企业及机构高级管理人员任期管理实施方案.docx

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企业及机构高级管理人员任期管理实施方案

企业及机构高级管理人员

任期管理实施方案

企业及机构高级管理人员

任期管理实施方案

一、实施背景

因经营发展过程的沿革以及不同阶段人员需求的不同，企业和机构高级管理人员的结构素质和经营能力与目标期望值会存有一定差距，出现有如经营状况不佳、规模和盈利能力偏低、自主经营和核心竞争能力有待提升的问题，整体经营发展现状与企业和机构的战略目标要求和发展需要不相匹配。

在高级管理人员的任用方面，“能上不能下”的问题较为突出，高级管理人员即使能力相对不胜任，往往也难以进行调整，对企业和机构经营层的激励约束大打折扣。

为激励企业和机构经营层实现资源增值，促进企业和机构良性健康发展，需要从制度上健全常态化的高管任期管理模式，健全相应的任期考核评价、警示、退出、转任机制，以从根本上建立正常的经营层更新机制，形成能上能下、能进能出的良性循环。

二、实施目的及意义

实行任期制，旨在进一步明确和落实企业和机构经营层的任期目标责任，强化任期目标管理。

企业和机构的决策机构（如股东会、董事会或管理委员会）根据任期目标责任制对企业和机构高级管理人员进行定期考核，依据考核评价结果决定企业和机构高级管理人员的“转、换、竞、退”,以增强企业和机构高级管理人员的责任感和危机感，使企业和机构经营层充满活力，形成奋发有为的生动局面。

同时，实施任期制也可以促使更多优秀人才充实进企业和机构高级管理人员，留优汰劣，进一步优化领导班子结构。

三、任期制的设计原则

任期制下，合理规定任期制的基本内容、实施方式、配套制度和其他相关要求，从根本上企业和机构高级管理人员能上不能下的难题。

实行任期制，重点考虑如下四个原则：

（一）机制并用原则

包括针对性的绩效考核、警示机制（约谈、“红、黄”牌警示）、“转、换、竞、退”等机制。

（二）动态管理原则

建立企业和机构高级管理人员任期动态管理机制，对于任期期内免除职务人员，如其经营管理能力或业绩在一定经营周期出现较大提升，可重新获得职务晋升。

（三）逐步实施原则

先在企业和机构的第一负责人层面进行实施（例如董事长、总经理、院长、所长等），在此基础上，向企业和机构经营层其他高级管理人员延伸。

（四）完善配套原则

为确保企业和机构高级管理人员任期制度的推进，配套建设及完善相关的制度和管理措施，如“转、换、竞、退”方案及配套制度、人才梯队培养建设、后备人才培养计划等。

四、高级管理人员任期制实施方案

（一）任职期的任职原则

企业和机构高级管理人员任期原则上为三年，与企业和机构决策机构换届周期保持一致（例如董事会、管理委员会等）。

对个别专业性、技术性较强的领导职务和经营班子成员，在同一职位的任职年限可适当放宽。

任职期内考核良好，未出现本报告中下述所列警示情形的，可在原岗位上继续留任，在同一职位上连续任职达到三个任期的,原则上不能在同一职位上继续任职，应当有计划地进行交流。

（二）任期制的管理保障

1、企业和机构决策机构（例如董事会、委员会、办公会等）根据企业和机构高管岗位职责和分工情况，明确高管任期内的工作目标、工作任务和工作要求，强化对高管任期制的管理。

2、企业和机构决策机构（例如董事会、委员会、办公会等）依据管理权限，对高管考核、评价和警示，其结果作为企业和机构高管升降、奖惩的主要依据。

3、对企业和机构第一负责人（例如董事长、总经理、院长、所长等）的考核、评价和警示以投资人为主体进行，对企业和机构其它高管的考核、评价和警示以企业和机构决策机构（例如董事会、委员会、办公会等）为主体进行。

