施工企业成本控制与管理体系.docx
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施工企业成本控制与管理体系.docx
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施工企业成本控制与管理体系建设
(公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素,在调研、记录、初步构思的基础上,再起草、征求意见、讨论修改、完善)
一、项目成本管理目标方圆图
人工费
机械费
现场经费
签证索赔收益
技术进步收益
市场机会收益
周材费
材料费
环保
安全
质量
工期
管理效益
结算效益
经营效益
目标成本
结算总价
实际成本
合同造价
责任成本
项目成本管理目标方圆图
通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。
宏观目标:
1、增三效:
通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。
2、控五费:
材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点,其中材料费占比最大,人工费重要性居首,机械费反映施工组织的合理性,现场经费是综合管理水平的见证,周材费是现场管理能力的体现。
3、定五价:
以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定各个阶段的五个价格,以价格体现效益。
4、以实控虚:
实线是目标界限,虚线是预期结果,用动态管理的方法以实线控制虚线,达到提高效益的目的。
5、成本优化:
通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。
二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施
(一)组织措施:
通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各部门、班组所承担的降低成本指标,用结果考核来落实成本责任制。
组织措施的核心是落实成本责任制。
项目成本管理实行项目责任制,由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员,项目经理的考核目标由成本管理部门下达。
(二)技术措施:
技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
(三)经济措施
由成本经理负责,制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。
分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。
如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
四、基本框架(结合公司管理架构制定)
五、项目成本管理流程示意
质量控制
进度控制
成本控制
成本预算
成本计划
成本分析
成本分析
改善成本对策
工程决算预测
预算差异分析原因
成本计算
施工原始资料记录整理
施工
施工安排、资源供应
施工组织设计与施工预算的编制
投标、承包
施工项目成本估算
六、权限与职责
1、企业管理层(总公司,南部公司?
)
项目成本管理决策的核心,其职能部门是成本管理中心,确定项目合同价格,审定项目成本计划,并通过项目管理目标责任书,确定项目经理部的成本目标。
工作内容:
制定目标成本、项目责任成本,即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。
工作职责:
——加强企业内部定额、预算、结算、管理;
——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及合同的管理;
——加强项目成本核算制,对项目成本管理情况进行监督检查;
——加强变更、签证、索赔的指导与管理,提升结算效益;
——建立健全成本管理原始记录;
——做好成本相关统计分析工作;
——建立督导实施成本管理责任制度。
2、项目经理部(泽国项目)
是项目成本控制的核心,按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。
工作内容:
制定岗位、班组的责任成本,即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。
——执行项目成本管理计划,实现项目成本管理目标
——优化施工组织设计,技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本的措施
——根据工程进度计划,确定项目计划成本,根据财务制度和会计制度的有关规定,建立项目成本核算制,并按月制订成本计划,确定成本控制目标,分解项目计划成本,量化并落实到班组或责任人,明确各岗位成本责任并有效组织实施。
——编制月度工作计划,合理组织各生产要素,安排施工生产,及时上报各类报表
——编制项目经理部有关费用开支的内控制度,并上报公司(分公司)
——组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作
——工程进度款的计量和回收
——办理分包工程付款的计量,材料的出入库手续
——提供有效资料,向业主办理变更、签证、索赔及工程结算
——组织发包结算的初审,并及时上报公司(分公司)办理复审
——协助进行工程盘点和材料盘点
——按月对项目成本进行核算与分析
——召开项目经济活动分析会,总结成本节超原因,提出成本降低改进措施
——提供有关资料,协助公司(分公司)进行项目成本的监督、检查和考核工作
——在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析,以确定项目结算目标和底线。
3、分包/班组(分包商)
承包成本,即工费、料费、机械费。
4、成本管理岗位职责
编制项目成本规划,并按批准的规划负责实施;
编制两算,办理项目增减账,负责外包和对外结算;
提供分部工程量统计表,进行工程变更的成本控制;
根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案,并按批准的实施方案督导执行;
参与编制施工组织设计、优化施工方案,负责落实各项技术节约措施,提供技术措施节约实物量报表;
核对施工任务单,严格控制定额用工;提供人工分析表,核发工资、奖金、外包应付账单等;
参与编制各类施工进度计划,参与签发施工任务单;协助控制施工工期,负责做好项目统计工作;
协助编制各类机械台班使用计划,收集各类机械实际使用台班资料,提高机械完好、利用率;参与外来机械的租赁费的控制;
参与编制各类材料需用计划,审核限额发料、进料验收及台账记录,提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料,控制材料采购成本;
控制质量成本,提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料;
