校长的理念决定校长的行为.docx

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校长的理念决定校长的行为

⊙校长的理念决定校长的行为，校长的行为决定学校的发展。

⊙校长务必告诫诸位教师：

不要问学校给了我什么，而要问我为学校做了什么。

⊙有八分才华的教师，就要九分地使用他，然后让他享受十分的待遇。

⊙合格校长的标志之一：

发现教师的优点，然后告诉他们什么方面特别棒！

⊙学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，青年教师“发家”。

⊙校长：

要管“事”则要先管“人”，要管“人”则要先管“心”，要管“心”则要先知“心”。

⊙当好副校长的秘诀之一是：

“搭台不拆台，栽花不栽刺，帮人不害人。

” 

⊙教师想干事，就让他有一个好舞台；教师会干事，就让他有一个好岗位；教师干成事，就让他有一份好待遇。

⊙不论是学校之间的竞争还是教师之间的竞争，其最终目的都不是为了打败对手，而是为了共同提高。

所以，尤其要提倡在竞争中合作，在合作中竞争。

⊙对待错误：

真正称职的校长，关心的不是哪个教师犯的错误，或结果有多么严重，而是关心错误为何会发生，如何补救以及犯错误教师的态度如何。

⊙与其说一个好校长能造就一所好学校，不如说一个好的学校领导集体更能造就一所好学校。

学校每个领导者务必懂得：

相互补台，好戏连台；相互拆台，共同垮台。

⊙校长：

容忍教师的短处，可以显示您的风度；容忍教师的长处，可以显示您的气度。

⊙当一个善于检查的校长，远不如当一个善于指导的校长。

⊙校长要将学校办好，主要工作之一就是要制定学校发展目标。

但校长务必知晓；好的学校发展目标往往不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。

⊙培养优秀教师是基础，吸引优秀教师是重点，用好优秀教师是关键。

⊙一个校长要做到“容人之长”比要做到“容人之短”更不容易、更可贵。

⊙校长的权力和职位可以使教师服从，但不一定能使教师忠诚。

校长的权力可以由上级部门授予，但校长的威信只能通过自己的努力去树立。

⊙一个好教师在学校受到的冷遇，往往同这个学校的一些庸才教师得到重用成正比例。

反之亦然。

记住：

有德无才的教师会误事，有才无德的教师会坏事，德才兼备的教师会成事。

⊙聪明的校长：

选择一个能够弥补自己短处的人为右臂，选择一个能够发挥自己长处的人为左膀。

⊙校长愈以教师为中心，教师就会愈以工作为中心。

教师喜欢的校长应该是：

想教师之所想，急教师之所急，帮教师之所需。

⊙学校最大的危机是没有人跟校长和广大教师谈“危机”。

校长要懂得：

所谓“危机意识”，不是危机出现了怎么办，而是没有出现危机时要想到可能会遇到什么危机。

⊙校长最忌讳的是：

选聘教师时不遗余力，使用教师时患得患失。

因此，从这个意义上讲，不怕没有好教师，就怕不善于选聘好教师，更怕不善于使用好教师。

⊙校长适当地暴露自己一些无伤大雅的缺点，反而有助于在教师中营造亲和力。

⊙在学校中，教师的士气和团结往往比教师个人的能力重要。

⊙“法”的左边是三点水，表示“一碗水端平”之意，因此，“法”的最重要的内涵之一是公平。

公平地对待每个教师，是校长的优秀品质之一。

只有公平，才能激发所有教师的内在潜能；只有公平，才能使教师之间的竞争有实际价值；只有公平，才能使教师之间彼此愿意合作；只有公平，才能使教师视“竞争对手”为“竞争伙伴”，并最终产生“双赢效应”。

公平能够造就信任，信任能够增进交流。

⊙校长要与教师和睦相处的前提是：

忘记自己的校长身份。

⊙具有领导和管理才能的人才称为“软人才”，具有专业知识和技术的人才称为“硬人才”。

校长不仅应当是个“硬人才”，更应当是个“软人才”。

⊙始终端着架子的校长，如同永不卸妆的演员，不仅自己会感到身心疲惫，而且也会让人嗤之以鼻。

⊙校长务必懂得：

当校长是一时的，做人则是一世的；要当好校长，首先要做一个好人。

人的最大敌人就是自己。

管住自己，天下无敌。

大人物之所以是大人物，就是因为他们能够管住自己。

⊙作为一个校长，与其善于解决学校各种棘手问题，不如善于控制学校各种棘手问题的出现。

⊙学校处于逆境时，校长要充满信心；学校处于顺境时，校长要格外当心。

⊙从某种意义上讲，校长最大的错误是不断担心自己会犯错误。

⊙学校领导班子的所有成员要是真想办成一件事，就别管事成之后谁会得到荣誉或谁会得到更多的荣誉。

⊙校长用友善的方法比用粗暴的方法更容易改变教师的心境，正所谓“天下无难事，情能动人心。

” 

