绩效考核方案初稿.docx
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绩效考核方案初稿
月度绩效考核方案(初稿)
一、考核目的
为建立、健全北京人大文化科技园建设发展有限公司的绩效管理系统,使员工的贡献得到认可,提高员工的绩效,提高各部门的工作满意度,促进各部门内部的团队精神,理顺各部门的内部关系,协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使北京人大文化科技园建设发展有限公司得到持续性发展,特制定本方案。
二、考核范围
1、本管理制度适用于公司总经理以下的所有在职人员;
2、试用期员工自入职之日起,每满一个月考核一次,考核办法参照本考核方案;
3、考勤期内出勤不满10天的员工不参加当月考核;
4、考勤期内原职位任免、调换者,按新职位进行考核;
5、月度考核时在外地出差的员工,采用远程考核方式。
三、考核原则
1、公平原则:
考核标准一视同仁,人人都能平等竞争;
2、公开原则:
考核实施公开监督,人人掌握考核办法及标准;
3、公正原则:
考核做到公正客观,考核结果公正准确;
4、差别原则:
对不同部门不同职位进行绩效评估时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估的结果不搞平均主义;
5、常规原则:
绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理人员重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作;
6、发展原则:
绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此,管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。
任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
四、考核权责
1、人力资源主管部门负责制定及定期修订绩效考核制度,经公司审批后方可执行;
2、人力资源主管部门负责组织绩效考核,收集考核信息;
3、人力资源主管部门负责培训参与绩效考核的各级主管领导;
4、人力资源主管部门负责监督及指导绩效考核的实施;
5、各级主管领导掌握考核的程序及方法并负责具体执行;
6、战略管理办公室对绩效管理制度具有最终解释权。
五、绩效考核方式
1、公司实行自评与上级考核相结合的方式;
2、上级考核实行两级考核方式,直接上级进行一次考核,分管领导复核;
3、自评分值权重为5%;直接上级考核分值权重为95%。
4、人力资源主管部门指导、监督考核的实施。
六、绩效考核内容
本考核方案对被考核者实施三个方面的考核:
工作态度、工作内容、工作能力。
1、工作态度考核包括遵守制度、敬业精神、责任心、执行力、团队意识等;
2、工作内容考核包括职位说明书中工作内容的执行及完成情况;
3、工作能力考核指对核心技能要求的考核,包括管理能力、基本能力和岗位能力。
(详见附录四)
七、评分标准
总评分标准采取五等份法,具体标准如下:
等级
考核分值
等级说明
A
指标分值的100%以上
出色,工作业绩始终超越本职常规标准要求。
通常具有下列表现:
在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量明显超出规定的标准,得到来自各方的高度评价。
B
指标分值的90%-99%
工作绩效有时会超出本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,有时在数量、质量上超出规定的标准,且能够比较好推动部门工作。
C
指标分值的80%-89%
工作绩效经常维持本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
D
指标分值的70%-79%
工作绩效偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
E
指标分值的70%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求,通常具有下列表现:
工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
八、绩效考核步骤(具体实施流程图见附录一)
1、拟定并提交考核表
管理层根据部门战略目标及员工职位说明书拟定直接下级考核指标,确定指标分值。
当月考核内容需告知被考核人,经被考核人确认签字后,将考核表交至人力资源主管部门。
(截止至当月7日,具体时间以通知为准)
2、人力资源主管部门整理制作考核表单
3、启动月度绩效考核
人力资源主管部门发布月度考核通知,并按部门发放月度考核表。
各部门与人力资源主管部门预约绩效面谈时间。
(当月20日左右启动)
4、自评及上级评价
员工完成《月度绩效考核表》中自评部分,将考核表交至主管领导,主管领导对员工考核评分。
(当月24-25日,具体时间以通知为准)
5、绩效面谈
主管领导将考核结果向员工反馈,并就考核结果与员工进行面谈沟通,主管领导和员工共同就绩效考核结果在规定时间内签字。
面谈结束后,将考核表交至人力资源主管部门。
如员工对考核结果不满意,可以在规定时间内填写“绩效考核申述表”,提出申诉。
人力资源主管部门负责组织、指导、跟踪整个绩效面谈过程;负责考核标准解释说明;负责面谈情况的记录及整理工作。
(当月26-27日,具体时间以通知为准)
6、人力资源主管部门将考核表交相应的分管领导复核,确定最终考核结果。
7、人力资源主管部门整理考核表、统计考核结果
8、人力资源主管部门将考核结果提交总经理审批
9、月度考核结束
人力资源管理部门将考核结果反馈至各部门,整理存档考核资料、分析考核结果、将考核结果应用于薪酬工作。
九、绩效面谈
1、目的:
绩效管理不应以打分为目的,而应以提高工作业绩为目标。
各级主管经理不仅负有评估、督导下属工作的职责,而且还负有培养、训练、引导、支持、提高下属工作业绩与工作能力的职责。
所以各级主管领导在进行考核评分后需与下属进行绩效面谈。
2、面谈内容包括但不限于:
1)重申工作内容和工作目标;
2)反馈对员工的绩效评价;
3)主管领导与员工沟通工作完成情况;
4)对于员工自评与上级评价之间的差异,主管领导给予解释;
5)对员工工作成绩给予肯定和鼓励;
6)对于员工工作中存在的问题进行指导和建议,给予必要的支持;
7)共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施,提出绩效改进方案。
一十、申诉
1、考核结束后,员工有权了解考核结果,主管领导有向员工反馈和解释的职责;
2、员工如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。
解决不了时,员工有权在绩效面谈后三个工作日内向人力资源部申诉。
申诉时需提交“绩效考核申诉表”;
3、人力资源部需在3个工作日内,对员工申诉做出答复,如不能解决,交人力资源主管部门分管领导裁决,如仍不能解决,可申诉至战略管理办公室;
4、如申诉成立,必须调整申诉者的绩效考核结果,同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。
一十一、考核结果应用
1、作为绩效改进与培训计划的主要依据;
2、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据,与薪酬制度接轨;
3、作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据之一;
4、记入员工发展档案,为制定职业生涯发展规划提供依据。
一十二、绩效考核结果与薪酬挂钩情况
月度考核实行百分制,共分为九个等级,分别赋予不同的系数,具体计算及分配方式见月度绩效考核分数应用表。
实际绩效奖金=绩效奖金标准×绩效考核系数
月度绩效考核分数应用表
绩效考核系数
分数
一般员工
管理人员
董事会任命
2.0
130以上
连续三次,考核管理技能,根据适岗度决定是否适用管理岗。
1.5
120-129
12个月内累计四次,薪级工资晋一级,纳入公司管理储备序列和培训计划。
1.25
110-119
连续三次或六个月内平均分达到,薪级工资晋一级,纳入公司管理储备序列和培训计划。