负责项目行政事务费用支出的统计工作;
敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施
编制项目目标成本,正确、及时核算项目实际成本,及时提供成本资料,进行分部、分阶段的三算分析,编制成本报表;
(岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同,可设成本经营副总、成本经理、成本专员等,小项目可由现场其他人员兼任,分公司成本部指派专人协作)
七、招标采购
1、物资采购
分集中采购和分散采购
集中采购
完全型采购模式:
设立专业采购团队,对所有项目进行集中采购,形成规模效应,有效降低采购成本;
管理型采购模式:
将其中部分内容或主要内容进行集中招标,部分内容由项目部或分公司自行招标,但须坚持执行统一采购标准和流程;
委托型采购模式:
适合合作项目采购,公司与合作方签定协议,互相实行有偿服务,在比较资源和价格等的基础上,分别代为采购对方相对薄弱的项目内容,以达到降低采购成本的目的。
分散采购
由项目部、分包商自行采购,其采购目录须经成本管理中心审批,采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案,所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。
2、专业分包、劳务分包
1)招标方法
专业分包、劳务分包必须分专业进行招标,以邀请招标为主,竞价谈判辅助,工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。
2)建立分供商信用台账
对分供商(包括物资供应商)应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账,以建立长效合作机制,达到降低成本的目的。
3)分包体系建设思路
A分包模式、分包合同、分包价格、管理责任
制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式
拟定分包合同范本,降低合同风险
根据国家法律、法规和行业规范、标准,结合企业实际,制定分包价格确定体系
将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位
b分包资格评审:
实施对分包队伍的资格评定
对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察,作为对分包方的能力评价
对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定,作为是否继续合作的依据
建立合格分包商名录,并通过一年一次的综合评定,以文件正式加以发布
c招标评标定标制定统一标准,以优选为准
编制分包招标书,分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求
以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等
明确投标人的资格,一般应在企业公布的合格分包商名录内
组织有关部门评审分包商编制的标书,从中确定该分包工程的分包队伍
d组织管理:
通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系
总承包企业经营活动过程的各项规章制度,要求分包队伍必须贯彻实施
把分包商当作自己的队伍来进行管理,实现对企业经营活动过程的控制
分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会,总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督
技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班
3、合同体系
采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。
拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本,包括《(施工企业)建材集中采购合同》、《(施工企业)苗木集中采购合同》、《(施工企业)设备集中采购合同》、《(施工企业)专用工程分包合同》、《(施工企业)劳务分包合同》等五个合同文本。
分散采购比照集中采购合同执行,但关键条款不得修改。
八、施工过程中成本控制的一般措施(以下暂略)
1、优化施工组织设计
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。
施工方案不同,使得工期和所需机具均不相同,需发生的费用也就不同。
因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。
编制量应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案;均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水、主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装的各分包队伍协调有序地作业;在最大可能满足施工要求的同时,要考虑经济性;要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;要合理安排周转材料,杜绝积压、闲置;要精心布置场布图,避免材料二次搬运和水电重复布线,大临设施要考虑经济实用,尽量减少支出。
2、商务策划和施工预算编制
以施工预算为龙头,加强施工预算管理。
将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据,把先算后做落实到施工全过程。
项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量,使施工预算真正起到指导作用。
3、确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在规定范围内。
经过综合考虑质量成本等方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又经济和可操作。
4、加强项目内部核算
项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析,对项目当月的成本盈亏进行分析,并对下月采取具体的对策措施。
每月召开有关责任人会议,进行项目成本分析,对存在的薄弱环节和不足,及时给予纠正。
5、加强项目成本月度检查
由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地,对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查,对完成
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- 施工 企业 成本 控制 管理体系