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人力资源
公司人力资源管理制度
第一章总则
第一条为保证公司人力资源工作顺利开展,为公司业务的发展提供人力支持,制定本制度。
第二条本制度各个章节分别适用于所有家辉公司正式员工、试用期员工和临时用工。
第二章招聘
2.1.招聘目的与范围
第三条为完善规范员工招聘录用程序,充分体现公开、公平、公正的原则,不拘一格选拔人才,制定本制度。
本制度适用于公司所有岗位。
第四条人力资源应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度,并不断拓宽招聘渠道,改进测试评价手段,降低招聘成本,提高招聘效率。
第五条人力资源负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。
第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指根据机会均等的原则,公司内部员工在得知招聘信息后,按规定程序应征,公司在内部员工中选拔人员的过程。
外部招聘是指在出现职位空缺时,公司从社会中选拔人员的过程。
第七条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、校园的需求见面会及媒体广告招聘等。
2.2.招聘原则和标准
第九条公司的招聘遵循以下原则和标准:
1)机会均等原则:
在公司出现职位空缺时,公司员工享有和外部应征者一样的应征机会。
2)双重考查原则:
所以招聘都需经过业务部门和人力资源的双重考查,经总经理批准后由人力资源发录用通知。
第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守,无不良记录,身体健康,具有大学专科以上学历(含),特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。
2.3.招聘申请程序
第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的人员需求计划,填写《年度人员需求计划表》经人力资源副总和总经理批准后留在人力资源备案,作为招聘的依据。
第十二条如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员,部门经理应填写《用人需求申请表》,并附新的组织结构图,经总经理批准后交人力资源。
2.4.招聘组织程序
第十三条内部招聘按下列步骤进行:
1)人力资源根据人员需求计划或《用人需求申请表》,人力资源发布内部招聘信息。
2)应征员工填写《内部应聘登记表》,和自己的部门经理做正式的沟通,并由部门经理和总经理签批后交人力资源。
3)人力资源接到《内部应聘登记表》安排和该员工面谈,并在《内部应聘登记表》填写相应的内容,签署意见。
4)人力资源安排应征员工和空缺岗位的部门经理面谈,必要时进行其它方式的测试。
5)人力资源和招聘部门沟通应征员工的情况,达成录用的一致意见后重新核定工资水平,报总经理审批。
6)人力资源将员工的调动信息通知员工本人、调入、调出的部门经理。
7)人力资源在调动信息发出后督促员工进行工作交接,并给予必要的支持。
8)人力资源在员工正式调入新岗位前更新员工档案。
9)如应征未成功,由人力资源负责将结果通知应征员工。
第十四条在没有职位空缺情况下员工调换岗位的申请参照以上步骤执行。
第十五条外部招聘按下列步骤进行:
1)公司各部门根据工作需要和岗位设置填写《增加人员申请表》反映部门缺员情况及增人要求及理由,上报人力资源审核后,报总经理批准。
人力资源根据批准后的申请表制定人员招聘计划,并负责联系有关部门进行招聘事宜,。
2)人力资源选择适当的招聘渠道发布招聘信息,收集人员资料(应聘人员填写《求职申请表》)收到应聘资料后,进行初步的筛选,然后交部门经理,由部门经理根据岗位任职资格确定需面试的人选。
人力资源负责通知初选合格人员来公司进行面试、笔试。
3)人力资源与需求部门协同组织应聘人员的面试工作,由人力资源、空缺岗位的部门经理或相关总监面试应聘者,填写《面试记录表》,也可结合具体情况组织考核,填写考核成绩记录。
必要的时候也可进行其它方式的测试。
4)面试/测试后人力资源和业务部门对应聘者的情况进行讨论,如必要提请总经理面试应聘者。
5)人力资源将《面试记录表》及考核成绩上报总经理,由总经理在《面试记录/评价表》上签署意见,确定试用员工名单,人力资源按名单向应聘者发出初步录用意向,通知提体检事宜,同时会通有关部门经理确定试用员工的薪酬水平。
6)人力资源确认应聘者体检合格后,发出正式的录用通知,并确认具体的上班报到时间,同时将上班报道时间通知部门经理,并抄送人力资源其他成员。
2.5.招聘费用管理
第十六条人力资源负责每年末制定招聘费用预算,并安排次年的使用,招聘费用的申请和报销需经过财务部批准。
2.6.招聘文件或表格
第十七条有关招聘的文件和表格清单如下,具体见附录。
