国际企业管理资料.docx

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国际企业管理资料

⏹1

（一）、世界经济一体化表现

⏹1、一体化（Integration）概念：

将过去分散的部分通过功能优化组合为一个系统整体，相互作用，优化资源配置。

⏹2、当今区域经济一体化加速，各国对外贸易依存度提升（？

）

⏹3、企业国际化、全球运营网络形成，内部分工体系；

⏹

（二）、国际企业形成与发展是世界经济一体化的必然结果

⏹1、微观：

企业国际化过程：

商品进出口－劳务技术进出口－直接投资

⏹2、宏观：

世界经济一体化过程：

贸易国际化－货币资本国际化－产业资本国际化

⏹3、国际分工由传统的以自然资源禀赋差异形成的国家产业分工――以产业内按生产要素与流程形成的以大型国际企业为龙头的企业之间的分工。

⏹（三）、国际企业对世界经济一体化的推动作用

⏹1、国际企业发展快于世界经济发展。

⏹2、直接投资不同于贸易与金融资本转移，是一个含括贸易与金融资本的生产资源的整体转移（产成品、设备、资本、技术、市场、管理）

当今，世界经济一体化、全球化趋势不可逆转，国际企业必将成为未来世界经济发展的主角。

中国经济正在进入一个新的阶段，企业国际化是必然。

而在中国企业国际化进程中必然需要通晓国际企业管理的专业人才。

国际企业的含义与特点

⏹一、含义多元化及其标准

⏹

（一）结构性标准

⏹1、跨国的程度－至少2个2、所有权的性质－多国所有者，产权分散

⏹3、公司高管人员的国籍－多国

⏹

（二）企业的业绩标准

⏹所谓业绩标准，是指是指作为一个国际企业，它经营活动（各种指标值）中海外业务量的百分比在多少才算国际企业。

多数人主张在25%，也有人认为应当是10%或者50%以上。

（三）行为特征标准

⏹它是指任何一个国际企业都应有全球性的战略目标和设想。

⏹1983年联合国跨国发展中心发表的《发展中的世界跨国公司》报告定义为：

⏹第一，包括两个或两个以上的实体；第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策或共同策略；第三，各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体实施重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和承担责任。

对于国际企业的理解：

⏹第一，经营实体分布的多国性；第二，经营战略的全球性；

⏹第三，它是生产经营在一国范围内充分发展的产物；

⏹第四，知识经济时代知识的高度民主共享和快速传播，进一步推进了国际企业的发展。

⏹1、广义的国际企业，是指从事国际性贸易和生产经营活动的所有企业。

⏹2、狭义的国际企业（InternationalEnterprise，是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业——是在两个或两个以上国家拥有或控制着生产和服务设施，并在母公司一元化决策体系下从事国际化经营活动的企业。

⏹

⏹

⏹原因有三：

⏹其一相对于国内企业（DomesticEnterprise），国际企业比多国、跨国更贴切，

⏹其二体现出生产性特征。

⏹其三公司（Corporation）更着重于法律角度，而企业（Enterprise）更着重于经营角度。

⏹一、国际企业的特征

⏹1、国际化特征－无国籍企业（埃克森）

⏹2、对外直接投资是国际企业形成的基本手段－要求掌握企业控制权与经营权（星巴克）3、内部一体化，战略全球化。

（沃尔玛）

⏹战略全球化，是指国际企业在确定自己的经营目标、战略方针、战略措施时，是一世界范围为背景和依据的。

⏹内部一体化，是指国际企业在战略的确定、组织的运作、资源的利用等方面，都是将其所属的各个国家的分支机构一并考虑的，内部具有统一性。

⏹为了实现内部一体化条件下的战略全球化，国际企业实行集中决策、分散经营的管理体制。

灵活性－内部统一灵活调整，，轻舞的大象

⏹4、技术内部化。

及国际企业在其庞大的组织体系内的实现技术转移是主体，从市场上获得技术是其次。

这样做的两点好处是，第一，防止技术流出；第二，最大限度发挥技术的效用。

（微软）

⏹一、国际企业对资本输出（发达）国家经济的影响

⏹1、通过资本输出获取利润。

老板国家，打工国家

⏹GNP-GDP=?