（三）任期内的考核机制

1、建立以企业和机构决策机构为主体、投资人参与的考核评价组织，根据不同职位要求，研究制定各有侧重的考核评价指标体系，并据此对企业和机构高管实施分类考核评价。

2、任期内考核内容主要分为半年度考核、年度考核。

年度考核和半年度考核内容主要结合企业和机构年度绩效责任书以及高管个人分管事项确定。

年度综合考核分=半年度绩效责任书得分*XX%+年度绩效责任书得分*XX%（注：

比例建议为4：

6或者3：

7）

3、任期内对企业和机构第一负责人（例如董事长、总经理、院长、所长等）的个人年度考核，主要侧重：

治理机构建设、战略目标及发展方向设定及实施、持续发展能力、年度经营目标完成及资产保值增值等，同时与企业和机构重大资源整合、重大经营决策事项等指标密切关联。

4、对企业和机构其它高管考核，主要考查其岗位职责履行、分管工作的完成情况、专项工作完成情况。

5、年度评价内容主要为领导胜任力的评估，分为领导力、专业能力、内驱力三个方面。

每个方面包括若干要素。

具体详见企业和机构高管胜任力评估表（附件）。

（1）对企业和机构第一负责人（例如董事长、总经理、院长、所长等）胜任力的评价由投资人组织，评价纬度包括：

各个投资人、投资机构的相关职能部门、企业和机构的其他高管。

其中投资人的权重为XX％，投资机构的相关职能部门的评价所占的权重为XX％，企业和机构的其他高管评价所占的权重为XX％。

原则上依次按照5：

3：

2的比例设计权重。

（2）对企业和机构的高管胜任力的评价由企业和机构决策机构组织，评价纬度包括：

企业和机构的第一负责人团队（例如董事长、总经理、院长、所长等），评价权重建议平均分配。

6、任期考核评价内容包括企业和机构的高管人员考核任期经营目标的完成情况、个人综合能力、与岗位匹配度和发展潜力等。

参照年度的考核和评价结果。

（四）任期内的警示机制

任期内警示作为任期内免除的过渡性机制，包括：

约谈、黄牌、红牌等。

对企业和机构第一负责人（例如董事长、总经理、院长、所长等）工作中如出现以下情形的，投资人可根据情况进行约谈、黄牌警示、红牌警示，具体工作由投资人（机构）的产权管理职能人员（部门）组织安排并对约谈事项进行登记备案。

