全球项目办公室项目管理的革命康路晨.docx

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全球项目办公室项目管理的革命康路晨

全球项目办公室—项目管理的革命

美国管理技术大学项目管理学教授托马斯.R.布洛克

一、简介

科技正在改变着项目管理的前景，然而令人眼界大开的技术本身并不能确保项目的成功。

不管是对建筑、宇航、水力电器或是信息技术的项目进行管理，挑战都是相似的。

如今，各个企业在全球范围内寻找合作伙伴、运作项目，顾客们希望更加迅速、便宜地得到高质量的商品，竞争无疑是激烈的。

成功的公司，如EDS、IBM、朗讯、Bechtel、惠普及AseaBrownBoveri等公司都认识到它们的市场份额与未来增长依赖于有能力的项目管理。

这些公司多年来一直致力于研究新的项目管理方法和培养项目经理。

目前又将重点转移到项目办公室上来，使之保持稳定一致并使项目管理成为其竞争优势。

此文概括了全球的大环境，以及环境带来的挑战与机遇，描述了公司如何运用项目管理与项目办公室，来更有效地管理大型国际项目。

在信息科技产业中,也有很多由于项目管理不善而造成的失败项目。

比如，计算机世界（ComputerWorld）中的一篇文章里谈到，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。

有一半的已完成项目的预算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。

PM网络（PMNetwork）中一项研究结果表明，“大约70％的开放系统项目都会在实物方面发生时间拖延、超出运算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期”。