⏹2、将非先进技术向海外市场输出以获得技术的最大收益

⏹3、在一定程度上影响和控制东道国的政治经济文化

⏹4、资本外流引起本国产业结构空心化，国内制造业衰退，就业压力增大

一、对外直接投资的概念

⏹1、概念在所在国之外，以参与企业管理并取得某种程度的控制为目的的资本投资，并伴随有经营能力、技术、设备等的资源综合体的跨国界转移。

2、与其他国际化经营活动的区别

与国际贸易区别－内部资源综合体的跨国界转移

与间接投资的区别－对企业有控制经营权

与资本流动（国际金融）的区别－综合生产要素的流动

（一）购并与新建

1．含义

（1）新建：

新建是指国际企业在投资目标国建立新企业或新工厂，形成新的生产能力或经营单位。

如果是第一次进入目标国投资设厂，则称为“草根式进入”（Grass-RootEntry）或“绿地策略”（GreenfieldStrategy）。

（2）购并：

是指企业按照东道国的法律，通过一定的程序和渠道购买另一个企业的股权而取得其部分或全部所有权来参与或控制该企业经营的行为。

包括兼并、合并和收购

兼并是指一个企业吸收另一个或多个企业，前者依然保留自己的法人资格和企业象征，后者则失去法人资格，只作为前者的一个组成部分存在

合并是指企业结合在一起，各自不再做独立的经济实体，而共同构成一个新的企业实体

收购是指对另一个企业一定控制权的购买，而该企业的法人实体并不消失

2、购并的特点

（1）购并的优点：

l  有利于迅速进入东道国市场并占有市场分额

l  有利于多样化经营（有利于扩大业务经营范围）

l  有利于有效地利用被收购企业原有的管理制度和管理人员

l 有利于学习、掌控先进的技术（如思科公司）

l  有利于市场竞争（不增加市场增量，消除竞争者）

l 有利于资金融通

l  有利于廉价购买资产

2）购并的缺点

l  价值评估问题，难以准确评估被收购企业的资产价格。

（需要借助于投资银行、资产评估机构、法律咨询机构、财务顾问公司等中介机构进行的）

l 经营风险问题，对被收购企业有效管理上的问题、文化冲突

l 企业规模和选址的困难

l 原有契约或传统关系的束缚问题

3）跨国并购的风险管理

一是选择好目标企业；

二是避免控制权的丧失；

三是加强并购后的组织管理

3、购并的形式和方法

（1）购并的基本形式：

l直接购并：

收购公司直接与目标公司接触，进行收购行为

l间接购并：

收购公司在市场上收购目标公司具有表决权的普通股票

（2）购并的基本方法

l现金收购：

不涉及发行股票的企业收购（联想收购IBM

l股票收购：

增加发行收购方企业的股票，以高价发行股票替换被收购公司的原有股票。

（统一收购康师傅）

l杠杆收购：

一家或几家公司在银行贷款或在金融市场借贷的支持下进行的企业收购。

李泽楷收购电信赢科）

4、购并和新建企业之间的选择

（1）跨国公司的内在因素：

l技术等企业专有资源l 跨国经营经验

l 全球战略和竞争战略l 公司成长性

（2）外部环境因素的影响

l 东道国对跨国公司购并行为的管制

l东道国的经济发展水平和工业化水平

l目标市场和母国市场的增长率1、独资企业

（1）含义：

国际企业在东道国境内所建立的全部资本为公司所有的企业。

（2）独资企业的特点：

优点：

l 受政府控制少l 税赋轻

l 有利于商业秘密的保护l 竞争性和进取性较强

缺点：

l 风险大l 企业规模有限

2、   合营企业

（1）含义：

来自不同国家的两个或两个以上的公司，为生产营销、财务和管理上的共同利益，将各自的资源组合在一起形成某种合伙关系，并以此为基础而形成的企业。

（2）形式：

契约式合营-------合作企业股权式合营-------合资企业3）合营企业的动因

u    加强现有业务：

