跨国并购中的文化整合基于上汽收购双龙案例.docx

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跨国并购中的文化整合基于上汽收购双龙案例

公司财务理论专题期末论文

题目:

跨国并购中的文化整合

——基于上汽收购双龙案例分析

摘要

随着我国整体经济实力的加强，我国企业也在不断地做大做强。

实际上，企业的发展壮大除了自身循环发展之外，并购也是非常重要的途径。

目前，我国企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。

然而，跨国并购的发展道路并不是一帆风顺，而是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想，铩羽而归，其中很大一部分是由于文化整合失败所导致的。

本文主要通过对上汽收购韩国的双龙汽车这一典型失败案例，从国家文化、商业文化、企业文化三方面进行具体分析，并结合实际理论和采取科学的研究方法，主要针对其在企业文化整合过程中存在的问题和不足，提供一些有建设性和可行性的思路或建议。

同时，指出一些在跨国并购过程中需要特别注意调整的地方，为以后我国的企业海外并购之路降低文化整合风险。

关键词：

上汽；双龙；跨国并购；文化整合

Abstract

WiththerapiddevelopmentofChina’seconomic,thenationalenterprisesarebecomingbiggerandstrongerconstantly.Asamatteroffact,mergerandacquisitionisalsoanimportantwayforenterprisestoexpandtheirscaleofoperationotherthanrecyclingofroutinedevelopment.Currently,therearemoreandmoremergersandacquisitions,especiallyinternationalones,occurringamongChinesecorporations.However,developingthroughinternationalmergersisnotaneasytogobutfullofhandicapsandhardship.Asaresult,mostenterprisesfailedtoachievetheirinitialgoalbecauseoftheirinabilitytomakeculturalintegrationstoalargeextent.Combinedwithpracticaltheoriesandfeasibleapproaches,thearticlebelowofferssomeworkablesuggestionsandideassoastodealwiththeproblemsappearingintheirintegrationprocess,mainlythroughadetailedanalysisabouttheacquisitionconductingbyShanghaiAutomotiveforKoreanSsangyong.Inthemeanwhile,weaimtohighlightseveralcriticalpointsthatisworthpayingattentionandmakingadjustmentsinordertodecreaserisksincross-culturalintegration.

Keywords:

ShanghaiAutomotive;KoreanSsangyong;cross-borderM&A;cultureintegration

目录

一、研究背景1

二、研究意义2

（一）理论意义2

（二）实践意义2

三、研究方法3

（一）案例分析法3

（二）文献研究法3

四、相关理论基础3

（一）跨国并购的一般理论3

（二）文化整合的一般理论4

五、国内外研究综述5

（一）国外研究综述5

（二）国内研究综述5

六、案例概述6

七、案例分析11

（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深12

（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够13

（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解15

八、借鉴与建议15

（一）并购前要充分了解被并购方企业的文化，作好文化评估15

（二）要重视制订整合计划16

（三）加强与员工，工会的沟通，赢得员工信任16

（四）要努力培养一批具备跨文化整合能力的管理人才16

（五）要实现企业的战略整合与文化融合的有机统一17

一、研究背景

在经济全球化的推动下，越来越多的企业进行跨国并购。

跨国并购是企业从小做强，走向全球市场的捷径。

并购专家Hogarty曾说：

“并购可以看成是一个充满风险的游戏，这是对企业很有吸引力的一种形式”。

正是如此，许多企业怀着1+1>2的梦想，开始自己的并购之路，尽管并购的失败率高达50%~80%，但有无数企业前赴后继。

图一，1999年至2009年间，全球企业和中国企业跨国并购交易额单位：

百万美元

（数据来源：

UNCTADcross-borderM&Adatabase；ThompsonFinance

）

由图可知，1987～2008年全球并购案件数量和并购额均呈现出稳步上升的趋势。

不过2001年以后全球并购波动性明显增强。

在2007年全球的企业跨国并购数量达到新的高峰10145件，交易额达到1.64万亿美元。

20年间，全球的企业跨国并购数量扩大了8.6倍，交易量扩大了16.8倍。

受经济危机的影响，2008年全球的企业跨国并购数量及其交易额均出现了下降。

随着经济的回暖，2010年全球跨国并购的交易金额高达2.55万亿美元。

相对于其他发达国家，中国的跨国并购交易起步较晚，在1988年中国企业并购外国企业的数量只有4件，并购额仅为1700万美元；中国在2001年加入WTO后，国内企业赴海外并购开始大幅增加。

