制裁,还公民一个安心。
专家指出:
此公司主要失败在内部没有完善的管理体制,外部没有好的领导的体系,员工都追捧利润最大化。
2.2激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反!
这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外,企业要注重对核心员工的激励。
在企业中,核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工,他们有着高于一般员工的能力。
加强对他们,可以起到事半功倍的效果。
对核心员工的激励更要使用长期激励的手段,如股票期权、目标激励。
3广豪公司所存在的问题
3.1广豪公司情况简介
(例子)上海广豪建筑实业有限公司隶属青浦区水利局排灌所,公司从事工业与民用建筑工程,装潢工程,市政工程,建筑设计,建筑业务咨询,销售建材,金属材料(除专控)建筑设备安装,水利工程。
公司技术力量雄厚,质保体系完善,现拥有1265名职工的施工队伍,拥有较高学历和专业职称的工程技术和经济管理人员166名。
其中:
高级工程师8名、工程师46名、助工、技术员49名,会计师13名、经济师5名、助会及以下的45名,有熟练技能的操作工人378名。
人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体,是企业经营和发展不可或缺的。
市场经济条件下,人力资源也是商品,正常的人才流动对于企业优化人才结构,转变企业经营观念都是有益的。
但是,人才流失不止,吸引人才不力,人才断层现象严峻,特别是一些技术干部和带头人的流失,使广豪公司更是忧心忡忡。
由于广豪建筑实业有限公司属于典型的中国国营企业,在管理体制上还是延续着旧的管理方法,员工中大部分都是已经在单位工作10年左右的老职工,并且在一些重要岗位上担任的也是50岁左右的,中青年干部较少。
在笔者任职该公司财务的2年中,经常会碰到类似有些员工来了不到半年就辞职的情况,特别是一些前线施工人员,由于很大一部分是外来务工者,人员的流动更是频繁,甚至会发生上个月刚办好招工手续下个月就办退工手续的情况。
3.2广豪公司存在的一些问题以及问题存在的原因
针对这些不正常的人员流动,公司也采取了一些措施,比如提高待遇,提供外来员工宿舍等,也取得了一些成效,但要真正改善上海广豪建筑实业有限公司人力资源管理理念陈旧、忽视人力资源开发,重使用轻培养、人员进出渠道不畅,用人制度僵化、员工组织归属感不强,流失严重的现状,仍任重道远。
通过深入分析,发现具体问题如下:
(一)人才流失严重
人才流失的原因是多方面的。
从总体上分析,有主、客观两方面原因,主观原因有:
广豪公司多年来执行的是“统包统配”的用人制度,它要求人们具有“我是一块砖,生来任党搬”、“我是一颗螺丝钉,哪里需要哪里拧”的价值观念,而人的本性却是追求“人往高处走”自我价值实现的价值观念,即在市场经济条件下,传统观念与人本观念产生了冲突;客观原因有:
我国目前存在着人才短缺与经济发展需要大量人才的矛盾,人才结构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾。
具体分析起来,我认为人才流失主要有以下原因:
1、大多数员工一味追求高工资和高福利待遇。
上海广豪公司企业员工流动是绝对的。
据调查统计,41%的员工有可能会因为工资和高福利待遇选择跳槽。
由于这个原因流失的人才占大多数,这部分人低、中、高层的人才都有。
广豪公司多年来实行的都是结构工资制的薪酬制度,但实行结构工资制,不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系,做好定岗、定员等基础管理工作,还要建立岗位测评体系和绩效评估体系,因此需要付出较高的开发成本和执行成本,显然公司在这方面做的不是很好,很大一部分老员工仗着自己是元老做事不积极,对新进的人员指挥这指挥那,使得一些年轻员工产生不满,做的多甚至拿的却少,而且相比同行业的同岗位薪酬只能算中等,所以有部分的中青年人才选择了离开公司。
2、中高层员工追求自身价值的实现和潜力的发挥。
该企业多年的用人制度使得一部分人的优势难以发挥。
领导不肯放权,干部做事畏首畏尾,做任何事就要经过领导审批,工作环节增加,做事效率就相应地缓慢。
许多同事都认为上班像是在疗养,没有了与人竞争的能力,年轻的人才不甘就这样平淡地工作,希望闯出一番事业。
有些员工表示如果新公司刚进去待遇没有现在的职位高也没关系,只要能发挥自己的专长,将来必定能超过现在的成绩。
随着用人制度的改革,一些有专长,技术好的人士纷纷“跳槽”,去寻求适合自身发展的环境。
调查显示有34%的员工,直接或间接由于这个原因可能导致跳槽,这部分人中以中、高层人士居多。
3、高层人员出国谋求宽拓发展之地。
由于这个原因流失的人才也有一定数量,他们以高层次人才居多。
许多优秀人才苦于企业技术力量薄弱,生活环境差,再加上“出国热”的冲击,于是这些“骨干”便在朋友、亲戚介绍帮助下挺进国外。
据调查,这部分人员占9%。
4、社会主义市场经济体制的建立,为人才流动提供了优良的环境。
随着我国经济的高速发展,出现了“人才短缺”的现象,人才的短缺加剧了人才的竞争。
再者,多年的计划用人制度造成了人才结构不合理,而市场经济要求生产各要素都要合理配置。
人才流动已不可避免,社会主义市场经济体制的建立,正为人才流动提供了宽松的环境。