l  达到规模经济l  原材料与零部l  研究与开发l 市场营销

u  获取核心业务的技术u 降低财务风险u将产品打入国外市场u实现多样化经营

（4）合营伙伴选择考略的条件

l  战略互补l  技能互补l  具有相当的管理风格l  具有适当程度的依赖性

l  避免“抛锚”伙伴l  经营政策的差异小l  跨文化沟通的困难小

3、合资企业与合作企业

（1）含义：

合资企业:

两个或两个以上的国家或地区的投资者，共同投资，共同经营的，并按投资比例分享利润，分担风险及亏损的企业。

合作企业：

两个或两个以上的国家或地区的投资者，以营利为目的，建立在契约基础上的各种形式的经济合作的总称。

（2）特点

优点：

l 有利于充分利用当地企业的无形资产

l 有利于减少投资成本l 有利于适应当地需求l 有利于化解政治风险

缺点：

l 伙伴间的利益冲突

（3）合作经营与合资经营的区别

A企业法律地位不同：

合资企业必须是法人，而且是以有限责任公司为形式的法人； 合作企业则不一定是法人，只有当其具备法人条件时， 才可以依法核准登记为法人。

不具备法人条件的合作企业相当于一种合伙型的联营体。

 B企业性质不同：

合资企业各方投资应以货币计算股权比例， 并按股权比例分享利润，分担风险和亏损；而合作企业各方以货币以外的方式出资，无须以货币作价。

  C利润分成不同：

合资企业按投资比例分享利润，分担风险和亏损。

而合作企业的合作者依照合作企业合同的约定，分配收益或产品， 承担风险和亏损。

一、国际企业对外直接投资成因的类型

（一）根据功能不同划分

1、产业结构调整（三个层级依次传递、反向投资）

2、追求市场扩大（规避贸易壁垒、本土化降低成本扩大市场）

3、技术开发转让（技术内部转移、规避技术贸易保护、学习先进技术、获得低成本研发技术人员）

4、出口创汇（比贸易更有效、运用内部转移价格逃避外汇管制）

5、资源获取（各种自然资源与人力资源）

6、避免贸易摩擦（到东道国、曲线方式）

7、输出公害（发达国家环保限制、化工、电路板、印染等）

8、降低税负

9、自我保护（本国或本地区政治经济不稳定，如台湾、黎巴嫩、以色列）

10、获取信息（前沿国家获取市场、技术动态，如巴黎时装、美国硅谷）

11、仿效其他企业（被等、试验，积累经验）

二、国际企业对外直接投资的主要原因

（一）全球范围优化配置资源，寻求利润最大化

1、资本2、技术3、人力资源（劳动力、技术人员、高管）

4、原材料5、软资源（管理与信息）

（二）冲破壁垒，实现国际化、规模化、经济化

1、关税与非关税壁垒（提问：

种类、区别）

2、资本限制壁垒

3、技术壁垒（学习掌握前沿先进技术）

4、外汇壁垒

5、非规模经济壁垒

（三）在扩大与国外企业的经济结合中，寻求更多的经营优势

1、带动本国企业设备、技术、产品、半成品、劳务的输出

2、能培养大批国际化经营人才

⏹海默认为企业对外直接投资所具备的两个条件：

⏹一是企业必须拥有垄断优势，以抵销在与当地企业竞争中的不利因素；

⏹二是不完全市场的存在使得企业拥有和保持这种优势；

⏹在东道国市场具有不完全性的条件下，国际企业就可以在那里利用其垄断优势排斥竞争者，维持垄断高价以获得垄断利润。

这就是对外投资的直接原因。

⏹完全竞争市场所具备的条件与不正确性

⏹金德尔伯格指出市场的不完全性可以分为四类

⏹1、产品市场的不完全

⏹2、要素市场的不完全

⏹3、在企业规模经济不完全竞争

⏹4、政府政策造成的市场扭曲

⏹海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，前三种市场不完全性使得企业拥有垄断优势，从而抵销跨国竞争和外国经济所引起的额外成本，第四种市场的不完全性则导致企业对外投资以利用其优势。