⊙如果有相当数量的教师不断拍校长的马屁，肯定不是这些教师有问题，而是校长自己有问题。

有句名言很精彩：

“拍马屁者之所以后继有人，是因为喜欢拍马屁者没有绝种。

” 

⊙校长在工作过程中不要一直担心别人的指责，因为别人对你的指责，在相当多的情况下是对你的嫉妒，也是对你所取得的成果的另一种肯定。

务必记住：

不管别人为你伸出的是哪个手指，实际上都是对你所取得的成果的认可。

⊙教师敢于向校长“提意见”，校长应当感到自豪：

因为这至少说明自己还不是一个教师畏惧的“独裁者”。

校长要防止出现这么两种情况：

一是不听任何教师的意见，一是任何教师的意见不仅都听而且都去实施。

⊙校长多让教师发表对学校发展的见解，教师就会经常提出好的见解。

凡事校长一人说了算，教师们就不会去干。

⊙教师的牢骚虽不总是正确的，但校长认真对待牢骚却总是正确的，因为校长可以通过教师发牢骚，了解他们的所思所想，以便在管理工作中有的放矢。

⊙“做什么”，最终由校长拍板；“怎么做”，应当由教师自己安排。

⊙学校的管理方法要根据形势发展的变化而变化，但“变化”并不是目的，变化得愈来愈好才是目的。

⊙对于教师的过失，校长可以冷处理的就不要热处理。

处理不足，发现后还可以再补救；处理过头了，要补救就困难得多了。

⊙如果校长提拔的教师都比自己差，那么他们就只能做出比自己差的事情。

⊙校长在使用教师上多操心，就能够在实际工作中少发愁。

⊙一流的校长：

通过文化来治理学校；二流的校长：

通过制度来治理学校；三流的校长：

通过人来治理学校。

⊙一流的校长：

教师乐意为之拼命工作；二流的校长：

他与教师一起拼命工作；三流的校长：

自己拼命工作。

⊙学校的发展与是否能够捕捉到机会有着很大的关联性。

三流的校长：

失去的机会总是比捕捉到的机会多；二流的校长：

能够牢牢地把握已经到来的机会；一流的校长：

不仅能够捕捉到机会，而且能够创造机会。

⊙作为领导者，校长不仅要“领”更要“导”；作为管理者，校长不仅要“管”更要“理”。

⊙校长不要过于强调提高教师的学历，而应该特别强调提高教师的学力，因为学历代表过去，只有学力才能代表将来。

⊙精明的校长，凡事既能举轻若重，又能举重若轻。

⊙学校的自我宣传只是暂时的，而社会的口碑才是长久的。

学校的社会口碑如何，关键是看学校的产品如何，即学生的质量如何。

⊙校长表扬全体教师，这与没有表扬任何教师差不多；校长批评全体教师，这与没有批评任何教师差不多。

⊙学校获得好教师，是指获得好教师的耿耿忠心，而不是形式上把好教师招聘到学校。

⊙校长遇见教师要面带微笑，尽管这只是一件小事，却能产生意想不到的效果。

⊙越是平庸的校长，越会坚持平庸的理念和平庸的管理方法，因为他没有更好的理念和更好的管理方法。

⊙只有相对的优质学校和薄弱学校，没有绝对的优质学校和薄弱学校。

被人们视为“薄弱学校”的校长，如果注重挖掘，一定能够发现自己学校所拥有的优势。

人性化管理灵活的管理制度有效沟通教师权利主导随着现代管理理论的发展，人性化管理已经是管理的大趋势，学校管理也必将受到它的影响，转向以人性化管理方式实现管理效率的提高。