2007年赴海外并购数量为140件，交易额为45.29亿美元。

而来自投资中国的统计数据，2010年中国企业跨国并购的交易金额达到1772.1亿美元。

随着中国经济的持续快速增长，国内企业越来越强，并在“走出去”政策的刺激下，中国企业海外并购进入了快速扩张期。

相信越来越多的中国企业通过跨国并购走向世界。

虽然很多企业都想通过跨国并购这条捷径，快速占领国外市场，这条路上也充满着坎坷与荆棘，有很多企业没能完成它们最初的梦想。

著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

如何做好企业文化的整合，是决定整个并购过程成败的关键。

二、研究意义

（一）理论意义

本研究用“上汽收购韩国的双龙汽车”这一案例探究并购中文化整合的难题，对企业跨国并购以及文化整合的相关理论有一定的补充和进一步完善作用。

1、丰富我国跨国并购文化整合的理论研究成果

中国经过了长期的建国前闭关锁国以及建国后被其他西方国家的封闭历史，直至1978年中国才开始实行改革开放政策，允许外资企业到中国来投资及中国的企业走出国门，但这是中国的跨国并购交易也不多，直到2001年中国加入世界贸易组织，中国企业才真正逐渐融入世界，走出国门并购外国的企业。

因此，我国学者对跨国并购的研究不多，而对于跨国并购中文化整合的研究文献就更加少了。

随着世界经济全球化的发展，改革开放的加深，中国企业的不断壮大，中国企业进行跨国并购的交易将持续增加，而关于中国企业跨国并购文化整合的研究将成为热门的经济理论研究课题。

虽然，在近些年来中国的学者开始深入研究跨文化并购、文化整合等问题，并取得了一定的成果。

但对于跨国并购文化整合研究这个领域，这些成果无论从数量还是质量方面，都属于初始期，还有不少需要努力的地方。

本文将通过研究中国上海汽车工业（集团）总公司收购韩国双龙汽车公司在文化整合方面失败而导致整个并购交易完败的案例，结合现实与理论分析其中失败的原因，为什么企业有关注文化差异并购最终还是失败了，双方在哪些方面需要有所改进，及该案例对双方企业和其他企业在以后的并购中需要注意哪些问题。

本文的研究结果可以丰富中国对企业跨国并购文化整合研究成果。

2、从文化整合的角度加深对企业跨国行为的研究

企业为了开拓国外市场，成为世界性的公司，在发展到一定阶段之后，都会进行海外投资——绿地投资或跨国并购。

中国企业的跨国并购与外国公司在中国并购的目的是有所差别的。

如今，中国企业的跨国并购是想更多从外国企业中获得国际化发展所需要的先进的管理经验、技术研发的能力，通过延伸价值链获得核心竞争力，摆脱现有的产业模式，提高企业产品的附加值。

案例中的上汽并购韩国双龙汽车的48.9%的股份就属于该类型。

从以往的数据显示，是企业成为国际型公司的重要方式。

通过跨国并购可以更快的帮助企业开发新的市场，更好的满足当地消费者的需求，但这也存在风险。

不同国家地区的企业的文化，差距都比较大，在企业并购中文化冲突的现象也比较常见。

企业的跨国并购过程大致可以分为三个阶段：

前期评估筹划阶段、中期谈判协商阶段和后期签约整合阶段。

从这个过程可以看出，最后的整合阶段将决定整个过程在最后能否完成。

而在整合阶段，不仅有人事分配、组织结构、企业战略等方面的整合，还有不同企业文化的整合。

而如何科学地进行企业跨国并购的文化差异风险的识别，如何整合企业文化差异保证企业顺利过渡产生协同效应，这些问题关乎着企业文化整合是否能成功，进而影响并购的成与败。

本文通过经典案例的剖析，可以使读者、企业从中领略企业并购的复杂性，有利于人们正确认识企业跨国并购要点，提高在实践中企业跨国并购的管理水平。

（二）实践意义

本文的研究为改进和完善“跨国并购”提供理论依据和政策选择，对于完善跨国并购实践经验，减少跨国并购冲突，提高公司并购的成功率，促进并购双方乃至并购市场的健康发展都具有重要现实意义。

