如何制定可行的培训计划1.docx
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如何制定可行的培训计划1
如何制定可行的培训计划?
作为一个高速发展的企业,A企业虽然比较重视培训,但如何制定可行的培训计划,尤其是一年的培训计划,让培训有条不紊,按部就班的举行一直是人力资源部人员苦恼的问题,由于没有规划性,导致现在企业培训中存在着很多问题,主要包括:
培训层次不均衡:
侧重高层培训,企业中层培训、基层培训很少甚至没有,有的只是零星几个培训,由此造成高层与中基层的差距越来越远。
培训形式欠妥当:
侧重集中培训,公司认为只有大家一起培训才能显示培训受重视,忽视平时的传帮带等,日常人员的工作难题只能靠员工摸索。
培训人员安排不佳:
培训人员的安排没有区分,公司常常认为,十个人也是听,一百个人也是听,既然花了培训费,就要让尽可能多的人听听,因此,常常是一场课程下来,所有的人都在听,有的人抱怨内容太深,有的感觉是小儿科的东西。
培训时间随意性大,时间紧了就培训,时间松了就不培训,老总要求紧了,培训的次数就明显增多,老总不太注意了,培训就松下来了。
确定培训指导思
俗话说“谋定而后动”,作为培训,一定要做好事先的规划,进行全盘、系统化的考虑,这样才不会出现以上这些问题。
否则,计划不周,培训虽然举行很多,培训效果仍旧会大打折扣,人员的满意度也不会很高。
因此,培训计划作为整个培训的行动纲领,必须要引起足够的重视,同时,要通过科学的设计,让培训计划真正可行。
设计培训计划前,首先需要确定指导思想,培训主要是解决人员的差距,促进企业的战略实施,因此,培训要突出企业的重点业务导向,把企业的重点课程和常规培训课程合理搭配;培训要考虑人员的现实情况,做到重点岗位和普通岗位的合理搭配,向重点岗位倾斜。
培训要让合适的人掌握合适的知识,而不是遍撒胡椒面,每个人都知道一些,每个人都不精通。
根据这些培训指导思想,我们确定企业设计培训计划的流程:
开展培训需求调查
有效营销训需求调研是设计培训计划的前提,没有培训调研,凭主观臆测来设定培训课程,这样的课程就没有针对性,培训也会让人员劳而无功。
这也是该公司培训问题的根源。
培训需求通常由三方面的因素来确定:
企业战略需求、岗位职责要求和人员绩效差距。
通常由人力资源部人员来具体实施,其他部门人员配合。
了解企业战略,需要积极征询公司管理高层的意见,这样不仅可以了解他们对公司未来愿景、经营方向及下一年工作的期望,对未来人才素质的要求。
还可以了解到企业战略对培训的具体要求,确定未来培训的主要方向。
同时,征询高层意见还可以得到公司对公司培训计划的承诺和鼎力支持,这对开展下一步的工作极为有利。
通过岗位职责了解培训需求,要以部门经理和岗位任职人员为主,他们对自己的岗位职责和任职条件最清楚,人力资源部起辅助和支持作用,主要是提供相关的工具。
通过安排岗位上下级的访谈和调查问卷等,就了解岗位对人员的要求是什么,了解现有人员的掌握的程度如何,了解人员的主要差距在哪里,差距是多少。
根据绩效评估结果,就能总结出人员的绩效差距在什么地方,差距的弥补需要哪种最恰当的培训手段。
然后根据公司的运营情况,来分析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。
绩效评估的培训需求也需要部门经理和人员一起参与,这样可以了解人员绩效差距的真实原因,避免人员把所有责任都推卸到培训不足。
通过三方面的汇总分析,就会形成人员的培训需求,而这是形成部门培训需求和公司整体培训的基础。
通过培训需求我们就会发现,不同部门的人员培训需求会很不一样,对同一部门不同层次的人员来说也不一样,譬如
有效营销营销部门,业务代表需要讲解产品的基本知识,基本的营销技能,如沟通技巧、推销技巧。
到了营销经理,重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等。
再到上层,营销总监的人员可能就要学习营销规划方面的内容了。
确定企业培训框架
通过分析确定了个人的培训需求后,由点及面,通过汇总每个人员面临的共性差距和不足,就形成了部门的未来培训重点;而根据部门共性需求和企业战略,就可以找出企业共性的问题,找到整个企业存在的短板和关键环节,从而确定企业未来的培训重点。
