不良发生的结构与策略.docx
- 文档编号:8605031
- 上传时间:2023-02-01
- 格式:DOCX
- 页数:50
- 大小:8.25MB
不良发生的结构与策略.docx
《不良发生的结构与策略.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《不良发生的结构与策略.docx(50页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
不良发生的结构与策略
项目改善系列26
不良发生的
结构与策略
案例发生源的解析与排除
梶山泰男
目 录
前言2
第1章 不良事例的介绍3
第2章 发生不良其心理状态9
第3章 发生不良的确实率11
第4章 发生不良的要因13
第5章 不良发生防止了吗?
又该如何来预防呢?
20
第6章 已造成不良要如何来处置?
22
第7章 发生不良原因的觅得方式25
第8章 防止再发的方法29
第9章标准化及其遵守文化的重要性34
第10章防呆措施必要性41
第11章 高阶层的领导统驭绝对必要44
第12章 为能获得安定品质46
第13章 制程改善是为何而作 安定的质量及其关系49
第14章 成本与质量及其关系51
第15章 安全和品质及其关系53
第16章从行动心理层面来解析54
第17章 表格范例58
前言
发生不良的结构
针对零配件的质量保证特别有感而发,我们制造的产品发生问题这么多,为何会发生乱源产生所谓质量不稳定现象,任其发生质量不良用流出市场。
在此所谓质量不稳定是指
1.Man
2.Machine
3.Material
4.Method
等制造现场称为4M,成为发生内外乱源的要素,特别是在处理异常等等的状况以及有不同的对应程序(例如作业程序等的变化),进行导入全自动体系、动作体系的当时,就会发生许多质量不稳定的现象。
以上发生的结构能够解析出来的话,发生在制造现场的问题大都可迎刃而解。
第1章 不良事例的介绍
客户收到贵公司的商品,却发现有不良品的讯息传来。
[不好了,怎么会这样!
]
对此事必须花费无所谓的时间用劳力来处理客户端的挑选、修正,同时还要对本身的库存做挑选、修正,再来作不良原因的确认以及处置。
结果是为能获得薄利而尽心尽力在做,最后所赚到又化作云烟。
就算是想象也好,或是经验也罢,它总是令人不愉快事,请稍安勿燥来阅读下列所举的案例。
例1:
发生交货品的零件中有组装异常品
不良状况---方法的误失
这次要交货中构成零件的一部分称A工件和他种构成零件的一部分称B工件,仅有一部分相异,其它部分几乎相同,因而误将B当作A组装制作完成,并且送达到客户端,客户又在不知情之下,将其加完成。
其原因是交货中构成零件的生产指示卷标会张贴在装半成品的栈板两侧,但不知何故其中一处有损坏,使得指示标签无法贴上。
加上旧的标签没有取下,造成无法确实去判定是否为此次的对象。
再加上从该场所搬运到下一工程场所时,又没作确认动作,这双重失误加在一起发生的(标准作业并无规定)。
又一情况是没有在指示标签的颜色没有作变更,识别图样能很容易明了所谓防呆措施,造成不良品流出。
不良个数一个栈板有60个,要将客户端已完成品拆开、交换就得花费相当金的工时(费用)。
并将数个月所赚的利益就这般化成乌有。
例2:
欠缺不良品的发生
不良状况---方法的误失
货品须点点焊两个螺丝帽及一个螺丝,这次其中欠缺一个螺丝帽
究其原因是当生产设备发生故障在做处理时(所谓异常处理时),将暂放在作业台上的半成品误认为是加工完成品,而其放入出货用栈板上。
运气还不错,仅须将其简易拆卸交换了事;另外发生数就这么一个,也要劳师动众将客户及公司的仓库作有无不良品的全数确认工作,其间的无所谓工时浪费及遭客户的抗议。
例3:
外观不良品(表面有外形碰伤)的发生
不良状况---设备(环境)的不完备
最终完成品的外侧表面上与使用零件的表面部分有碰伤的痕迹,因制品表面是属盐化物,当成形后须将其末端切断,就在这时候制品押出力道过强,造成表面产生伤痕。
究其原因原来是工作场所明亮度不够,使得压延切断机在作初期调整时,发生确认上的错误所至,结果发现在客户端完成品有35个,客户的库存品有31个,还有公司的库存品有19个,像山一般多的不良品就这样全数烧毁。
