商业运营管理计划书.docx

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商业运营管理计划书

商业运营管理

公司组建模式

（光谷世界城运营管理计划书）

光谷世界城运营管理计划书

序言

商业地产项目只有通过良好的整体运营，才能体现真正的商业价值，像本项目这样的大型商业地产项目，因为其开发盈利模式的原因，运营管理过程中牵涉的关系和环节都比较复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。

商业运营管理公司组建的重要意义，就是要代理协调各种复杂关系，代理产权不同归属的物业或无产权的资产进行运营，整合各种内外的资源进行利用，使所管理的商业物业在整体上往良性循环和升值的方向迈进。

本计划书结合本人从事商业运营管理的浅薄经验，综合各大商业地产项目的发展情况，整合编写而成，旨在为项目即将起步的运营管理提供参考。

第一部分

商业地产项目运营管理核心理念

一、商业运营管理公司组建模式

本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。

本计划书建议：

由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。

单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的：

1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产

2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值

3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺

商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。

商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。

各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。

二、商业项目运营管理的理念

商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售推广、商业服务开展的平台和载体，所以，开发的最终目的是要进行运营管理；也只有通过整体运营，才能真正体现商业地产项目开发的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，是产权所有者的利益得到最大体现的保障。

鉴于本项目的实际开发盈利模式以销售为主，无论是组建或外聘运营管理公司对项目进行运营管理，在运营管理过程中所涉及到的关系和环节都比较复杂，其体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。

本项目要借助专业的商业运营管理的开展，实现销售旺、招商旺和运营旺“三旺”，达至开发商赢、管理者赢、投资者赢、运营者赢等多赢的开发目标，在运营管理中，开发商、管理者、投资者、运营者和消费者形成良性循环，缺一不可。

三、商业项目运营管理的内容范畴

商业项目的运营管理从内容范畴来说，主要包括以下四大部分：

商业运营管理公司组织架构和功能设置

商业运营管理公司的运作模式

商业项目日常运营管理工作

商业项目整体运营推广

四、商业运营管理的目标

1、建立一个高效高素质服务良好的商业运营管理团队

2、建立一个具备良好营商环境的商业中心

3、建立一个具备良好品牌形象的商业中心

4、打造一个具有良好市场升值前景的商业中心

第二部分

项目商业运营管理公司组建模式与功能架构

一、商业运营管理公司筹建的必要性

（一）开发遗留资产价值的交接与核算

在光谷世界城的整个开发进程中，会有不少产权资产和无产权资产成为开发商遗留资产，这些资产如下所示：

1、一期项目中，销售部分的物业主要为四栋联体商场的首层和二层外，三层和四层主要进行招商公开租赁。

2、商场室内外广告位等无产权资产，这部分广告位面积大，数量多，分布广

3、室外及地下停车场，也成为开发商自有产权资产

4、为运营推广而设立的网站信息中心等软件产业

5、配套的仓库

6、室内外各类多种经营点的设立和租赁

以上都是在开发本项目中产生的遗留资产，这些资产不可能靠开发商自主进行运营和管理，必须要组建专门的商业运营管理公司，来为这些资产进行精心的运营管理，使这些资产能够产生现金流，为开发商提供良好的收益来源。

当然，以上一些遗留资产，如广告位、多种运营摊点等无产权资产和停车场、仓库等有产权资产，在组建运营管理公司时也可以把这些资产注入运营管理公司，这样运营管理公司注册成立时，就拥有自己的自有资产，使运营管理公司能更好的发挥管理职能，收益来源渠道较多，维持日常运转有一定的保障。

（二）确保项目的运营兴旺和持续发展

项目销售与招商的成功，远远不是结束，相反，只是一个开始，必须要通过精心的筹划运营管理，使世界城在开业后稳定运营，走向兴旺之道，并且能够进行持续的发展，实现开发商、投资者、运营者等多赢的目标，这才是一个商业地产项目良好开发运营观念，任何短期利益行为，都会给项目整体带来不可估量的负面影响。

所以，要确保项目后续运营的兴旺发展，就必须组建专业的运营管理公司，专门负责项目的商业运营管理。

（三）为二期和三期的持续开发提供强大动力

光谷世界城的开发总面积120万㎡，规划以主题特色及完整机能的九大组团，由一条1350米的世界最长步行街串联为一体，规划的商业规模达40万㎡和80万㎡的高档住宅。

其中一期开发仅16万㎡，可以说，一期开发只是一个开始，后续还有巨大的开发量。

一期开发一旦建设完毕，必须要依靠良好的运营管理来做旺商场，使一期实现真正的商业价值。

如果后续开业运营失败，必将对项目后续开发产生难以挽回的负面影响。

另外，通过一期的良好运营管理，使投资者、运营者等获得了理想的经济收益，同时建立了一个专业和经验丰富的运营团队，对二期和三期的后续开发、招商、销售乃至运营管理的巨大促进也不言而喻。

所以，必须要有专业的运营管理公司，为项目整体开发进程服务，二期和三期的持续开发才有足够的动力来源。

（四）协调各方面的关系

商业物业销售后，项目因产权分散，商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者和消费者等多个方面的利益关系，其整体的运营管理将会遇到不少问题，需要成立专门的运营管理公司，协调和调控好各方面的关系，才能把商业物业整体的运营带动起来。

（五）开发商自身可持续发展的需要

1、令商业物业“保值、增值”，盘活开发商的固定资产。

要解决商业物业如何“保值、增值”，吸纳有全盘规划和商业专业知识的运营性专业人才，实行专业运营管理，有利于使房地产公司物业及商业项目持续稳定的发展，在投资市场成为炙手可热的投资品，盘活公司的固定资产，并使之“保值、增值”，为公司带来稳定的收益。