这些令人吃惊的统计数字反映了信息科技产业中项目管理的困难，而若是在全球的大环境下进行就更加增加了管理的难度。

在此文的上下文中，全球管理意味着将资源在一国国内或在国家之间进行配置。

LesAlberthal在担任EDS公司的首席执行官时曾说过：

“最佳的全球公司，是那些能够认识并使用其专门技术、观念及人们技能的公司。

倘若每进入一个国家，都要重新创立公司的资产，既不聪明，同时在经济上也不可行。

”如今越来越多的公司都认识到管理大型全球项目内在的挑战，并在持续地改进它们的管理过程来迎接这些挑战。

二、环境

全球管理这一术语又阐发了有关地理分布分散、语言及时区差异的思考。

然而一位负责使用分布在美国各地或外国的资源的项目经理还必须对一些其它因素有所了解。

文化差异也有可能影响到项目的进程。

很多国家的节假日都比美国多，因此工作日也就不尽相同。

比如希腊，每天的工作时间是早上七点到中午，下午三点到六点；而在德国几乎每个人都在八月份休假，而且节假日至少要比美国多一倍。

这些文化差异可能严重影响到计划制订、工作分解、项目控制以及完成项目的紧迫感等方面。

项目经理应该意识到，不同国家的技术与标准可能有所不同，因此可能对项目产生负面影响。

要确保每个项目参加者所使用的硬件都互相兼容，使用最新版的软件，有可能需要花费项目经理很多的时间与精力。

另一方面，进出口的法律法规也可能影响知识、数据与技术的转移。

如果使用境外规划，这些都可能严重影响项目完成的时间。

货币波动、不稳定的政治环境可能使任何一个可能成功并获利的项目归于失败。

再者，顾客的期望也可能与美国的情况大不相同。

项目经理不应假定在不同文化环境中，顾客都有着与美国顾客类似的期望。

根据国际简报中心的统计，大约25％的美国经理都不能有效地在海外发挥效用。

这要比欧洲和亚洲公司的同类数字高三至四倍。

可以理解，项目经理都必须是有价值导向的；全球大环境中有着巨大的机会，一国的文化和语言都可以形成资本。

三、机遇与挑战

如果一个公司能够迅速地发挥其人力资源与技术资源的作用，那么其在全球大环境中的商机则是无限的。

该公司必须首先具有技术方面的基础设施，使其能够迅速地转移知识与数据；其次还应具有能在全球环境中有效经营的合格的项目经理。

第三，管理层必须对技术与管理过程有大概的认识，即使是在不同国家之中，也要掌握统一的管理术语。

尽管在全球环境中运作存在着这些挑战，但是顾客与公司的高级经理人员经常对于全球性项目具有较高的预期，他们期待着一个可以在预算内生产合格产品的项目团队。

他们指望该团队具有以下特点：

一支表现出色的团队

一个灵活的组织

JIT资源

统一的组织外观

生产力增长

两个组织中最优秀的

可被控制的环境

合作的结果

如果在具有合适的技术设施和强大领导的情况下，项目仍陷于困境，这些较高的期待值马上就会下降。

全球项目的组织在事实上与理念上一般有很大不同，在实际中其具有以下特点：

一支表现不出色的团队

一个笨拙的组织

配置不当的资源

破碎的组织外观

生产力下降

通讯交流的中断

强调英雄的危机性环境

四、新的项目管理方法

尽管在全球环境中进行管理有很多内在的问题，很多公司都决意要尽其所能，建立起一支表现出色的模范全球性组织。

比如，在九十年代初，EDS公司完成了对其全球管理能力的自我评定。

调查结果显示EDS已具备了在全球范围内有效的、进行世界性交流所必需的技术设备、合适的领导机制与总体管理训练、足够的技术过程以及合适的组织风格。

事实上，在《管理的解放》（LiberationManagement）这本书中，TomPeters把EDS称为世界上最滑稽的产业中最大的项目组织。

对任何的战略经营单位（SBU）进行剥离，你都会在其中发现项目的存在。

事实上，EDS就是这样的项目团队的集合。

这些项目团队以技术支持组织，主要着眼于先进技术。

从本质上讲，EDS是项目矩阵的组织。

尽管有这些积极性的发现，但还是有改进的空间，总体上说还是缺了点什么。

EDS具有通常的技术过程、术语以及金融过程和术语，然而，却缺少通常管理的过程和术语。

1992年，EDS为管理语言与过程建立了新的项目管理机制。

一条公司范围内公布的通知写到：

“在技术急剧变化的环境中，项目管理能力是项目管理中所需竞争实力的关键。

这一方法论的实施将有助于改进项目管理的实践，更好地为顾客服务。

”