1)《增加人员申请表》
2)《求职申请表及附表》
3)《面试记录表》
4)《招聘人员试用审批表》
5)《职员报到登记表》
6)《职员转正申请表》
7)《试用人员转正审批表》
第三章试用期员工管理
3.1目的与适用范围
第十八条为使新员工尽快熟悉工作,融入所属团队和公司文化,同时明确新员工在试用期期间,人力资源、所在部门和新员工本人的职责,加强试用期管理,制定本制度。
第十九条所有通过外部招聘加入公司和通过内部招聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试用期考察。
外聘员工的试用期一般为2个月,内聘员工的试用期为1个月,部门经理和人力资源经理可以根据试用员工的具体表现共同决定试用期,但最长不超过6个月,最短不少于1个月。
第二十条由公司提出的进行岗位调动的员工不需要新岗位的试用期考察。
3.2试用期管理程序
第二十一条员工的试用期管理按下列步骤进行:
1)外聘新员工的入职当日人力资源将为新员工安排一小时左右的入职培训,同时组织签定劳动合同;
2)有关需求部门经理为新入职员工确定试用期培训计划和目标;
3)在员工入职一个月后,由人力资源和部门经理分别与之谈话,评价新员工的工作业绩,并给予指导,了解新员工需要的支持;
4)新员工转正日的前一周,应完成述职报告,部门经理和新员工做转正面谈,向公司人力资源提交应聘人员的述职报告、《试用人员转正审批表》、《试用人员情况报告》,并签署意见。
5)人力资源将应聘人员的述职报告、《试用人员转正审批表》、《试用人员情况报告》转报公司总经理审批。
6)总经理批准转正的由人力资源向该员工发转正通知,并抄送员工部门经理,同时和转正员工进行转正面谈。
7)总经理没有批准转正的,由人力资源安排延长试用期、调职或办理辞退手续。
第二十二条试用期的员工由人力资源及需求部门共同负责培训、考查。
3.3试用期薪酬福利
第二十三条试用期工资按公司有关规定执行,试用期期间不发放各种补贴和奖金,不享受其公司福利;进公司工作不满6个月者,不发放当年度年终奖金,满6个月以上者按实际工作天数计发。
第四章临时用工管理
第二十四条本制度所指临时用工是指不在公司正式和试用编制内的由公司支付劳动报酬的短期雇佣人员。
第二十五条部门因业务需要增加临时用工的,由部门经理提出书面申请计划,交人力资源审核后报总经理审批。
第二十六条临时用工申请计划应写明用工事由、用工期限、用工人数、用工来源、是否需要公司提供食宿和建议工资水平。
第二十七条总经理批准部门用工计划后由人力资源会同用工部门核定临时用工量、用工时间和用工工资预算,报财务部和总经理审批。
第二十八条总经理批准用工工资预算后由临时用工部门按计划组织招募临时用工人员,用工部门组织签定临时用工合同,交人力资源审核后交行政部存档。
用工部门负责组织临时工工作和生活管理。
第二十九条人力资源按临时用工合同规定时间核定临时用工工作完成情况,并根据临时用工合同和实际临时工工作表现制作临时用工工资单,通知财务部发放临时用工工资。
第三十条对因临时用工发生的其他开支,由用工部门制作预算并根据实际支出的票据进行报销。
第三十一条公司不负责临时用工除用工合同规定的工资和开支以外的费用开支。
第三十二条对临时用工工作期间所发生的事故或其他因素造成的临时工伤残、死亡或财产损失,公司只承担国家法律规定的必要义务。
第三十三条对临时用工因意外给公司财产、声誉或正常工作延误造成的损失,由用工部门负责追索赔偿,赔偿额度视事件大小由用工部门、财务部或总经理决定。
第三十四条对临时用工给公司因盗窃、故意损坏公司财物而造成的公司财产、声誉或正常工作延误的损失,公司将严厉处罚,同时追究用工部门有关人员和部门经理的责任。
第五章考勤管理
第三十五条公司各部门必须严格执行考勤制度,设专人负责,公司行政部按时对考勤记录进行检查。
月末对全月考勤汇总核对并由部门负责人签字后,由部门于次月一日报公司行政部。
第三十六条工伤考勤:
职工发生工伤,必须在24小时内,由所在部门写出工伤报告,需要休息治疗时,须有县以上医院出具证明,报行政部核查后进行工伤考勤。
第三十七条病假考勤:
员工病假须持有县级以上医院出具的健康证明,由各部门负责人签字后进行病假考勤。
第三十八条员工请事假需填写请假条,一天以内由各部门负责人批准,二天以上报公司分管总监或总经理批准,请假条存行政部作为考勤凭证。
第三十九条产假(计划生育假):
员工休产假(计划生育假)须有医院出具的证明,经行政部审核后,按国家和公司的有关规定执行。
婚假、丧假、探亲假均报公司总经理批准。
第四十条员工上班未签到或迟到、早退二小时以上以及外出不请假等均按旷工处理。
第四十一条工资基金由人力资源管理,财务部监督,对每月实发工资总额,须经总经理审核后支付。
具体见《薪酬管理手册》。
第四十二条公司实行月工资制和职级工资标准,每月工作日按21天换算,每月8日发放上月工资。
第四十三条员工按规定境内、外探亲,休计划生育假、婚假、丧假期间工资、补贴(交通补贴除外)照发,奖金按实际出勤天数计发。