垄断优势

⏹1资金优势

⏹2技术优势

⏹3规模优势

⏹4组织管理优势

⏹5信誉和商标优势

　1、创新阶段：

产品开发与投产初期，创新国国内生产，以出口形式满足国际上的少数需求，不需要进行对外直接投资　

2、成熟阶段：

产品技术逐步成熟，创新国向次发达国家进行直接投资，由技术密集型向资金密集型转变。

3、标准化阶段：

产品技术定型，创新国与次发达国家向欠发达国家进行直接投资，由资金密集型向劳动密集型转变。

市场内部化的动机

⏹1、减少交易成本2、规避中间市场的不完全

⏹3、运用内部挑拨价格4、维护垄断优势

第四章国际企业经营环境分析

⏹跨国经营与国内经营之间最主要的区别在于环境的差别。

⏹国际经营环境概念---是指那些给企业带来机会和环境威胁的主要社会力量和社会条件。

⏹内容---包括社会文化环境、政治法律环境、经济环境、技术环境、物质自然环境

国际文化环境的特点

（1）复杂性

（2）对立性（3）依存性（4）变动性

⏹首先，内容不同。

其次，表现形式不同。

第三，文化传达方式不同

文化构成要素

1物质文化：

技术，经济2语言3美学4教育5宗教信仰6社会组织

7、价值观和生活态度８、传统风俗习惯

（二）知识经济的含义和特征

⏹１．含义：

⏹知识经济从理论上讲是指以知识为基础的经济,经济合作与发展组织对知识经济的定义是：

所谓知识经济就是以知识为基础的经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。

其实质是在社会经济中，知识将替代传统的生产要素成为主角

特征

⏹第一，知识成为发展经济的资本。

⏹第二，以数字化信息革命为推动力量。

⏹第三、知识密集型产品（即软产品）的比例大大增加。

⏹第四，知识经济是“低耗高效”型经济。

⏹第五，人力的素质和技能成为知识经济发展的最核心因素

⏹一、国际企业全球战略的定义

⏹国际企业全球战略是指国际企业在全球范围内进行资源的最优化配置，以期达到总体效益的最优化，即在正确战略思想的指导下，在科学分析国境经营环境和企业自身条件的基础上，为求得长期生存和发展而做出的总体、长远的谋略。