把这些关键环节解决了,培训就会为企业产生极大的价值。
如培训调查中发现的一些主要问题和相应建议:
有效营销根据培训需求,我们还可以设计企业的培训课程框架。
由于每个部门、每个人员的要求和差距都不一样,我们可以规划分层次、分部门、分类别的培训课程,如可分新员工/老员工培训、高层/中层/基层管理人员/操作人员培训、技术/营销/生产等专项培训。
确定了培训课程框架,就形成了一个培训课程库,并不是所有的课程都需要马上培训,而是根据企业的需要的轻重缓急,把合适的培训课程放在培训计划中。
制定培训计划草案
开展了培训需求,确定企业的培训课程框架和重点后,这时,需要由人力资源部人员先制定出一个初步的年度培训计划(包括培训主题、举办时间、培训目的、培训对象、人数、课时、预估费用等),然后邀请企业老总、各部门主管参与审议。
在审议中由人力资源部门对培训计划草案做一个简要说明,然后通过集体讨论的方式达成共识。
这样做的目的是确定培训的主要方向,培训不要犯关键性的错误。
这样也会确保培训计划是在各方面共同参与的基础上得到的。
让老总参与,使他对今后的培训方向、培训计划心中有数,进一步确定关键性培训的落实,他还可以调动各方面的资源来实施计划。
让部门经理参与,他们会对培训计划做出积极回应与承诺。
可以得到很多中肯的建议和意见,在今后的培训中也会得到各部门的密切配合和支持。
制定完整的培训计划
确定好培训计划草案后,这时还需要继续完成计划中的所有细节,培训计划才算大功告成。
具体的培训计划细节内容主要由如下几部分组成:
培训目的、培训课程、培训对象、培训讲师、培训方式、培训时间、培训经费预算等。
1、培训目的
每个培训项目都要明确目的/目标,究竟为什么培训,要达到什么样的培训效果等,这样培训才能有的放矢。
经过确定的人员培训需求通常就是培训主要目的。
培训目的要简洁,要具有可操作性,最好能够衡量,这样就可以有效检查人员培训学习的情况,便于以后的培训评估。
同时,针对一次培训目标不能太高,不能期望把所有问题都解决,可以针对人员差距设计可以阶段性提高的目标。
这样经过持续的培训,培训的最终目标也会达成。
2、培训对象
有效营销确定培训对象就是要针对什么人进行培训,哪些人是主要培训对象,哪些人是次要培训对象。
根据20/80法则,公司百分之八十的业绩往往由20%的人创造,因此,这些20%的人就是公司的重点培训对象。
这些人通常包括公司中高层管理人员、关键技术人员、营销人员以及业务骨干等。
这样,培训就不是遍撒胡椒面,而是把好钢用在了刀刃上。
确定培训对象另一方面是根据人员对培训内容的掌握程度进行分组或分类,把同样水平的人放在一组进行培训,这样可以避免培训课程的深浅不一、培训浪费的问题。
3、培训课程
培训课程来源就是由培训需求形成的培训课程框架,根据轻重缓急从中抽取安排。
同时,培训对象与培训课程相辅相成,培训对象决定了培训内容,培训内容也必须有合适培训对象。
根据两者组合,可以将课程分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。
重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训,或者是针对重点对象进行的培训,这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力,有效的弥补企业短板,因此这类培训需要集中公司资源、人力物力来保证。
需要公司人力资源部统一实施。
根据公司发展,重点培训的内容是不断变化的。
在很多企业中,管理人员技能欠缺、角色任职缺乏成了很大的一块短板,因此,管理人员技能就成了不少企业培训的重点内容。
除了重点培训之外,大量的就是常规性培训课程,如新员工培训、营销培训、生产培训、质量体系培训等等。
这些培训是人员胜任岗位职责必不可少,需要长年累月、不间断的举行,这类培训一般由部门统一组织,人力资源部协助;培训涉及面广、牵涉到几个部门的,或者是已经变成了企业短版的,由人力资源部统一安排和管理。
比如营销部和技术部都需要对公司的产品知识进行培训,这时就可以将“产品培训”安排在一起进行,就可以降低培训成本,节约企业资源。