第四十四条女职工休产假和产假工资按生育保险的有关规定和待遇执行,不发放奖金。
第四十五条员工因工负伤休养期间,工资按工伤保险的医疗期和工伤待遇规定执行,不发放奖金。
第四十六条员工因病或非因工受伤休息时,在医疗期内,停工医疗不超过180天的,按本人基本工资的80%标准发放病假工资;累计超过180天的按本人基本工资的60%标准发放疾病或非因工受伤救济费。
全年累计病假20天以内者不扣发年终奖金;累计病假20天(含20天)~60天者,按实际出勤天数计发年终奖金;累计病假超过60天(含60天)者,不发放年终奖金;患大病、重病住院治疗者酌情处理。
xx公司人力资源管理全面解决方案(doc11页)简介
甲方:
xx公司
乙方:
乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实施。
戴良铁将组织有关专家、研究生及工作人员,在甲方长期驻扎,深入甲方实际,扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案,保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理制度过渡。
实施计划的基本次序及主要内容如下:
第一阶段:
一、职务分析(本次工作的切入点)
(1)、根据详细组织结构图,先运用抽样法,选取一些各部门有代表性的职务,运用"职务分析问卷"、"任务调查表"和"关键事件"等方法,获得职务分析的基础数据。
通过这一过程,使甲方人力资源工作人员、各部门经理与主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。
(2)、根据甲方的工作需要,分阶段、按一定次序将所有职务进行职务分析。
(3)、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及计算机软件,对所有职务的任职资格作出明确界定。
主要内容如下:
1-1职务分析调查表
通过职务分析调查表,获取以下职务信息:
1、每个职务的基本资料管理:
职务编号,职务名称,职务类别,所属单位,直接上级,定员人数,管辖人员人数,工资等级,工资水平,直接升迁的职务,可相互转换的职务,由什么职务升迁至此,其它可担任的职务。
2、职务描述:
将各职务的工作细分成条目,输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。
其中,工作基准的确定是一项至关重要的工作。
工作基准确定的基本原则是:
按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定,并尽可能采用量化指标。
3、职务要求:
最低学历,最低职称,适应年龄,适应性别,适应身高,适应体质,所需的专业训练,所需的上岗证书,所需的经验要求,所需的培训要求,适应性格,职业兴趣要求,智力要求,工作行为要求,气质要求,一般职业能力要求,特殊职业能力要求,领导类型,管理能力要求。
其中,适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、领导类型、管理能力的界定要运用戴良铁的"人员基本素质测评软件"来实施。
一般职业能力要求的种类、排序及需求程度"职务分析问卷分析系统"来实施。
1-2职务分析问卷
职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。
该表由80个项目或职务要素构成,这些项目可分为六个主要方面:
信息输入(员工在何处及怎样得到其职务所需要的信息)、心理过程(完成职务所需的推理、计划、决策等)、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等)、工作情境与职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其他方面(工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等)、职务的关键性。
每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中的需要程度、对工作的重要程度、对单位的贡献等。
通过这些项目的评定,自动判断一般职业能力需求的种类及需求程度,并通过各个项目对单位的贡献为职务定级打下基础。
1-3智力测验:
测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的智力水平作出界定。
1-4卡特尔16种个性测验(含测谎测验):
测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等方面的个性特征。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务的适合个性要求作出界定。
1-5职业兴趣测验:
职业兴趣分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。