在市场经济体制下,国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才竞争,人才市场的建立和完善也为人才流动提供了极大的方便和可能。
3.3广豪公司企业人才流失的原因探讨
调查显示广豪公司有16%的员工,在这样的条件下选择了另择“东家”。
原因如下:
1、管理意识落后,存在盲目激励现象
目前国有企业中,企业间交流少,企业管理人员管理意识落后,对人才重视不够;由于历史、区域等原因,部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争,所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。
部分企业,口头上重视人才,习惯上却还是以往的一套;部分企业虽然建立了员工激励制度,也有专人负责执行,但由于没有其他配套的管理制度,使激励制度起不到应有的作用。
2、激励机制不科学,层次单一,针对性不强
按照需要层次理论,同一个人在不同的时候,也会有不同的需要,所以,企业对不同的人必须采用不同的激励方式,对于同一个人,在不同的时间,也应采用不同的激励手段。
目前企业中普遍存在实施激励措施时,并未对不同员工的需求进行具体地分析,而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,并且多年不变,激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式,在奖金分配中,企业为了避免矛盾实行平均主义,出现了奖金分配的“大锅饭”,使激励因素变成了保健因素。
员工晋升中,仅有晋升管理人员一条途径,没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇。
这种机制下,技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害,员工队伍中出现了干多干少一个样,不思进取、得过且过的不良现象。
3、激励机制不系统、动态性差,缺乏可持续发展思想
企业管理是一个系统工程,管理的各个环节是相互依存和相互影响的。
比如,激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系,若没有合理的分配制度和考核制度,就不可能有合理的激励机制。
目前国有企业在员工激励这一重要问题上,往往是头疼医头、脚疼医脚,实际操作中,常常是东一榔头西一棒,没有整体性激励策略和措施,致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。
同时激励机制的运行是一个动态的过程,实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施,企业发展的不确定性和纷繁复杂性,要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展、局部利益与整体利益的协调,优化并不断整合企业资源,实现人、财、物的可持续发展,这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变,并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。
(二)缺乏有效的激励机制
人才激励的方式有很多,精神激励,物质激励等,广豪公司一贯的激励方法是给予物质奖励,可是事实证明光给予员工物质方面的奖励是远远不够的,及时的精神激励也很重要,甚至比物质的激励更加能鼓舞人心。
广豪公司可以积极改善员工工作环境,还可以固定每隔一年时间对本公司的员工进行福利调整,增加员工对公司的归属感和认同感。
或者在员工取得一定的成绩后给予物质奖励,同时也给予精神奖励,可以举行员工表彰大会进行表扬,颁发荣誉证书等,提升员工的工作积极性和企业凝聚力。
(三)绩效考评方法不科学
绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。
正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极性,同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。
而在进行绩效考核评价时,要慎重地选取恰当方法,正确把握关键考核指标,对每位员工进行合理的考核评价,使得人尽其才、才尽其用。
因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。
广豪公司每上半年会组织一次全员工的绩效考评并以此作为下半年度的奖金发放参考之一,包括上级对下级,同级对同级以及下级对上级3等考评,但是“潜规则”影响深远,大家进行考评的考虑因素还是人际关系的好与不好,或者是该部门的下级对上级的评价各方面都很好,这就丧失了一个客观公正的评价。
长期恶性循环,对于广豪公司的良性发展是极为不利的。
4激励机制在广豪公司的革新
由于激励是领导的重要职能,也是管理学中的重要内容。
研究激励的目的就是以人为本运用激励,调动企业员工工作的积极性,激发他们工作的主动性和创造性,以提高工作效率,降低缺勤率,减少员工的流动率,提高员工的工作满意度,有利于人力资源的管理,有利于组织目标的实现。
4.1给予员工有趣及重要的工作、
每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。
对员
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