另外还有临时性培训课程,这一般指面临突发性问题,需要临时增加的培训,或者是比较重要但不紧急,可以根据时间需要灵活安排的,如招聘技巧培训、税务筹划培训等。
4、培训形式
培训形式大体可以分为内训和外训两大类,其中内训又包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、学校学习、专业会议交流等。
从内容上说,涉及管理实践、专业技术的培训外训比较适合。
管理理念、技术日新月异,大部分企业内部训师的经验积累限于本企业,与外界结合度不高,不利于博采众长。
涉及到企业文化方面培训,最好由企业内部进行。
每个企业的文化价值观都不同,内部的人最熟悉,请外面的人来讲文化理念,有时甚至与企业现有价值冲突很大,得不偿失
从人员上讲,中高层管理人员、技术人员的培训以外训、进修、交流参观等培训方式较好,辅之内训。
而普通人员正好倒过来,以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
从具体安排上,应该是内训为主,外训为辅。
加强内训,一方面可以大幅度地降低培训成本,企业内训费用只是外训的一个零头;如内训可以大量安排花费少、受众面广的形式,如课堂培训、现场培训、音像资料培训等。
另一方面内训更可以提高培训的有效性,对于内部讲师的言传身教,切身体会,受训人员更能有效的接受和提高。
5、培训讲师
讲师可以分为外部讲师或者内部讲师。
涉及到外训,或者内训中关键课程、本企业人员讲不了的,都需要聘请外部讲师,对讲师或者培训机构的选择非常关键,直接决定培训成败。
甄选最主要的原则就是专业性和技巧,所讲内容是否与本公司需求对路;是否能充分调动学员的学习热情,而不是让人混混欲睡。
甄选时不能盲目求名气或价格。
合适的才是最关键的。
具体可以通过听取其他客户的反馈、试听、试讲等方式来进一步的了解。
在设计计划时,可以确定讲师的大体甄选方向和范围,等到具体培训时,再最后确定。
对大量的内部培训课程来说,主要是以内部讲师为主。
这类讲师通常包括中高层管理人员、业务骨干员工,对他们进行专业培训技巧方面的培训,可以有效提高他们的
另外,在外派培训时,可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。
聘用内部人员培训,一方面可以大大节约培训经费,另一方面可以形成一个稳定的内部讲师队伍。
6、培训时间
培训时间应具有前瞻性,不能等到需要培训时再培训。
要根据培训的轻重缓急来安排。
时机选择要得当,以尽量不与日常的工作相冲突为原则,同时要兼顾学员的时间。
一般来说,可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间等,这样的时间比较充裕。
另外,企业人员应规定一定的培训时数,从而确保培训任务的完成和人员水平提升。
具体来说,高层要比中层多一些,而中层要大于基层。
如摩托罗拉公司每年向全部雇员提供了至少40小时的培训,并逐渐将这一时间增加4倍。
7、培训费用
制定培训计划,必须进行费用预算,有效营销预算方法很多,如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额。
或根据公司人均经费预算额,乘以人数,得出经费预算总额等。
在预算分配时,往往不会人均平摊。
主要的培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术/骨干人员倾斜,高级经理及骨干员工提高了管理及技术水平,可以有效地带动普通员工提高工作能力,这种从上向下推动远比由普通员工从下向上推动要容易得多。
把以上各个培训要素考虑设计周全后,培训计划草案就变成了完整详细的培训计划。
这样的培训计划通过最后讨论定稿,让老总审核通过后,就成了指导企业开展培训的纲领性文件。
通过制定科学的培训计划,企业因为规划不周出现的各类问题就可以有效的避免,人员的培训满意度就会大大提升,培训就会有效的支撑企业的发展。
企业怎样制定有效培训计划?
许多企业的培训主管都开始按照常规在忙着制定年度培训计划。
尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张,但有些却难逃被老板“枪毙”的命运。
为什么会这样呢?