通过对人的职业兴趣的测验,有助于被试选择适当的工作,搞好职业生涯设计。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的职业兴趣作出界定。
1-6气质测验:
人的气质分为四种类型:
胆汁质(烈性子)、多血质(急性子)、粘液质(慢性子)、抑郁质(小性子),对人的气质的测验,有助于帮助被试选择较适合的工作,有助于管理人员对被试的了解。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的气质类型作出界定。
1-7一般能力倾向测验:
测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的一般能力倾向作出界定。
1-8A型行为与B型行为测量:
A型行为的人对自己要求较高,经常定出超出自己实际能力的计划,完不成计划又很焦虑。
B型行为的人随遇而安,不强迫自己紧张工作。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的工作行为作出界定。
1-9LPC领导测评
对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评。
确定其是否适合在当前职务上工作,那些职务适合其工作,如何提高管理水平等。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的领导类型作出界定。
1-10管理能力测评
应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。
主要从以下三个方面进行测评:
1、对公文筐中提及的各个人员情况的认知。
2、对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知。
3、对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
通过对职务的一些熟练任职者的测评,对该职务适合的管理能力作出界定。
(3)、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳,编写出各个职务的职务说明书(职务描述与职务要求)。
(4)、确定各个职务的工作标准(绩效考核的重要依据)。
(5)、运用时间-动作分析、动作因素法、模特排时法等确定标准、高效、安全的工作方法。
(6)、编写各职务的"工作指导说明书"。
(7)、编写"职务分析方法与管理制度说明书"。
二、职务分级
在职务分析的基础上,按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等划分职务级别。
编写职务等级说明书。
实施方法和步骤如下:
(1)、通过职务分析过程中所做的"工作日记"、"工作日写实"、"职务分析问卷"和"任务调查表",确定各个职务的工作难易程度、责任轻重等,将工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等按一定的规则转换成相应的分数,经过多元统计分析,形成职务等级系列。
(2)、将上述数据的收集、处理过程,编写进职务等级说明书。
三、制定公开、公正、公平的绩效考核制度
结合甲方的实际情况,以职务分析中确定的各职务工作基准为基础,制定员工绩效考核制度。
要体现出以下几个方面的原则:
(一)、考核为充分发掘组织成员潜力、培训组织成员的基本素质提供依据,使每一个组织成员的成长和发展更适合于组织发展的要求。
(二)、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据,以便奖励先进、督促中间、惩罚落后,增强组织成员的公平感和成就感,调动组织成员的积极性和创造性。
(三)、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定,以决定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。
考核的主要内容应包括:
(1)、工作绩效。
应根据各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据,而不能用一种对所有职务都适用的、很模糊的考核指标。
(2)、能力。
考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。
参照职务分析中能力及能力需求程度的界定,判断任职者的能力发挥得如何,对应于所担任的职务,能力是否适合等。
(3)、态度考核。
包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、主动性、对公司政策的理解与支持等。
(4)、个人品德考核。
干部考核的重点在:
1)、能否处理好权利与个人利益关系;
2)、能否处理好上下级之间关系?
3)、能否处理好与外界的关系,树立企业良好的形象?