连续三次或6个月平均分达到,薪级工资晋一级
1.1
100-109
12个月平均分达到,薪级工资晋一级。
连续三次,享受专题培训一次(培训内容与工作相关,报销标准:
2000元/人·次)。
1.0
90-99
0.9
80-89
连续两次或12个月内累计三次,岗位业务培训一次
连续两次,岗位业务培训一次;连续三次,岗位调整
0.8
70-79
连续两次或12个月内累计三次,薪级工资降一级或岗位调整
连续两次,薪级工资降一级;连续三次,岗位调整
连续两次或6个月内累计三次,薪级工资降一级;连续三次,调整分工
0
60-69
6个月内累计两次,待岗培训一个月;连续两次或12个月内累计三次,解除劳动合同
12个月内累计两次,降职一级
12个月内累计3次,退回董事会
0
60以下
一次,待岗培训一个月;12个月内累计2次,解除劳动合同
一次,免职并待岗培训一个月,一年内不予启用
一次,退回董事会
附件一:
绩效考核实施流程图
绩效考核实施流程图
战略管理办公室整理月度考核表单
附件二:
月度绩效考核表
北京人大文化科技园建设发展有限公司
月度绩效考核表月
被考核人:
所属部门:
岗位名称:
一次考核人:
填表日期:
考核因素
分值
评价要点
实际完成情况自述
自评
上级评分
面谈记录
工作态度
工作过程
工作结果
工作能力
总分
一次考核人批示栏
本月考评重点内容:
绩效改善目标及建议:
①
②
③
下月考评重点内容:
二次考核人批示:
本人签字:
一次考核人签字:
二次考核人签字:
评价标准
等级
目标达成情况
说明
出色
应得分的101-120%
工作绩效超越本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量明显超出规定的标准,且能够比较好推动公司业绩。
优良
应得分的90—100%
工作绩效有时会超出本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,有时在数量、质量上超出规定的标准,且能够比较好推动部门工作。
(8分)
常态
应得分的80—90%
工作绩效经常维持本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
(7分)
需改进
应得分的70%-80%
工作绩效偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
(6分)
不良
应得分69%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求,通常具有下列表现:
工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
(5分)
附录三:
2011年月度考核日程安排
2011年绩效考核日程安排表(暂定)
考核周期
各部门经理与员工确认本月考核表
各部门提交考核表
下发当月考核通知及考核表
员工自评及直接领导评分
绩效面谈
计算考核结果并与工资挂钩
考核结果分析、归档
7月
8月
8月1日-5日星期一至星期五(在此期间内各部门自行安排)
8月8日星期一
8月19日星期五
8月23日-24日星期二、星期三
8月25日-26日星期四、星期五
8月29日-30日星期一、星期二
8月31日-9月5日
9月
9月1日-6日星期四至星期二(在此期间内各部门自行安排)
9月7日星期三
9月20日星期二
9月22日-23日星期四、星期五
9月26日-27日星期一、星期二
9月28日-29日星期三、星期四
9月30日-10月12日
11月
11月1日-4日星期二至星期五(在此期间内各部门自行安排)
11月7日星期一
11月21日星期一
11月23日-24日星期三、星期四
11月25日-28日星期五、星期一
11月29日-30日星期二、星期三
12月1日-12月6日
12月
12月1日-6日星期四至星期二(在此期间内各部门自行安排)
12月7日星期三
12月20日星期二
12月22日-23日星期四、星期五
12月26日-27日星期一、星期二
12月28日-29日星期三、星期四
附录四:
核心技能分类及等级说明
管理能力
序号
能力
等级说明
1
思想力
考核公司层面战略思维及战术制定能力,向下覆盖策划能力