五、新的项目管理--必需品

项目管理的方法论提供了用来在各个组织之间进行交流的一致的管理术语，从而可以在全球环境中更有效地配管资源。

在由战略经营单位（SBU）组织的公司中，项目管理是各个支持此项目的组织之间的联系。

没有项目管理，全球项目组织的运行只能是一个无力的矩阵，而不能满足顾客的期望。

在一个矩阵中进行管理，即使达到最好的效果，也会让人感到困难重重行政管理。

在J.DavidsonFrame所著的《新项目管理》（NewProjectManagement）一书中，他谈到：

“如果你想设计一个管理方法使团队建设更加困难，那就应该采用矩阵式管理理念。

”然而，矩阵管理虽然具有其本身的弱点，但仍是现有配置中配置稀缺资源的最好方法之一。

因此，努力使全球项目矩阵更有效地发挥作用是正在进行的一项研究课题。

项目管理是在战略经营单位（SBU）中项目组织（纵向的）和技术支持组织（横向）的必要联结手段。

从本质上来讲，目标是使强有力的项目团队将其主要精力集中于有强大矩阵支持其组织的产业上，集中于能生成协作性成果的卓越技术方面。

一个共同的项目管理过程与用语可使项目经理迅速及时地调配稀缺资源，并在一个共同认可的计划和进度表的指导下，确定这些资源的使用方向。

它还允许项目经理使用这一过程和工具来协助建立团队、加强交流并致力于达到顾客的期望。

没有采用这一共同的项目管理进程的公司往往容易在危急时刻，在最需要灵活性的时刻，失去它们的动力。

在一个跨文化的全球性项目中，项目管理可能是通常进行交流的唯一手段。

缺少了它，项目可能会成为一个管理的“巴别塔”（TowerofBabel）。

在战略经营单位（SBU）以及技术支持组织之间的交流代沟可能因此加宽，也就更无从谈及协作了。

即使英雄主义的个人行为比较普遍，但由于整个项目难以成功也会归于浪费。

由项目办公室监督进行的普通项目管理过程，对于一个国际项目而言至关重要。

六、项目办公室是什么？

项目办公室的理解因人而异。

研究表明，它可以是任何一个组织希望它存在的样子。

过去，项目办公室就是为了保持与培养出最好的习惯，以维护项目管理的规则。

它原被认为是项目管理信息的静态智囊团，受到培训组织的制约。

最近，这一概念由于实际需要而有所改动，确定了其对项目经理的组织维持功能。

在这种情况下，项目办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。

项目办公室逐渐发展，还可以具备其它职责，如JIT训练、行政管理、项目经理席位、监督、咨询、方法和标准。

在这一阶段，项目办公室可以提供全部服务。

七、对项目办公室的需求

首先，根据斯坦迪集团对项目失败情况的调查，80％的项目失败都使人们更加关注帮助项目经理。

其次，项目的复杂性随技术的发展而增加。

用台式电脑调出用户服务器中的解决方案要远比将固定的终端连接到主机上复杂得多。

调出解决方案的细节要求协调、计划并安排日程，项目办公室协助项目经理完成这一重要的任务，而不致使项目经理们陷入细节的漩涡。

比如，一家联邦代理公司最近在项目承包书中要求承包人在两年内在一百个以上的地点提供一千九百个局域网，四万八千台不同型号的服务器。

该代理公司还要求施工只能在周末完成，而且设备不能在现场进行装配，这更增加了工程的难度。

项目经理需要项目办公室协助处理这样的规划细节问题，否则他手中其它重要的任务就无法完成了。

第三，项目经理必须在项目的生命周期中履行一系列职责，最重要的就是确保项目的顺利发展并影响他人。

项目经理不会有时间将数据输入到最新的项目管理软件中去，并对其进行利用与排列，这是项目办公室的责任。

项目经理必须了解在行程安排、预算制订以及资源配置的工具，必须清楚项目的进度，但又不能陷入过细的数据中。

如果项目经理不把数据、情况及变化的创造工作安排给项目办公室的话，整修项目都可能归于失败。

那样的话，项目经理也就要放弃其重要的领导、谈判及维护客户关系等职责。

第四，由于项目管理中培养出越来越多的专业人员和项目管理专家，越来越多的大学开设了项目管理的高级课程，项目管理软件层出不穷以及缩小公司规模等，都使项目管理吸引了越来越多的注意力。

很多用户都提出要求，让项目管理进行反馈。

“相信我“的年代已经过去了。

顾客们要亲眼看到详细的项目计划与进度表，还希望承包方按照我所递交的议程进行管理。

这些因素增加了项目经理的额外负担。

项目经理需要制订详细的计划、进程表，规划资源分配情况及汇报各种情况，但这不仅仅是他一个人的责任，项目办公室应负责须协助项目经理完成这些职责。

第五，更多的组织开始希望循环的次数，使产品更快地卖到市场上去，于是就更加强调对数据和产品的再次利用，并彻底避免对已有事物进行发明的无用功。

它们希望雇用到那些在很多项目中都具有高超技术的专业人员，还想将项目数据集成化，并简化到“行政人员仪表盘“的程度。

现代科技使全球项目办公室可以满足这些要求。

八、全球项目办公室

虚拟团队进行的是全球性的项目，其成员分布在不同地区。

项目办公室必须能够处理这一日益增多的现象。

很多公司的项目办公室都为虚拟团队提供了可使其有效运营的环境与工具，从而在为虚拟团队提供原动力方面起到很大的作用。

我们生活在一个越来越虚拟化的世界中。

我们不必去商店采购，而可通过邮购单定购；我们不必去银行排队，家里的电脑进行电子转账；我们也已过了鸿雁传书的年代，使用传真进行联络；在拉丁美洲施行时，我们可以通过电视会议与远在欧洲的同事会面。