⏹1、全球性。

2、长期性。

3、纲领性。

4、抗争性。

5、风险性。

⏹1、全球战略目标概说

⏹战略目标是指企业在既定的经营领域、按照既定的经营思想和方针开展经营活动所达要到的理想状态。

经营目标本身有其内在的规定性：

第一，可以规定时间；第二，可以明确责任；第三，可以计算成果；

⏹第四．具有激励性。

总之，目标应当是具体、实在、可以量化和考核的一系列指标体系。

国际企业的经营目标可以表现为一系列的财务指标和市场指标，这些指标通常包括：

经营网点全球布局，全球营业规模，资本回报率，市场占有率，等等。

⏹2、影响国际企业全球战略目标的因素

⏹第一，路径依赖因素：

国际企业目前实施的战略的影响；

⏹第二，国际经营环境的性质和变化，特别是一些突发性和重大事件的影响，局部战争，反倾销等；第三，企业自身条件的变化；第四，全球风险承受能力；

发展型战略是企业的常态战略，是战略研究的重点。

发展型战略的实施条件是企业处于顺境，企业在扩张中既能够抓住机会，又能够避开风险，此时的战略是进攻型的、扩张型的战略。

（二）稳定型战略

稳定型战略是企业的外部环境和内部条件都不支持企业扩张或采取市场进攻，企业基本维持目前的经营态势的战略。

此时此刻企业的环境相对比较有压力。

（三）紧缩型战略

紧缩型战略是指企业的经营环境已经处于比较被动的境地，或企业过去的扩张已经出现问题或困难，不得不收缩战略，紧缩投资、精干主要业务、避免多方面损失和规避风险的战略。

潜在进入者

I

供应商========行业中的竞争激烈情况--------------购买者

I

替代产品

同行业的竞争激烈程度

•行业中企业的数目与规模

•市场需求的增长

•转换成本

•退出该行业的障碍

•产品差异化程度

•外来竞争对手的战略意图

•在下列情况下，新进入者所带来的威胁程度就会强：

•进入壁垒低，合格的进入者很多；

•现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御潜在的进入者；

•行业的潜在利润诱人。

替代品

•是否可以获得价格上有吸引力的替代品

•在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度

•购买者转向替代品的难度

国际企业的组织形式主要有三种：

•母公司子公司分公司

一、母公司

1、定义

母公司（ParentCompanies,orHeadquarters）即指能够在国外拥有其它公司股份，或通过其它方式能够控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。

（有时也被称为总公司）

2、母公司的特征

能对所属公司进行实际控制，在整个公司的经营体系中，始终处于主动、支配地位

二、子公司

子公司（Subsidiaries,Affiliates）指由母公司控制的，但形式上仍具有独立法人资格的公司。

•2、子公司的行为特征

具有自己独立的公司名称和公司章程，具有独立的财产，独立核算，自负盈亏，独立的法人实体。

•3、子公司的形式

从结构上看，有“全资子公司”（即母公司掌握100%股份）和“合资子公司”（母公司掌握部分股份）两种。

4、设置子公司的利弊分析

利益：

•母公司风险减弱注册费用较低

•申请手续复杂，一旦申请成功则不易被撤销

•税收方式优惠（子公司利润不汇出则不纳税）

•可以在东道国自主贷款

•经营更自由，具有弹性，受母公司控制较少

•子公司在东道国停止营业时，可以能过出售股份、变卖资产等方式收回

弊端：

•设立手续比分公司复杂、费时

•需要公开自己的财务状况

•子公司会受当地股东的制约

•设置子公司，必须经过周密调研，研究费用较高

•三、分公司

•1、定义

分公司（Branch）即指母公司在国外所开设的不具备独立法人资格的附属公司。

2、行为特征

不具备法律与经济上的独立性，实质上是母公司在海外的经营延伸，在债务上，母公司对分公司的债务承担连带清偿责任，经营管理全权受母公司控制。

3、设置分公司的利弊分析

•利益：

投资方式简单。

信誉较高（形象优于子公司）。

规模富有弹性（随母公司需要“随时而动”）、分公司在税赋上享受一定的优惠（通常规定外国分公司在汇出利润时不缴纳利润汇出税，而子公司两者均要缴纳）

弊端：

分公司的投资形式一般不受发展中国家欢迎、注册的费用较高、缺乏经营的自主性、常受东道国歧视、较难采用转移价格（东道国税务机关临管较严）、而且分公司之间经济往来较少，协作水平差。