大都是因为没有真正落实“有效”二字。
通常,一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容:
计划给谁看。
任何工作都是一个说服的过程,培训计划首先要能说服高层得到认可。
计划给谁用。
培训目的是为了提高经营效益,受训者能够真正获益才是最终目的。
计划有无资金支持。
对很多企业来说,培训费都是一笔不小的开支。
即使计划再好,企业现有能力不足也是白费。
计划可利用的资源。
花钱要有“效率”,就要善用一切现有资源。
善于开发组合,便可节省开支。
计划要结合企业经营需要
培训计划一定要跟公司的经营结合起来,如果单方面满足群众的“喜好”,就成了“无本之木”。
因而,做好培训计划首先要了解企业经营的需要。
一般来说,企业希望培训首先是“长期战略”,能够满足企业长期经营对人力资源的需要。
对一个想要发展或正在发展的企业来说,“长期战略”至关重要,有时甚至能决定企业的生死存亡。
其次是“中期战略”,主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。
因而,几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效,以达成企业战略目标。
在公司内部,对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。
通过与管理高层的沟通,不仅可以了解他们对培训成效的期望值,对培训计划所持的态度,还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持,这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是职位目的,这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要,提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。
最后是个人目的,为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。
内容要贴近“群众”
计划虽然要满足企业经营需要,但最终参与培训的却是“广大群众”,因而闭门造车不可取。
制定正确的培训计划,首先就要检核去年培训计划实施情况,然后进行广泛调查。
进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。
问卷的设计一定要简单易答,能激发被调查者的兴趣。
前面也谈到,计划最终要经过高层的批准才能真正实施。
在征求高层意见的同时,也意味着了解到企业经营的需要。
对于职位技能的培训,除了使用调查问卷外,还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。
具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查,以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式,确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目,需向员工及其管理者调查,以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式,确定培训项目。
访谈一方面是为了了解需求,另一方面也是让被调查者参与进来,多一个同盟军。
最后要注重分析。
对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析,找出通过培训可以解决的方法。
不可否认,培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力,但是培训的效果一旦被夸大,成为包除百病的药方后问题就会出现。
对培训期望过高,会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。
争取资金支持
对有固定培训预算的企业,大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。
常见的比例为总销售额的2%到3%,以5%为上限。
对新公司、新部门,或新进人员较多的公司,预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司,可相对低一点。
但对多数企业来说,培训还是一个“奢侈”的消费,原因就是“经费”永远是短缺的。
作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划,一定要摸清底细,采取“要事第一”的原则,并善于将培训模块组合。
下面介绍一套“零基预算法”(Zero-BaseBudgeting,ZBB)以供参考。
零基预算法由美国德州仪器公司的彼得。
A.菲尔于1970年提出,首先由乔治亚州政府采用,取得了很好的成效后为企业界广泛使用。
零基预算法的编制和审批程序如下:
1、在审查预算前,项目主管首先必须明确组织的目标,并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚,建立起一套可考核的目标体系;
2、在审查预算时,一切活动从零开始。
凡是要求在下一年度开展的活动或项目,都必须递交可行性分析报告,以证明确有存在的必要,并提交具体的计划,说明各项开支要达到的目标和效益;
3、确定出最重要的事项后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;
4、编制预算,资金按重新排出的优先次序分配,尽可能满足排在前面的活动的需要,当资金紧张时,可暂时放弃一些项目。
零基预算法的优点是明显的,但也存在着一些缺点,如:
审查每一个项目是极其繁重的工作,所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来,真正做到“目标导向”,从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。
计划可利用的资源
优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程,并且大都有自己的企业大学。
根据企业自身的需求,设计出最适合的培训课程,创造最理想的企业学习氛围,这为整合企业资源,最大程度地提高培训效果起到关键作用。
完善而有效的培训一定是内外培训的结合,所以内训的地位不可小觑。
多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论,但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。
除了以上四个方面,培训计划的制定还有七大原则:
原则一:
培训计划必须首先从公司经营出发,“好看”更要“有用”;
原则二:
更多的人参与,将获得更多的支持;
原则三:
培训计划的制定必须要进行培训需求调查;