科技为我们提供了与他人交流的机会，不管对方在哪里，都可以便宜、迅捷地进行联系。

我们对于科技利用得越多，我们就越发认识到地理条件不能真正束缚我们的活动。

如今，虚拟项目和全球项目办公室都已成为现实。

以前的一段时间内，我们还一直为创立虚拟项目而感到困扰。

比如，八十年代后期，数字设备公司首先迈出了这方面的第一步，将位于新英格兰的总部、得州的生产部门与加州的设计部合为一体，实现了项目团队的集中。

尽管起初技术条件的限制阻碍了虚拟团队的运行，但现在这些限制已大部分都不存在了。

如今项目的焦点问题已从与技术可行性的搏斗转到了处理管理方面的总是上。

有些执行虚拟项目所面临的挑战是显而易见的。

比如，如何解决居住在不同时区的团队成员的问题？

这对于定于亚特兰大与芝加哥（二者只有一小时的时差）的队来说问题不大，但对于分散在亚特兰大、新加坡、孟买和巴黎的团队来说可能就造成很大困难。

再者，就是对在同一地点生活、为统一组织工作的团队而言，建立一支有效的团队都是一件很困难的事，考虑一下要在遍布全球的各个国家建立起这样一支队伍还要困难多少倍。

其它有关全球虚拟团队的挑战就更加微妙了。

举例而言，我们如何确定分散在各地的团队成员有着相同的竞争力，并对于项目进行有着一致的恰当理解？

在团队成员来自不同文化背景、分别有着不同的教育水平和不同的世界观时，这个问题就更加复杂了。

技术的巨大进步使全球项目办公室成为可能。

运用今天的计算机与远程通讯技术，跟远在一千公里以外的我共事与跟过道里另外某间办公室里的人共事，并无多大区别。

以下是一些可使全球项目办公室正常运作的关键技术：

电话

电视会议

国际互联网

企业内部互联网

特快专递

以下的图表显示了如何构架一个远程通讯项目团队并执行全球性项目。

这一结构取材于一个真实的项目。

图中的项目A是为加强一个政府代理部门的网际远程通讯能力而设。

代理部门座落在美国芝加哥，而远程通讯公司的全球总部在法国巴黎。

位于新加坡的团队A负责满足生产需求，为项目提供所需硬件；在巴黎的团队C则承担开发与测试安装网络所需软件的工作，芝加哥的团队B负责在芝加哥完成网络解决方案的制订；由会计部主管统领销售团队，针对芝加哥的顾客进行营销，他个人对于处理顾客需求与产品整个过程中的相关问题负有主要责任。

同时，在巴黎的项目办公室在安排进程、制订预算、处理订单、研究开发以及工程设计领域提供支持。

他们对于合同中的事务进行统一监控，并确保将网络的解决方案按照特殊要求、不超出预算地准时交给顾客。

很明显，虚拟项目为项目的执行人与全球项目办公室在通讯联络方面设置了特殊的挑战。

比如，在面对面的会谈中，可以通过注意到与会人员一些右言语的行为而得到非常有价值的信息；一名尖酸刻薄的评论可能会让人往后一缩；有些开会的人还会在乏味的会议中睡着；一段机智的话语可能会迎来微笑。

然而，这些非言语的提示在我们试图使用上述通讯设备时就没有了。

（唯一例外的是电视会议。

）在用电子信件通令或参加电视会议室时，往后一缩、打瞌睡的样子或微笑都不存在了。

不管虚拟项目的团队成员使用什么通讯技术，他们都必须对这一手段的局限与优势非常敏感。

如，他们必须决定，在特定的通讯技术环境中，行为的优劣该如何界定。

举个例子，如今，尽管一个人每天收30到60封电子信件时很平常的事，用大量琐碎的浪费人时间的电子信件去轰炸团队成员的信箱就被认为是恶劣的行为。

九、结论

公司未来的成功主要在于其能够在战略上和组织上获得、产生、与运用技术和管理的知识。

在全球的大环境下达到这一目标，由全球项目管理办公室执行的项目管理过程与术语则是必需的。

一个共同的项目管理过程与术语的好处有：

使项目启动更加顺利

使项目认识方面的学习曲线缩短

有能力将积累的经验调配到以后的项目中去

强调内部培训

组织行动的敏捷性

养活组织性的低效，即降低成本

协助团队建设

给项目经理领导团队和设法达到顾客预期的自由

十、新世纪的关注焦点

项目管理持续急剧发展的同时，公司必须继续关注两个问题：

通过项目办公室执行项目管理的规则

培养有能力的项目经理

执行项目管理的规则要从高级管理层开始进行。

鉴于组织的内部级别开始养活，对有能力的项目经理的需求就更加明显化了。

但有能力的项目经理还需要高级管理层的支持才能做事，需要共同的项目管理过程与术语与项目办公室的协作配合。

共同的项目管理过程为培训课程提供了基础、模版和工具。

很多公司鉴于此点都要求其项目经理参加高级项目管理培训，并拿到项目管理研究所的证书。

十一、概要

全球项目办公室只是刚刚作为可扩大全球项目成功机率的重要因素而出现，将来，项目可能会继续加大难度，给项目团队以更大压力。

全球项目办公在成功地完成一项项目的过程中，承担协助项目经理的重要任务。

当项目办公室逐渐可完全的项目管理服务时，组织便可回收项目办公室的效益了：

“项目管理通过全球项目办公室向整个组织的延伸。

”