二、国际组织结构的基本类型

主要有三种基本类型

•分权式海外子公司组织结构

——国际企业早期采用

•国际部组织结构

——国际企业发展中期

•全球性组织结构

分权式海外子公司组织结构

子公司的总经理仅向母公司总裁直接负责，这仅仅是个人之间的联系，而不是组织联系。

母公司管理子公司的最终目的只是按股分红。

1、适用条件

•国际企业总部对海外子公司的发展不熟悉，且无长远规划。

•海外子公司的经营业务在母公司中所占比重很小。

•海外子公司规模小。

•国际企业拥有的海外子公司数目较小，一般仅有1~4人。

•2、优点：

子公司经营比较灵活，能适用东道国的经营环境。

•母公司资源投入较少，负担小，经营风险低。

3、缺点：

•母公司没有专门机构负责海外子公司，所以容易决策错误。

•子公司无法享有母公司的各种资源。

•母公司与子公司管理脱节，子公司难以得到母公司的经营指导。

（二）国际部组织结构

特征：

国际部组织结构中母公司的经营体中单独设一个“国际部”，统一管理公司的全部海外业务。

该部门与各国内职能部门分开，处于平等的地位，独立核算、自负盈亏。

2、优点：

•协调国内市场与国际市场，统筹管理。

•子公司可以得到母公司的资源和诸多支持。

•母公司对子公司的控制更加强化，从个联系转变为正式的组织联系。

一、战略联盟的定义与特征

1、定义：

战略联盟（StrategicAlliances）：

指不同国家的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略目标而建立的长期联合与合作的行为方式。

2、特征

•所有权的独立性

•行为的跨国性

•战略目标的相似性

•资源的共享性

人力资源管理是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，一般包括以下内容：

人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。

国际企业人力资源管理的复杂性主要体现在以下六个方面：

1、影响人力资源管理的因素更复杂

语言问题、文化的差异、东道国的政府政策等。

2、需要一种更宽广的视野——复杂的公平问题

3、对员工个人生活需要更多的关心

4、人力资源管理的重点应适时转变

5、驻外风险

6、更多的外部影响

1.现实市场（ActualMarket）。

现实市场指的是，当前对企业经营的某种商品有需要、有支付能力、又有购买意愿的顾客

⏹2.潜在市场（PotentialMarket）。

潜在市场是指有可能转化为现实市场的市场，上述构成市场的三个条件中，任何一个条件处于潜在状态都意味着市场是潜在市场。

⏹潜在市场分为三种情况：

一种情况是，对某种产品有购买动机，但没有足够支付能力的人（或机构）是指产品的潜在市场。

第二种情况是，对某种产品只有需求，但尚未形成购买动机的人是该产品的潜在市场。

第三种情况是，对某种产品有潜在需要的人，这种潜在需要包含两层含义：

第一，对现有产品的潜在需要。

第二，对未上市的产品的潜在需要，这种潜在需要是一种消费者尚未意识到的，没有得到满足的需要。

⏹如何开发潜在市场？

企业开发潜在市场的关键，一是要通过详尽的市场调研，确实了解什么条件处于潜在状态；二是要制定出有力的营销措施来促使处于潜在状态的条件转化为现实。

⏹3.未来市场（LatentMarket）。

高明的企业家，除了重视自己的现实市场和潜在市场外，还能预见并积极开发未来市场。

未来市场是指暂时尚未形成或只处于萌芽状态，但在一定条件下必将形成并发展的市场。

⏹1.无差别市场营销策略。

即是企业将全部市场看作一个没有差别的整体市场，不对市场进行细分，企业只推出一种产品，运用一种市场营销组合方案。

采用这种策略的企业强调所有购买者对这一种商品有着共同的需要，而忽视他们之间实际存在的差异。

⏹采用“无差别市场营销”策略的企业，其优点是：

（1）可以组织大规模生产，利用广泛的销售渠道和多种促销方式。

（2）可以在消费者心中树立企业和商品的“形象”，促使购买者进行采购。

（3）在大量生产消费的条件下，可以节省这些产品的生产、储存、运输、广告宣传等费用，降低生产成本和经营费用。

（4）由于不需要细分市场，可以相应地节约市场研讨费和销售宣传费等开支。

⏹但是，这种策略对绝大多数产品却是不适用的，因为消费者之间确实存在着爱好，购买力、要求、习惯等差异，而且，消费者的需求经常变化，一种产品长期被所有消费者接受是罕见的。

⏹2.差别市场营销策略。

即在对市场进行细分的基础上，企业根据各个细分市场部分的不同需要，分别设计不同的产品和运用不同的市场营销组合，来满足各个细分市场的需要。

⏹采用这种策略的企业，是能较好地满足不同消费者的需要。

但长期使用就会使企业增加生产