2、运营管理公司和开发公司分工明确，发挥各自专长

运营管理公司负责运营管理，开发公司负责开发，分工明确，能发挥各自专长。

优化资源配置，配合集团公司走专业化发展道路。

3、增加资金运作途径

运营公司专业运营商业物业，为项目后期发展打造好产业链中的物业运营一环，同时增加了资金运作的新途径。

4、专职处理商业物业问题

运营公司专业运营商业物业，处理可能发生的各种问题，避免房地产公司直接面对商业物业的问题，使房地产公司在后期开发中轻装前进。

5、商业领域的长远发展

运营公司专业性强，专职于招商、运营管理，能给租赁客户信心，使商业项目能持续稳定的发展，有利于公司在商业领域的长远发展。

二、项目商业运营公司组建模式

（一）商业运营管理两大工作内容

1、物业管理

Ø世界城物业的硬件设施进行管理维护，包括了建筑硬件设施、设备和水电工程等设备的维护和保养

Ø安保和消防系统工作的开展

Ø清洁、绿化及其他维护等一系列工作

Ø物业服务的相关工作

2、运营管理

Ø世界城的日常管理服务工作

Ø商户的维系和调整

Ø世界城的形象包装和推广

Ø租金收取和业主的维系服务工作

可以说，在项目的运营管理中，物业管理是运营管理开展的前提，运营管理是物业管理的提升、发展和利润体现。

在实际运营管理中，两部分是紧密联系，不可分离，如项目的日常服务管理工作，既体现了物业管理的内容，又体现了运营管理的要点，物业管理中处处渗透了运营管理的特征，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

以上两大部分内容中，运营管理是核心，物业管理是围绕运营管理来服务的，从功能配置上从属于运营管理。

（二）项目运营管理公司组建模式

运营管理公司组建有以下几种模式（本人将通过几种管理模式的利弊分析对比，根据本项目的实际情况，选择一种最适合的管理模式）

1、物业管理于运营管理分离，由不同企业公司主体进行操作

这种方式虽然能发挥专业公司的优势，但由于两个工作范畴之间的关联性紧密，导致两个操作主体之间的工作内容必然存在交叉和重叠，因此部分责、权、利关系易于产生混淆，容易产生矛盾，从而引起物业管理公司与运营管理公司互相争夺利润、推卸责任，各自为战，极大的打击了经营户的经营积极性，商户不知道出了问题，找谁？

谁负责解决问题？

对项目的顺畅运营和持续发展大为不利。

以广州一家SHOPPINGMALL为例，该项目自开业，尽管项目整体是开发商自有物业，物管工作由物业公司负责，运营工作由商业运营公司负责，物业公司和商业运营公司都是开发商属下的子公司，但实际运作中涉及两间公司的部门多，环节冗长，手续繁琐，效率低下，而且因为利益关系产生了很多冲突和矛盾，结果由于相互之间的不配合和不理解，令双方的工作协调和对商户的管理在实际操作中都出现了种种问题，甚至使商户和管理方矛盾激化，一度影响了商场的正常经营。

后经总公司对管理机构进行调整，将物业管理公司撤并为运营管理公司下属一个部门，才逐渐扭转了项目在运营管理中出现的种种弊端。

由此可见，此模式不可取，仅能作为短期的过渡形式。

2、物业管理由物业公司负责，运营管理由专业公司提供顾问意见或驻场代表，由物业公司进行统筹操作。

这种方式避免物管与运营工作分离对实际操作工作带来的一系列问题，使各项的管理和经营工作开展得比较顺利，另外也能够在一定程度上得到专业公司的意见，以弥补物业公司在运营工作上的欠缺。

这种模式在很多SHOPPINGMALL项目中被采用，如目前较为成功的“天河城”，当时他们聘请了“第一太平戴维斯”作为管理顾问公司，在运作了一段时间后，虽取得一定成效，但并不显著，故后来逐渐弱化此合作模式。

毕竟，这种合作多以甲方支付顾问费为前提，令专业公司“旱涝保收”，另一方面由于专业公司没有争取更大利润的动力，没有融入真正的经营活动中（如停车场的经营），故其专业意见或多或少存在着不到位或建议实施走调的情况，至于驻场代表的做法也会存在着人手不调不足的状况。

因此，目前很多项目更多的考虑利用专业公司品牌作用，借用其丰富的客户资源促进招商或销售工作，而实际利用其专业意见仅限于项目前期而已。

3、聘请专业公司进行全面运营管理工作，即实行专业公司承包做法，开发商每月收取固定费用，至于管理公司的盈亏由专业公司负责。

这种方式的好处是可以最大限度的给予专业公司运营管理的空间，专业公司承包工作包含了物业管理和运营管理两大部分内容，可发挥其专业优势，且开发商也可有固定的微利回报；但从另一角度来看，作为项目的大业主（开发商）对项目运营管理的监控力度较小，且当项目出现经营不善，商户拒交租金、物管费等问题时，开发商不仅会收不到微利的回报，更可能需出面收拾残局。

当然，这种模式也有成功和失败的案例：

如广州天河宏城商业市场就较为成功，由专业公司进行操盘，令该项目的热度不断上升，业主得到了理想的回报；而广百新翼同样采取过这种模式管理负一、二层，结果出现了双方解除合作的局面。

可见，这种模式在一定程度上受开发商和经营者心态的影响，如果是开发商对由专业公司操盘会产生较大利润存在很大希望，忽视商业经营规律，这样很可能会失望而归，而如果专业公司的经营管理较为短浅，限于眼前利益，那么结果也