1．有利于并购双方清楚认识到文化整合在并购中的重要性

著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。

有关企业跨国并购文化整合的研究，对跨国并购中盲目的行为有警示作用，帮助人们重视文化差异所带来的并购失败危险。

2．有利于提升公司经营绩效

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，因为企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而良好的企业文化。

如果企业可以在并购中处理好企业文化差异的问题，这将大大促进公司管理绩效的提高，更有精力快速融入当地市场，减少并购成本，获得更多地收益。

3．有利于跨国并购市场的壮大与发展，

良好的文化整合可以保证跨国并购市场的健康发展，也为企业的经济发展和管理改革有效性提供了保证。

文化整合是企业进行跨国并购所要进行的最重要的工作之一。

只有通过了解双方的文化差异，并采取措施消弭这些差异，才能成功地实现并购整合，从而推动企业并购行为的成功，使跨国并购行为真正推动本企业的发展。

真正可以通过跨国并购进入国际市场，在更加广阔的市场里不断壮大、做大做强。

三、研究方法

（一）案例分析法

在明确了研究动因和研究目的的基础上，本文以上汽并购双龙这一具体的案例为研究对象，积极收集并购双方的相关信息和数据，在对案例详尽描述之后进行深入分析，进而提出一些借鉴和启示。

通过具体案例的分析，能够突出跨国并购中存在的文化整合问题，从而能更好地提出建议。

（二）文献研究法

文献研究法就是查阅、收集、整理和分析已有的各种文献资料。

文献研究既是一种资料收集的方法，也是一种资料分析的方法。

通过该方法，可以对前人已有的研究作一个汇总与借鉴，对我们开展此次的课题十分有帮助。

四、相关理论基础

（一）跨国并购的一般理论

跨国并购理论研究的重点在于其发生的原因和所带来的效应，可以说跨国并购理论分为两个方面：

并购动因研究和并购效应研究。

跨国并购动因理论主要有

1．企业价值低估论

最早由Hannah.L.＆Kay.J.（1977）提出：

目标公司价值低估是跨国并购的主要原因之一。

2．产业组织理论

企业的最低有效生产规模，核心技术和政府对产业进入的限制，都可能对企业的行业进入形成产业壁垒。

而企业通过并购行业内企业，获得其生产能力，技术，可以有效地降低或消除行业壁垒，规避政策限制。

3．速度的经济学理论

速度的经济性是跨国公司采取跨国并购的重要原因。

美国企业家钱德勒（1999）提出，企业的经济效率不仅取决于转换资源的数量，还取决于时间和速度。

跨国并购可以迅速获得目标公司的生产能力，销售渠道，研发能力等资源，防止东道国原有厂商的报复，对后期进入其他跨国公司构成威胁，与新建相比风险小得多。

跨国并购效应理论

1．对股东财富的效应

许多研究早已证明，并购增加目标企业股东的财富。

研究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东的收益率为正30%,在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率相对低一些，为正20%。

Bradly及其同事（1988）对1963—1984年间发生的股权收购研究发现，目标公司的股东获得了并购中的大部分收益，在不成功的并购中，目标企业的股东价值也有不同的提升。

2．对就业的效应

并购的目标之一就是降低成本，从而往往伴随着企业的裁员和失业人数的增加。

（我们研究的案例中有涉及到裁员，所以这个理论可以用上）Lubatkin（1983）和Capron（1999）认为，基于资源考虑的并购会带来运营的协同效应，如规模和范围经济，这会导致裁员。

Chatterjee（1992）提出并购企业经理出于降低并购企业的低效率而裁员。

（二）文化整合的一般理论

1．文化适应论

管理学中的跨文化管理理论和文化整合理论是借鉴社会学，文化人类学和心理学等领域相关研究成果的基础上发展起来的，其中最具有代表性的理论是文化适应论。

J.W.Berry在总结前人研究基础上，将文化适应的定义概括为“两个文化系统内的文化因子向对方扩散而导致文化变化过程”，过程分为三个阶段：

接触，冲突和适应，整个过程发生在组织和个体两个层次上。

其中有四种文化适应模型：

融合，同化，隔离，混沌。

给文化适应模型从文化被侵犯一方的角度出发，来探讨被入侵方成员的文化选择倾向，其前提假设是群体成员有文化选择的自由。

2．2000年以来，国内学者开始较多地关注企业并购中的文化整合问题

例如陈乃怀（2000）认为文化整合是企业兼并的灵魂。

胡峰（2003）提出并购企业的文化整合战略有共生型，融合型，征服型和掠夺型。

苏喜军（2004）提出了文化输入，文化融合，文化创新和文化隔离四种文化整合模型，并指出文化整合模式不是孤立的，有时单独使用，有时要交叉配合使用，但对影响模式选择的权变因素未作具体说明。