原则四:
在计划制定过程中,应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;
原则五:
尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划,尤其是学员培训时间上的承诺;
原则六:
提高培训效率要采取一些积极性的措施;
原则七:
注重培训细节。
总的来说,年度培训计划的创建难度并不是很大,只要遵循科学的方法体系,一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成,并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
培训需求分析是否有效决定了培训计划是否准确。
培训的需求分析是有方法的,掌握了年度培训需求分析的技巧,单项培训需求分析就更简化、更容易操作了。
合纵连横,启动工作
年度培训需求分析一般在11月份启动。
在进行培训需求分析之前,先在公司内营造一种氛围(条件允许的话,可以召开一次相关人员的启动会),让上至领导、部门经理,下至普通员工都有心里准备,有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里,引起每个人的重视,将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。
在进行培训需求分析之前要明确以下事项:
取得公司各级管理人员的参与和支持。
公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行,他们的意见往往决定了培训的大方向。
如果缺少了领导的参与,就无法获得他们对于培训的看法,设计的培训也不是他们所要的,保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要,直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。
同时,只有取得各级管理者的支持,才能保证需求分析的行政过程顺利进行,如培训需求分析面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时回收等。
培训本身并不能解决问题。
如果认识不到这一点,就会对培训抱有过高的期望,往往会产生失望的心理。
培训是通过提高员工的技能,改变员工的行为与习惯来解决问题。
把培训当成是万能解药非常危险,很多问题通过培训是解决不了的,一个有技能的员工也有可能无法胜任他的岗位。
明确绩效标准和衡量尺度。
员工的期望表现和现实表现之间的差距就是培训需求。
培训需求包含了企业的需求、群体的需求和员工个人需求三个不同的层面。
培训需求不是主管和员工的主观期望,也不是超过岗位要求的优秀表现。
如果期望一个普通的操作工讲一口流利的英语,从员工个人发展的角度来看当然是好的,但他的工作中根本用不到英语,因此就不是真正的培训需求。
找准端点,系统分析
培训必然为业务运营服务,因此,培训需求的分析首先要从业务需求开始。
要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工,每个人负责一个区域,了解相关业务,最后再汇总到一起,从而将培训需求分析进行到深处,真正做到想业务部门之所想。
在了解部门的业务之后,就要引导部门从业务需求开始寻找培训需求。
一般来说,可以从以下几个方面去分析:
企业/部门上一年度目标完成情况、下一年度目标。
企业的运营具有连续性,未完成的目标有可能延续到下一年度,如果不清楚企业上一年度目标未完成的原因,就会影响下一年度的业绩。
目标未完成的原因需要逐项进行分析,如果问题可以通过培训来解决就产生了培训需求。
同样,企业在未来的一年中会设定很多的目标,尤其是有很多新技术、新项目,这些对于企业来说是新的内容。
新事物的导入需要一个载体,培训正是起到了这样的作用,通过培训可以大大加快员工对新事物的认识和接收速度。
除了新的目标外,其它的目标也要逐项进行分析,分析在每项目标中培训扮演什么角色,如何帮助企业/部门达成目标。
分析企业/区域/部门的组织结构。
首先,了解部门的主要职责以确定部门培训需求的主要方向。
其次,了解部门的人数、必备技能、特殊技能、稀缺技能,以确定培训需求的数量及技能种类。
然后,清楚员工的年龄、学历、职位等信息,这些将直接影响到培训的内容、方式、深度与侧重点。
如果部门以管理人员为主,培训的侧重点多为管理类。
同时,要为公司后备人才发展设计相关的培训,这不仅关系到员工的个人发展,对公司的长期发展更为重要。
过往的培训记录。
查看以往的培训记录,一方面可以了解过去培训所取得的效果,更重要的是要了解哪些是需要重复培训的,很多培训不会一蹴而就,需要反复进行培训以达到良好的效果,如企业文化、员工岗位技能培训,这些是对员工的基本要求,此类培训的需求通常是每年都有,属于常规重点项目。
以过程保证结果
培训需求分析活动的有效性需要有完整的工作过程来保证。
培训需求分析过程的策划和设计。
首先要确定整个过程的时间及主要任务、负责人,要有完整的方案及行动计划,并且取得相关人员的认可。
其次,事先设计好培训需求分析过程将使用到的方法、工具和表格,要提前验证工具的有效性,要实用又简洁,便于操作。
培训需求分析数据的收集汇总。
培训需求分析最终要产生培训计划,分析过程中的数据尤为重要,要把了解到的培训需求准确地记录下来,并及时进行反馈与汇总。
数据收集的方法有很多种,比较有效的方法是调查问卷法和访谈法。
调查问卷可以根据企业特点进行设计,发至各个部门,让员工根据问卷中的内容进行填写,完成后交回给培训团队成员。
接下来,根据反馈回来的调查问卷进行部门走访面谈,主要访谈部门经理,使用访谈表,主要访谈从调查问卷得不出的培训需求或对理解不清晰的地方进行重新确认。
数据分析。
将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起,分析访谈数据,概述所有的访谈结果,汇总访谈的数据,寻找共同点,按公司、部门不同层面进行分析,可得出公司、部门层面分别需要的培训,具体人群与人数。
这些数据分析后就可形成培训计划的初稿。
在进行培训需求分析时,需要用到大量的相关信息。
如果有些涉及到公司的信息培训部门无法获取,就需要人力资源部统一归纳整理后提供给培训部门使用,如:
1、上一年度目标完成情况;
2、下一年度重大信息:
如公司年度目标;
3、上一年度培训完成情况;
4、上一年度绩效情况:
部门、个人绩效;
5、公司内培训资源库信息。
如何制定合理有效的培训计划
在完成了培训需求调研之后,就要制定年度培训计划。
在制定培训计划时,除了要参考《年度培训需求调研报告》以外,还要参考企业的其他与培训有关制度和规定。
比如有的企业有《培训制度》,有的企业根据ISO9000的要求制定了标准的《培训程序》。
这些都是制定培训计划的依据。
一、培训预算
1、预算的确定
在制定培训计划时,首先要考虑预
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