然而，学校作为教育集体，它的管理方式又有着一定的特殊性。

如何抓住这一特殊性“对症下药”，是关键所在。

师者所以传道授业解惑也，学校工作的特殊性，决定了学校招聘用人时的细致性，在最一开始就要严格把关。

应该试着广泛通过心理测量来求得对人的深入了解。

目前有相当多的各类心理量表，比较突出的如《明尼苏达人格测验》、《16PF》、《气质量表》等。

把测量结果并入能力、专长，一起作为录用的依据，是可取的。

是否具有教师的心理素质，对于以后的教育工作有着深刻地影响。

人性化管理，要求树立正确的管理观念，重视对教师的管理。

在一个组织内，每个人的成长和创造力的发挥与这个组织的产品或者服务质量以至整个组织的健康发展都密切相关。

这在学校管理中更为突出。

从这一角度出发，需要做到一下几点：

第一，采用灵活的管理制度，激发教师的潜能。

以前的激励措施仅仅限于物质上的，诸如工资、奖金等，而随着社会的发展，科技的进步，人们追求的已经不仅仅是生理和安全的需要，更多的是尊重、是归属、是自我实现、是发挥自我的潜力。

采用因人而异的管理方式是一个有效措施。

对于年轻的教师，他们正处于精力旺盛、创造力丰富的阶段，赋予他们有挑战性的工作会提高他们的工作热情。

尤其是刚毕业的学生，如果他们确实优秀，一定要及时给予肯定。

特别是在薪酬方面，需要打破旧观念。

如果，仅仅是因为没有工作经验或是工作经验少而给与较低的工资，很容易挫败优秀员工的自信心。

在他们看来，优厚的酬劳更具有吸引力，这会增强他们的归属感，这也是学校留住优秀人才的方法之一。

年轻教师接受能力强，应该加强对他们的培训，派他们外出参观学习，这同时也是调动工作积极性、使工作丰富化的手段。

对于年龄较大的教师，应该采取“灵活”的退休制度，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定年龄挂钩。

学校不同于企业，年龄大、资格老的教师在育人方面，有着自己独特的经验，这些都是实践而来，有理有据的。

忽视老教师，就是埋没了一部分人才，而且还造成学校养活一批闲散人员。

而“灵活”的退休制度，为老龄员工提供了继续发挥才能的机会。

对于中间年龄段的教师，他们不仅有一定的工作经验，而且也是施展才能的顶峰时刻，他们中有一些可能已经成为学校的中高层管理人员。

在工作范围内，实行工作轮换以实现工作的丰富化。

如在中小学可以采用走循环的方式，让任课老师把某个班一直带到小学毕业或中学毕业，从而避免了一直教一个年级的枯燥性。

总之，对人的管理需要“求同存异”，总的方面，要有一套统一的管理制度，有章可循，但是对待具体人群还要具体分析。

第二，实现有效的沟通。

在学校内部，为学校所有成员间的沟通；在学校外部，是学校与学校、学校与社会的沟通。

在学校内部，校长作为学校的第一领导人，肩负着用清晰的语言指引教师把工作做得更好的责任，学校各级领导应努力促进学校内部的意见沟通，使各层管理者能理解校长的意图，使每一位教职工能了解学校的工作目标、宗旨和理念。

在实践方面，建立各种会议制度，包括建立教代会例会制度，加强领导与教职工的意见沟通；实行年级主任与教研组长同时参加的教学管理工作例会制度，实现在教学管理思路上的管理者群体的正式组织沟通；也可以向教师或学生发放问卷，了解学校当前的教学设施是否满足教师、学生和教学的需要、了解教师的工作情况等，针对问卷情况，采取相应的对策。