例4:
发生小对象构成零件的位置偏移
不良状况---人的问题(没遵守基准作业)
主要零件中,有一件小对象须以螺丝帽来作固定,却发生此小对象位置有偏移,还让其出货。
其原因是这次检验位置偏移的检验装置发生故障,形成此位置偏移未曾发生或,全当成无位置偏移的对象往后工程送,认为后工程的人员会检查就不用再做确认的必要,继续让其生产;有时会产生小对象的治工具上有组装不适当,造成位置偏移,而后,后工程的人又没再针对有位置偏移的不良品作确认令其流出,虽只有2个不良品,但花费在客户端的挑选交换的时间就数不清。
所举的案例有下列原因发生:
●应该如何做须明确指示的工作有所欠缺,既定的事不够完备和不留意之下的疏忽而言防呆措施也不完备的二重苦。
●在作异常处理时,其零件处理方式应该让作业员彻底作训练,这件事有所怠慢,造成遵守既定的事项上有所不完备。
●想要做质量确认,却发生明亮度不够是因为作业环境的不完备。
●既定的事项却没去遵守是因为对作业员的教育训练的不完备。
第2章 发生不良其心理状态
例
(1):
材料流入不足
不良状况
纳入品先出成行再与其它工程送来的零件组合后,再将其成品化而后出货。
这次其主要原因是在射出成形的时点上的不良发生,就算后工程全数作检查也还是让它流向客户端。
依标准作业在换模(生产准备)后的头20射出成形要丢弃,并放置在专用箱内。
当天换模后所产生的头20射出成形品,因要丢弃所以暂时放置在材料袋内,然而没作任何的标示,被误以为是良品就将它放入良品箱内。
由此可见,以往采取全数检查以防止流出的体制,因而习惯于确认方法,由于并未发生过不良的事件,造成散漫而出状况。
例
(2):
构成零件的不良
不良状况
交货的东西对于主体零件而言是小对象、零配件组装而成的完成品。
在这工程里为防止不良发生,而在零件上设置有不良品检查机,作业员从零件架上忘记取出零件时,组装装置就会停止,来防止不良品。
但若深信这次组装装置发生短暂停机,不良品检查机就会使机器停止,因而一直产生错误动作,却未作任何确认,在重复操作里而令其流通,并且此工程在过去的6个月并无不良状况发生,更无发生过不良品,直到最后检查也像似无检查状态,根本没作确认检查就封箱,想当然而就让它流向客户手上。
如图例2以上所述皆为习惯作业而呈现松懈状态,长期以来对质量的安定感,短暂停机频频发生的不安定,在已经习以为常的心理之下,会产生产不安定,在已经习以为常的心理之下,会产生所谓「即使不注意也无所谓]、「应该没问题才是」、「会再有吗」、「不认为其中暗藏危险」等待促使不良品的种子发生。
本书在16章中有举出不良内容案例,陈述有可能是从人的心理层面产生,可充分理解人的内层具有不可思议的性质,思索对策处置来实施,笔者误认为是排除不良品种子的最短距离。
作者观查:
遵照已确定的作业来实施,并定期作观察确认。
通常由监督者、责任者来实施。
第3章 发生不良的确实率
发生不良是否有所谓的确实率?
似乎会有这般的疑惑产生,依据经验告诉我说或许有所谓的确实率存在,但其发生确实率是高、或者是低而已故将其称作确实率,根据经验显示其众多不良的案例,经过统计作处理后,可算出发生的确实率到达什么程度的数据,不过,这数据人认为可以作为有效发生确实率的数值。
重要的关键在居于何种状态,会造成发生不良的确实率偏高,知其所以然后,就可提出因应对策,经过这样处理才较妥当,往后的内容当中,会将经营者的思考模式、管理层的见解,和生产现场的管理状态等都包含在内,能发现确实率其真实的变化情况,另外,因遗忘而造成与灾害相差不远的情况也发生过,也就是说,迄今一切都正常,想当然而接下来也不会有问题,抱持如此过于乐观想法,往往自陷于危险之境而不知。
不良可区分为由4种曾别要因所造成,其曾别分别是人(作业员)、物(材料)、设备(模具、治工具)、方法(含作业要领书)当上述的4M其管理状态发生不正常状况时,就会产生不良的确实率偏高,为抑制不良的发生,须确实作好管理工作就可有效降低发生不良的确实率。
一出状况,其千百万的原因大多数都会认为:
●作业员尚未习惯所致
●新手操作所致
●支持尚未熟悉所致
●等等全部归咎于“人”的因素
人:
12%
物:
1%
设备、工治具:
25%
方法:
62%
4M区分发生….