等级1:
根据公司确定的战略方向,在上级协助和指导下完成工作实施方案
等级2:
根据公司发展方向构建战略设想,能够分步骤进行管理
等级3:
能够提出影响公司发展的战略方向和设想,提供较为详细的实施方案
等级4:
能够组织制定较为完整的公司层面的发展战略并制定工作计划
等级5:
能够独立制定影响公司发展的战略及有预见性的实施方案
2
执行力
考核协调配置资源的意识和能力,以及目标达成程度,向下覆盖计划组织能力
等级1:
能够合理分配公司配置的资源,协调组织冲突,执行短期目标。
等级2:
能够有针对性地部分提出资源需求,善于协调内部关系,促进工作目标的实现
等级3:
能够部分整合资源,解决相关问题(如进度延误),保证工作目标的实现
等级4:
能够挖掘公司各种资源,全面指导目标工作的执行并提出有建设性的建议
等级5:
能够挖掘外在资源,进行内外协调,超出预期标准达成目标
3
控制力
考核风险意识及风险控制能力,流程管理能力,质量控制能力
等级1:
能够运用工具对现有工作流程、质量进行控制,有一定的风险管理意识
等级2:
能够根据工作进度和实际情况对工作流程进行优化调整,把握工作质量,建立风险管理制度
等级3:
能够设计新的工作流程及质量标准并提供可行的操作方案,建立风险防范机制
等级4:
建立监控和反馈机制,从整体上把握工作流程、质量,降低风险发生的机率。
等级5:
能够全面考虑可能发生的意外和风险,提前反应并提供多套应变方案
4
领导力
考核识人、用人、激励人及团队建设的能力
等级1:
能够对下属进行统一的业务培训及工作指导,并正面评价他人所取得的成绩
等级2:
能够对工作进行详细的指导及建议,强调团队合作,保护团队荣誉
等级3:
注重自身的学习及下属的培养,适当放权,激发下属工作积极性,培养下属独立解决问题能力
等级4:
灵活采用不同激励办法激发下属热情并不断进行团队建设,增强团队凝聚力
等级5:
发挥个人魅力,成为团队精神领袖,从做事方式上深入影响及培养下属,建立坦率、温暖、合作的团队氛围
5
创造力
等级1:
根据工作经验,形成对公司或业务发展具有创造性的想法
等级2:
能够形成系统性的创造思路,并拟定相关理论体系。
等级3:
提出的创想具有可行性,并组织实施
等级4:
能够对创想的实施过程进行理性判断并不断进行有效调整
等级5:
能够运用新的概念、工作方式,建立获得认可的理论体系,指导工作的开展及绩效的提升
基本能力
序号
能力
等级说明
1
沟通表达能力
等级1:
能准确表达工作思路,言简意赅的将内容汇报清楚,吐字清楚
等级2:
在专业性的基础上体现亲和,重点突出,层次分明
等级3:
能够设计沟通环节并为之充分准备,在沟通中运用技巧感染沟通对象
等级4:
在业务活动中具有较强的说服力
等级5:
通过系统的项目管理与科研专业知识结合清晰的逻辑思路,使沟通对象信服
2
逻辑思维能力
等级1:
能够理解工作意图,认识到单个事物内在关系进行把握并解决问题
等级2:
能够同时完成两个类似的工作,并找出他们之间的关系
等级3:
能够对事物产生理性的思考,通过表面现象认识到本质问题
等级4:
能够将发掘出事物的本质规律并用理论加以证明,为研究所用
等级5:
能够总结出普遍性规律并提升到理论创新的层面
3
协调合作能力
等级1:
能够与他人合作完成一项任务
等级2:
在领导的指导下,能够同时与多人合作,完成多项任务
等级3:
能主动找到需要协作的对象开展工作,在领导的阶段性控制下完成需要协作的任务
等级4:
能够独立完成协作任务,由领导控制质量监督
等级5:
能够整合资源开创新的渠道开展协作,开拓工作新局面,由领导进行目标管理。
4
信息处理能力
等级1:
根据领导指示和部门工作流程在固定渠道要求搜寻信息
等级2:
在领导的指导下能完成信息的有效筛选,并能够总结相关经验,提高效率
等级3:
对信息敏感,能主动、独立完成信息的有效筛选,并进行相应的分析
等级4:
能够根据业务变化调整信息收集渠道,并根据相关信息形成有效工作建议
等级5:
能够熟练的进行信息的收集、筛选和加工,建立有效工作机制对信息进行跟踪监测,并对信息进行决策
岗位能力
序号
能力
等级说明
1
文字处理能力
等级1:
文字准确无错别字,表达意思通畅
等级2:
能规范行文,准确表达
等级3:
文字精炼,准确把握要点,能完成业务合同的草拟
等级4:
能较好的提炼满足客户需求的文字内容,具有创造性
等级5:
提交的文字无须经过修改,具有高于客户需求的内容提供
2
专业技术能力
等级1:
掌握部门业务基本工作机制和原理,掌握政府相关政策
等级2:
运用部门基本工作机制、原理以及政府相关政策完成岗位工作,深入掌握领域内专业知识
等级3:
掌握理论的前瞻性或实践性,为部门工作提供建议
等级4:
综合运用理论完成对本岗位工作的指导
等级5:
能对工作提出理论创新或实践创新
3
客户公关能力
等级1:
在主管帮助下,完成客户开发过程
等级2:
能向客户准确表达,让客户了解中心产品,并维持客户关系
等级3:
能独立推广中心产品,形成项目合作,并使客户满意
等级4:
能系统的制定销售计划,按照计划完成销售任务,建立客户管理系统
等级5:
能挖掘客户需求,增加项目附加值,拥有稳定的大型客户关系
4
计划组织能力
等级1:
能够完成单项工作的组织工作
等级2:
能够协助部门按计划完成人员组织工作
等级3:
能够自主设计工作计划,并组织人员完成工作
等级4:
能够根据整体规划,制定系统的工作计划并组织实施
等级5:
能够根据整体规划制定系统的工作计划组织实施效率高
5
数据统计能力
等级1:
能正确录入数据,计算正确
等级2:
能够按照需要提供数据
等级3:
能够快速准确按照需要提供数据
等级4:
能够从统计数据中发现问题,并提出相应工作内容建议和解决问题的办法
等级5:
能够利用统计数据优化工作方法和流程
6
数据分析能力
等级1:
理解基本统计、指标分类的意义
等级2:
清晰反映数据汇总中的分类,统计数据能保证准确性、严谨性
等级3:
能充分应用统计工具,实现数据分类、结果反映的时效性
等级4:
熟练进行数据统计工作,做到全面、清晰、准确、快速,全面支撑研究结果
等级5:
统计方法的使用对科研及咨询项目具有突破性贡献
7
项目管理能力
等级1:
理解项目工作流程,由领导指导、监督每一步过程完成
等级2:
能自主按照项目流程工作
等级3:
运用项目管理技术管理项目,并能发现项目管理中的问题,并提出建议完善
等级4:
能熟练运用项目管理手段实现对项目的监管,使项目准确、及时、保质保量完成
等级5:
能同时管理3个及以上的项目
8
应变能力
等级1:
能客观地看到事物或环境的的变化,并应对因此产生的问题
等级2:
能根据事物及环境的变化找寻相关信息,适时调整自己的想法及工作步骤。
等级3:
能结合外部环境及内部团队特征变化,改变自己的原有策略,制定具体可行的实施方案
等级4:
能够察觉即将发生的变化,并预先制定应变措施,保证工作实施的进度及质量
等级5:
能够通过分析及调研确定即将发生的变化,并对工作计划、行动方案、预期目标进行全面的长期的调整。
9
策划能力
等级1:
能发现特征差异,形成创意想法并准确表达
等级2:
对常规项目提出创建性的意见见解,并形成执行思路
等级3:
对新事物能提出有创建性的创意,并形成可执行的方案
等级4:
具有一定策划经验,能经常性地提出观念突破,形成系统性的方案并调动资源组织实施
等级5:
具有较丰富经验,能充分整合资源,从专业角度提出公司层面业务策划方案并组织实施
10
外语能力
等级1:
CET4,能顺畅读写
等级2:
CET6/硕士级;能做基本口语交流
等级3:
专业8级,能够顺畅交流,有感染力
等级4:
专业8级,第二外语四级以上
等级5:
专业8级,第二外语专业四级以上
附录五:
绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
申诉人
职位名称
直接上级
所属部门
填表时间
绩效考核申诉栏
绩效考核申诉事项:
绩效考核申诉理由:
人力资源部处理意见:
签名:
日期:
人力资源部分管领导处理意见:
签名:
日期:
战略发展办公室处理意见:
签名:
日期:
申诉人签名:
日期:
备注:
战略发展办公室处理意见为最终处理意见;
1、申述人必须在绩效面谈后3日内提出申述,否则无效。
2、申述人直接将该表交人力资源部。
3、本表一式三份,一份分店人力资源部存档,一份交申述人主管,一份交申述人
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