根据事项严重程度，约谈主体可以是企业和机构第一负责人团队成员（例如董事长、总经理、院长、所长等）。

企业和机构其它高管人员工作中出现以下情形，由企业和机构决策机构根据情况进行如下相应警示。

1、约谈

（1）个人年度考核分低于80分（满分100）；

（2）年度经营能力评价低于7分（满分10）；

（3）年度审计或专项检查中发现工作中存在重大纰漏或明显缺陷；

（4）企业和机构经营业绩或分管领域主要业务出现明显下滑、或距离年度目标有明显差距；

（4）投资人或各企业和机构决策机构认定需要进行约谈的事项。

2、黄牌

（1）任期内个人考核分低于80分达到2次或年度个人考核分低于70分（满分100）；

（2）年度经营能力评价低于5分（满分10）；

（2）任期约谈达到2次的；

（3）失职或渎职，造成不良后果的；

（4）分管领域出现违法违规经营、并产生较大损失的；

（5）投资人或企业和机构决策机构认定需要给以黄牌警示的事项。

3、红牌

（1）任期内出现个人年度考核分低于60分的（满分100）；

（2）任期内个人年度考核低于80分达到3次或年度考核低于70分达到2次的（满分100）；

（3）任期内经营能力评价低于3分（满分10）。

（3）因工作失职或决策失误造成恶劣后果或影响的；

（4）企业和机构出现违法违规经营，造成重大损失的；

（5）企业和机构出现重大危机事件，带来较大负面影响的；

（6）因疏于管理监督，致使班子成员或者下属连续或多次出现严重违纪违法行为，造成恶劣影响的；

（7）任期内约谈次数累计达到3次；

（8）任期内黄牌累计次数达到2次；

（9）投资人或企业和机构决策机构认定需要给以红牌警示的事项。

（五）任期内的职务免除

企业和机构第一负责人一旦出现红牌警示，由投资人（机构）提出调整建议并审批。

企业和机构其它高管可参照此标准由企业和机构决策机构提出调整意见并进行相应职务免除。

（六）任期届满的职务调整

企业和机构高管任期届满，未出现上述任期免除的情形，但出现以下情形，可进行职务调整。

其中，企业和机构第一负责人任期届满的职务调整，由投资人（机构）提出调整建议并审批。

企业和机构其它高管如出现以下情形，由企业和机构决策机构进行相应的职务调整。

1、工作能力较弱不能胜任工作的；

2、企业和机构经营业绩在任期内主要经营指标出现发展滞缓、下滑且无明显改观的；

3、任期内出现黄牌警示的；

4、任期考核评价或任期审计发现存在诸多改进事项；

5、企业和机构经营目标与任期经营目标差距较大的。

五、与任期制相关的人力资源配套体系建设

为避免因企业和机构高管任期制实施经营层职位空缺给企业和机构正常经营工作带来的影响，需要完善相关的配套体系建设，包括：

建立和完善人才梯队建设规划、通过制定继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍等。

1、按照培养提高、备用结合、动态管理、统一使用的原则，建设一支素质优良、结构合理、数量充足的后备人员队伍。

2、企业和机构负责高管后备人才的统一管理，按照投资人（机构）的继任者培养模式对后备人才的能力、业绩和发展潜力进行综合考察和评价，制定培养计划，采取有效措施，加强培训、实践锻炼和考察。

3、投资人（机构）协同企业和机构高管的后备人才培养。

其中，投资人（机构）侧重建立企业和机构第一负责人的后备人才培养，企业和机构侧重其它高管人员后备人才的贮备和培养。

4、企业和机构依据高管后备人员应当具备的基本条件，包括基本素质、领导特质等、建立高管后备人才库。

对高管特质的考察应与企业和机构生命周期有机结合。

例如：

在企业和机构生命周期成长阶段的企业和机构进行高管选拔时，处于生命周期的成熟阶段的企业和机构，应选聘具有决断性、内控、协调性、组织能力、创新特质的高管。

5、对后备人才库实行动态管理，及时调整补充。

每年对后备人才库进行更新，投资人（机构）相关产权管理人（部门）以及人事部门协助企业和机构后备人才库建设工作。

6、后备人才库主要来源为：

企业和机构现有高管人员和中层人员、投资人（机构）或其它分支机构具有相关行业背景和专业能力的人员、从企业和机构外部选聘合适人员等。

7、企业和机构后备人才的培养方式可采用如下方式：

（1）对有发展潜质的优秀后备人才，给予合适的过渡性岗位进行重点培养，例如先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；

（2）专题培养：

交给后备管理人才一些重要课题，或者指派其负责处理一些专项重大问题。

8、根据工作需要，对企业和机构高管后备人员统一调配使用。

企业和机构高管人员一般从后备人员中产生。

附件

企业高管胜任力评估表

企业或机构：

职务：

被评估人：

评分说明：

请根据被评估人的实际情况，按照各项能力要素的“层级标准”分别进行评分，其中5分为很好，4分为较好，3分为一般，2分为较差，1分为很差。

评分时，在评分栏内你评定的分数处打一个“√”。

类别

要素

层级标准

评分

领导力

资源整合能力

认识并平衡各层的利益与需求；有效组织与利用已获取的资源。

5

4

3

2

1

干部培养能力

向下级传递清晰的期望，并一起制定长期的培训培养计划，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见。

5

4

3

2

1

综合创新能力

能针对工作中遇到的复杂问题，学习现代企业管理的先进理论，吸收标杆企业的先进经验，提出有效的解决办法。

5

4

3

2

1

执行落实能力

不满足于现状，尽最大努力完成目标、任务，同时为自己设立富有挑战性的目标，能够克服障碍，制定策略确保较为复杂目标和任务的顺利执行。

5

4

3

2

1

专业

能力

文化管理能力

擅于总结提升企业和机构文化，通过各种方式宣传、推广、落实文化,使其成为工作行为准则，提升组织的凝聚力。

5

4

3

2

1

战略策

划能力

具有感知战略变化及对人力资源管理的要求，发觉人力资源方面的潜在障碍，进行人力资源方面的变革，以保证经营战略的实施。

5

4

3

2

1

操作执行能力

掌握分管各领域的理论知识及操作技能，能够根据实际情况组织制定各领域的操作方案，并推动方案的落实和执行，取得好的效果。

5

4

3

2

1

总结提升能力

具有强烈的提升意识和终生学习的心态，善于学习和总结经验，在持续的总结中提高工作能力

5

4

3

2

1

内驱力

工作

激情

有明确的职业发展目标，热爱所从事的职业，在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。

5

4

3

2

1

责任心

明确自己在组织中的角色定位及所承担的责任，不怕困难，勇挑重担，尽心尽力完成组织交给的各项工作任务。

5

4

3

2

1