吴隆增等（2005）认为应该根据并购的探索期，磨合期，碰撞期和拓展期的不同阶段特点选择不同的文化整合策略。

以上的研究者都继承了Berry的文化适应论观点，发展了企业并购中的文化整合模式。

五、国内外研究综述

（一）国外研究综述

国外的相关研究起步较早，人类文化学家霍夫斯塔（1991）的人类精神程序的划分和文化层次的研究，为跨文化研究提供了坚实的理论基础。

Scheider,DeMeyer（1991）通过实证研究表明，不同国家的经理人由于拥有不同的文化价值观，会做出不同的战略决策。

卡罗汉納等人的层次分析（KarahannaandEverestoandStreto,2005），则为跨文化管理研究确立了清晰的逻辑框架。

TerryBelhcwe（2000）认为文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，而实施文化整合是保证跨国并购成功的关键。

LaimonaSliburyte（2005），则研究了国家文化对兼并和并购影响的差异。

DavidM.Brock（2005）研究了在跨国兼并中如何发挥国家文化的协调作用。

（二）国内研究综述

赵曙明（2001）用人力资源开发和管理的眼光，认为应摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞，还应从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。

顾卫平、薛求知（2004）从契约观和资源观的角度来定义跨国并购文化整合，提出文化差异不只是带来文化冲突，还可以创造文化价值。

李雄诒（2005）通过分析跨文化企业在中国的发展状况以及跨国企业内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生的原因，依据跨文化管理理论，针对跨文化企业存在的问题提出了跨文化管理的步骤以及战略对策。

姚孝军（2006）从员工的心里契约方面研究，提出管理者需要具有高度的文化敏感性，要认真研究本地文化的特点，接受和尊重这种新的文化，清醒地认识员工将形成怎样的心理契约，员工的心理预期没有得到满足又会有怎样的后果产生。

符瑞光（2009）在跨文化管理理论基础上阐述了跨国公司进行跨文化整合的动因，分析了跨国公司跨文化整合面临的障碍，并对跨国并购中的跨文化整合策略进行了探讨。

高诚、刘巍（2010）认为在国际化背景下，了解跨文化管理的一般理论严谨和识别文化冲突，以及选择适宜的跨文化管理策略，是我国企业国际化成功的关键。

翟静（2011）从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估与企业跨国并购过程中的功能与作用。

通过总结发现，国内外学者对跨国并购的文化整合研究角度涉及到了：

文化的差异性、人力资源管理与开发、契约观和资源观、员工的心理契约、跨文化管理理论、组织文化等各方面，取得了很大的研究成果，为企业的跨国并购提供了理论方法指导。

本文研究的目的是在吸收、借鉴国内外对跨国并购文化整合理论和实践研究的基础上，结合我国企业实施跨国并购的实际案例（上汽收购双龙），总结其中失败的原因，分析实现文化有效整合的具体策略，希望对我国企业的跨国并购起到一定的借鉴作用。

六、案例概述

被收购方：

韩国双龙汽车公司，来自韩国，其前身为创立于1954年的河东涣汽车制造厂，当时朝鲜战争刚刚结束，双龙在美国Willys专业军用越野车公司技术援助下建立，经过近60年的发展，成为现在的双龙集团。

其一直以来以制造和销售SUV与豪华轿车而闻名。

收购方：

中国上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。

收购时间：

2004年10月28日

成交价格：

5亿美元收购双龙汽车48.92%股份，成为最大股东

整合状况：

2009年初，双龙申请破产，整合以失败告终

详细案例：

收购前：

双龙汽车公司创立于1954年。

1997年，双龙因资不抵债被大宇集团收购。

1999年，大宇集团解散之后，双龙被分离出来，成为独立的上市公司。

独立之后，由于经营管理不善，双龙一度陷入债务危机，企业濒临破产。

自1999年起，双龙债权团便开始探讨出售双龙股权，以便收回债权团投入的资金。

2003年下半年，双龙汽车债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，并邀请海外企业前来投标，从中选择合适的购买对象。