4)、能否协调好与其他部门的关系,很好地配合其他部门工作?
员工考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。
(四)、考核的方法要以甲方的实际情况为出发点,尽可能运用量化考核技术,使得考核结果有据可查,克服种种考核中的弊端。
●对于生产管理部门的职位,重点是制定先进、合理的劳动定额,通过对每个职位任职者劳动定额的检查,结合其它指标,实施量化考核。
如何制定先进、合理的劳动定额,可参照以下步骤进行:
1、收集原始资料。
将各项作业的工时消耗经过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。
可在以下方法中选用、结合:
A、写时与工时抽样。
用于收集准备结束时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间。
B、测时。
用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。
C、分析计算。
通过机床说明书、工艺规程等技术文件,确定各项作业的基本时间。
D、专题调查。
对某些工作内容进行单项的观察记录,通过分析整理得出实际的工时消耗与先进合理的工时消耗。
E、座谈访问。
通过召开有关人员座谈会,或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。
F、统计分析。
收集现行定额及定额完成情况的资料,用于比较和验证定额标准的水平。
2、整理分析原始资料。
A、用图解法判定工时消耗规律。
B、确定数学模型。
C、求解定额标准经验公式。
3、编制定额标准。
A、确定定额标准表的结构形式。
B、设计定额标准表的格式。
C、规定制表的误差。
D、排列影响时间消耗的因素。
E、确定工时消耗。
F、编写定额标准说明,确定修正系数。
G、验证定额标准。
H、批准审批
4、开发"劳动定额计算机管理系统"(第三阶段实施)
●对于技术部门、销售部门、行政部门的职位,可运用动态目标管理的原理和方法,对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。
具体内容如下:
一、什么是"动态目标管理"?
"动态目标管理"是一种可面向大多数类型组织的,运用计算机手段,以连续性的目标监控和管理为依托,通过系统的数学模型建立起动态竞争机制,引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标,以充分地挖掘出"人"的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所能够达到的满意运作结果的管理模式。
二、"动态目标管理"的理论构架
1、"目标"一词划分为两个层次:
第一层的含义实际上也就是"计划",它体现为静止的、绝对的定量目标;
第二层的含义则是一种先后次序,也就是每一个个体在整体中的相对位置,它体现为一种运动的、相对的动态目标。
2、上述两个层次的目标同时下达给每一个被管理单位或个人,促使其为了实现第二层次的相对目标而主动的观注其他单位目标完成的进度,以判断自己在整体中的相对位置,从而在比较和竞争的过程中自发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目标。
当每一个被管理单位和个人都这样做、或形成这样的意识的时候,该组织整体的目标也就自然而然的被不断推高。
3、"动态目标管理"的数学模型,主要实现三种目的:
第一是使各单位和个人不同性质的目标之间能够相互比较;
第二是使管理者及被管理者双方都能随时掌握各种类、各层次目标执行的进度,发现问题能够及时采取措施予以解决,从而可以更有效的预防或化解风险;
第三是使管理者的管理行为和决策能够建立在定量、科学、公平的基础之上,通过上述第二层次目标的最终执行结果来合理的确定资源的内部流向、实施公平的激励方式。
4、所有主要工作均被纳入上述"动态目标管理"体系之中,这样,该组织整体的运作就体现为每一个个体之间相互竞争、相互推进的良性循环,而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘出来。
5、由于每一个个体的潜力均得到充分的挖掘和发挥,因而,组织整体的最终运作结果就可以被看作是在现有条件下所能够达到的满意结果。
三、动态目标必须包含的内容
1、明确做什么;
2、要指出希望做到什么样的程度;
3、要有时间的限定和速度的要求;
4、要有明确的考绩和衡量的方法。
四、设定目标的原则
1、目标的设定要量化;
2、目标要经由上下级共同商定;
3、单位目标必须支持总目标,个体目标又必须支持单位目标,目标之间相互配合,才能够发挥出最好的效果;
4、单位目标之间应有平衡性,避免重复和不公平;
5、目标项目不宜过多;
6、适当设定一些共同目标;
7、目标的叙述要非常明确;
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