平行沟通也很重要，让教职工相互了解彼此的工作性质、特点、成绩、困难等，有利于消除教职工因科室工作不同而产生的误解和隔膜。

其目的在于情感化管理。

这就要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发教师的积极性，消除教师的消极情感。

因此要建立固定的听课制度，规定教师每学期的听课节数。

为避免仅为完成任务而听课的情况，听课后要积极组织讨论会，评价并选出优秀课、优秀教师给予鼓励。

需要强调的是，学校里也会存在非正式群体，领导要正确对待这类群体。

在正式组织之中都有各种形式的非正式组织存在，二者常常相伴而存，相促而生。

在管理上，不可以忽视非正式组织的作用。

作为正式组织的领导者要重视它、正确对待它，了解这个群体心理，及时沟通。

切不可置之不理，也不能不假思索地持有偏见。

应该把握这个群体的心理倾向，因势利导，化弊为利，加以利用，使其更好地为实现正式组织目标服务。

在学校外部，学校间应该加强交流，互派教师参观学习，探讨管理经验。

每学期组织家长会，甚至可以通过选家长代表参加学校管理工作会议的方式，增强学校与社会的沟通。

第三，教师参与学校管理，实现民主化管理。

谈到这一点，首先要提到的是体制问题。

体制问题是我国学校教育与管理诸多弊端的表层原因，其根源在于行政权力主导的学校管理理念。

行政权力主导，在学校管理中是相对于教师权力主导而言的，即行政权力泛化于学校管理的一切活动中，它具体表现为组织目标的行政化，组织结构的科层化以及决策的权威化，执行的程序化，控制的规范化，反馈的形式化，标准的行政指标化。

学校工作较为繁杂，庞大的组织中，某一层的领导者能了解到的情况也是有限的，这会延长传达时间，也必然会造成工作效率低下，形成尾大不掉的局面。

在现代管理理论的指导下，这种高度集权的管理方式很显然是不适应学校发展的。

合理分权的教师权利主导，则顺应了知识经济时代，教育及其管理的发展趋势。

它具体表现为组织目标的教育化和学术化，组织结构的扁平化，决策的团体化，执行的自主化，控制的灵活化，反馈与标准的多元化。

有调查研究表明：

从教师总体看，一般是精神需要居第一位，社会需要居第二位，物质需要居第三位。

而精神需要主要包括自我实现的需要、参与的需要以及荣誉激励的需要；社会需要主要包括良好的工作环境，和谐的人际关系的需要等等。

由此看出，教师较高的素养，形成了他们对于自我管理和参与管理有较高的要求，教师权利主导也应运而生，符合这一条件。

教师权利主导实现了广泛管理，适当放权使管理者能够看到学校的各个层面，从而集思广益，加快了传递和办事效率。

对学生来说，教师的言行对他们有极大的影响。

过分权威和专制的管理方式，容易引起教师的抵触和逆反心理，教师也势必会将这一情绪带进课堂，从而影响教学质量。

现今，对学校教育的评价，仍然集中在学校的升学率上，学生的考试分数，便成了决定教师的职称评定、奖金以及职位升迁的筹码。

这样的目标导向必然导致学校、教师、学生与家长都围着考试和升学转，致使素质教育在实际中难以有效推行。

再次，在行政权力主导下，教师主体意识很难得到体现，敬业精神也会受到制约，更为严重的是教师一旦多了一层“官本位”的价值诉求，是与教师教书育人的价值追求是背道而驰的，进而导致学校教育的异化。

因此，要废除学校行政级别，建立新的学校管理体制。

改革现行的校长负责制，把全体教职工按职能划分为小组，小组各尽其职。

各小组要有自己的负责人，负责人实行任期制。

决策委员会就由各小组负责人组成，校长是这个委员会的主席，他是执行决策的最高专职人员，但绝不是以校长为本，他只有一部分决策权，决策时需要组员各抒己见，集思广益。

同时，还要设立监督委员会，对整个决策委员会进行监督，及时提出意见和批评。

在此之上，还要改革学校组织结构，实现组织结构扁平化。

要弱化中间层次，缩短传递过程。

我们的思路是：

学校行政人员均由各组组长兼任，依靠教师治校，充分保证教师的主体地位和教师权力的主导地位。

特别要指出的是，组长不是行政权力者，而是传达决策者，组长的作用更多的是依靠人格魅力使团队形成凝聚力，从而协调各组成员和睦相处、学习和工作。

这种组织结构达到了精简机构，减裁冗员的目标。

在学校评价和教学质量评价方面，目前，考试成绩仍是衡量的唯一标准。

这一手段长久以来一直占有主导地位，所以要逐步取消这一行政指标评价制度，逐渐降低考试和升学率在评价学校中的权重，建立学校内部评价制度和民间教育评价机构等灵活的评价方式，给教师松绑，也给学生松绑。

要给学生一杯水，教师得有一桶水，而且至少是一桶水。

只有教师得到全面发展，学生才能更健康的成长。

任何一种学校管理理念从理论到实践都需要经过相当长的历史过程，人性化管理也并不意味着对以前管理模式的完全否定，改革意味着向更好的方向发展，努力在学校形成一种严肃活泼、民主平等的气氛，切实实现学校管理的人性化目标。

窗体底端

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。