参加竞标双龙的外国企业有十多家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团以及印度的塔塔集团。

2004年7月，以韩国朝兴银行为主的30家债权单位组成的债权团举行会议，以投票的方式决定双龙汽车公司股权的优先买主，上汽被债权团选中。

当时的双龙，经过几年来的结构和经营战略调整，已经实现了扭亏为盈。

2003年，双龙汽车公司连续第三年实现盈利，销售额达到了约29亿美元，营业利润和纯收入分别为2.56亿美元和5.1亿美元。

到2003年9月，双龙汽车的负债率减少为12亿美元，自有资本上升至了10亿美元，负债率降到了历史最低水平。

双龙汽车公司是在经营状况明显改善的情况下将股权出售给上汽集团的。

收购中：

但是“在上汽收购双龙之后的短短一年里，韩元就升值了25%以上，这对双龙产品出口欧洲市场造成了一定的压力。

”蒋志伟称，一直以来，欧洲是双龙汽车最重要的出口市场。

政府调整了对SUV税率优惠的政策，将原本享受优惠政策的SUV车从商务车中分离出去，而SUV是双龙最主要的车型。

双龙汽车同样未能躲过不断攀升的油价的侵袭，蒋志伟说：

“特别是柴油价格上涨，使原本在柴油机领域有所专长的双龙汽车也面临汽油、柴油价格相差不大的局面，而韩国国内的SUV市场也因此有所萎缩。

”双龙的产品结构单一，导致SUV车型销售滑坡之后，双龙缺乏市场接受的可替代的其他车型产品。

之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。

同时，上汽对未来没有做出正确的估计统计数据显示，在过去4年里，拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万到15万辆，远远低于其它韩国汽车厂商。

双龙2008年汽车总销量为9．2665万辆，比2007年减少了29.6％。

其中12月份的销量同比降幅高达50％以上。

双龙要想维持目前的正常运转，包括内销和出口在内，每月至少要销售1.1万辆汽车。

但是，2008年年下半年，双龙汽车的月销售量仅为3800辆左右。

时间过得越久，亏损就会越严重。

资料还显示，汽车生产的人工成本通常是汽车零售价格的10%左右，而双龙生产每辆汽车的人工成本却高达汽车零售价格的20%以上，亏损在所难免。

上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，还帮助双龙在中国国内建立起了相应的销售渠道，然而中国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在中国也没有打开销路。

金融危机爆发，更是让双龙雪上加霜，导致其现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的悲惨境地。

为此，上汽与双龙管理层一起，拿出了整改计划，希望以此来帮助双龙走出困境。

收购后：

2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元（约1130韩元合1美元）、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。

2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。

经过艰苦努力，双龙公司终于于2007年上半年实现扭亏为盈，净利润为155亿韩元（约1.24亿元人民币）。

数据显示，双龙汽车在2007年上半年共销售汽车69755辆，比上年同期增长13.2%;韩国国内销量同比增长4.7%，海外市场出口量则增长了21%。

这与上一年净亏损额高达1959亿韩元（约合15.3亿元人民币）的业绩形成鲜明对比。

双龙公司7200多名员工在2008年元旦前夕分别收到了100万韩元（约合7800元人民币）的礼物。

这是双龙汽车在年底发放给全体员工的奖金，真可谓一派喜气。

但是，由于金融海啸不断蔓延，令双龙汽车遭遇前所未有的危机，2008年的销售业绩急转直下。

统计显示，双龙2008年的总销量为9.27万辆，其中韩国本土的销量为3.92万辆，出口量为5.35万辆。

与2007年同期相比，其销售总量下降了29.6%。

这直接导致双龙汽车的经营举步维艰。

事实上，从8月开始，双龙汽车在韩国国内的销量下跌的很厉害，已降到了月均2000多部。

12月份的销量仅为5540辆，其中出口量为2587辆，与2007年同期相比下降了52.5%，公司正常的经营活动已经无法运行，不得已停发了员工12月份的工资。

为缓解压力，自8月以来，双龙公司只有白天一班员工工作，每月能够生产汽车5000余量。

现在昼夜两班员工正常的生产规模为每月1万至1万5000辆。

上汽集团认为双龙公司的销售情况即使到了明年也无法好转，因此要求辞退除了白天出勤的员工（约2500余人）以外的多余员工。

根据上汽集