促使这主要因4M的部分能有所管理,应该将其视为公司的方针,有其管理制度的机制在运作,而其管理的好与否,当作发生不良的确实率会偏高还是降低的关键也不为过。
第4章 发生不良的要因
Q(品质)
C(成本)
D(交期)
例
(1):
制品在动作时产生不寻常的声音
不良状况
本制品的构成零件党章的一部分,是需要将许多小零件经熔接后就可成完成品。
其溶接治工具具有在完成溶接动作后会自动退出,因此用手去作取出的时候,造成零件的一部分变形,到了下一工程的治具运作时,并没有注意这变形对象被判定为不良而继续让其作业,这就是没遵守异常作业时的处理准则,任其作业员自行对对象的质量作没问题的判断,就这样放行继续作业。
作业员的质量一意识应如何使其深植脑海中是询问的重点,因而,对治具的短暂停机而言,让作业员将其事件如同发生不良一般联想在一起,使提升认知力教育的实施等等也是相当重要的课题。
例
(2):
制品在构成零件时有缺陷
不良状况
会造成制品发生不良,起因于脱离零件的组装工程场所,其半成品原封不动暂放在存放区,然而半成品与完成品的存放区是一处。
加上两者没详加识别,就让其混在一起出货到客户端。
类似这种针对零件作识别,特别在中间半成品就作区别,而没有确实在执行的场所,在现场单位随处可见也就不足为奇。
作业员因已习惯了就以为没问题,若见着了就明白决不会发生取错的事,就是这般胸有成竹的见解在作祟,真实状况却不容许掉以轻心,如上所述的案例实际上就因掉以轻心发生了不良事件,应该做到由谁来拿取半成品,都能了解到决不会取错的地步呢,还有消除中间半成品的存在等等对策能提出来。
例(3):
制品在构成零件时有欠缺
不良状况
装配制品的动作是在设有防呆装置的治具上进行组装。
此次作业员应该在治具上进行组装作业的一部,在治具组装之前先执行动作,而后因有事暂时离开一下作业现场,再回来重新启动时,将只作到中途而已的制品误认为完成品,就这样让它装箱运走,原因是制品置于具有防呆工具上进行生产,其后会有确认样章,也就没察觉到是欠缺品轻易地让其流出,之所以会发生此翅,是没履行标准作业及确认样章的指示位置不够明确,是这双重标准的不完备所至。
若照制定的操作顺序进行的话就可产出良品来,却强制将其改变,又省略掉再确认的动作,是产生不良原因之一,更何况在作业进行到一半就终止,也可说是造成不良的因素。
为何须照制定的操作顺序进行呢?
其原由须确实让操作员知晓,根据标准作业来作业,就算是单纯的动作在作业时也要养成习惯,为了再一次认识发生不良,为此举办教育训练可称得上是防患未然的手段之一。
例(4):
制品有毛边
不良状况
此产品是由射出成形来生产,因此次制品的成形条件表有关计量、射出速度数值等等的设定有所差池,使得树脂流入过大而产生毛边。
射出成形担当作业人员刚完成交班,因此才发生条件设定有误,及遗漏外观检查的事件。
如上所述发生(制造)原因和流出原因都同样发生,绝大多数起因于作业方法和作业者是没错,然而究竟如何来区分原因谁占较多,实在有点困难。
举个例子来说,作业指示不彻底、措导有不足、确认项目不够明确等等,所谓作业的基本不够完备的话,尚可用「方法」来明确区分。
若是正值作业员交班,是替补作业员本身的问题呢?
还是对替补作业员的指示方式出状况,或是作业指示书的内容本身就有潜在的错误,实在很难作明确区分。
但其重点是掌握住变化点,使得变化点发生的要因为何?
进一步深入探讨促使其要因的发生是何缘故?
是件相当重要的事。
到达根本原因的前期就提出治本的对策,那么让其不再发生的可能性相对就很大。
只不过以上是属于负面的案例罢了。
A公司的纳入零件需要焊接的地方不少,并且尚有微弱电流来操作的部分,其制造工程里特别要求质量管理。
当零件进行焊接时发生不良的问题,因而引起一阵骚动,就将其更换,并以手工修复。
仅是依循一般的处理过各来应付而已,问题是出在其后并淌有掌握到根本原因;也就是说没提出有效的对策,任其不良状况持续存在。
因而同样的不良一再发生可就是陷入凄惨的境地。
将这经验调整一下作成以下的总结:
对于发生不良的现状认识、分析的不重视,因而针对发生不良原因无法击中要害。
所以
·一再重复发生不良
·未实施水平展开的缘故,有其它不良发生
·工程内欠缺不良记录,作业员仅能当场将不良品作处置,却没有作原因掌握。
·是属于何种不良?
在何处?
其发生已是何种程度?
都没掌握到,因而从何处下手才对就不得而知。
最后这家零件厂慢慢失去客户的信任,结果市场占有率就被后继厂商取而代之,落得被同业吸收合并之地步。
发生不良要因
依4M区分发生状况的资料
有关在实际发生的不良案例当中,其发生要因区分如下
1.依4M的发生原因别当区分的情况
「方法」是形成不良的绝大部分原因
2.各区内分中其发生原因
·方法、设备方面属于「既定的事」的不完备
·对人而言属于「遵守既定的事」的不彻底占大部份
「设备」区分内发生状况
至今因有所了解,生产活动中必要的事项尽可能将其明确化及标准化,针对此能尽其所知彻底确切遵守非常重要的事。
第5章 不良发生防止了吗?
又该如何来预防呢?
1)4M管理的强化
已在前章提到异常发生的确实率占最高的是4M(人:
MAN、设备:
MACHINE、物:
MATHERIAL、方法:
METHOD)有所变更的情况,要决是若能将其控制好的话,就能促使九成发生不良的状况有所改善。
具体的方法如上述事项所提到有发生变更时,必须进行变更后的质量检验,尽可能有专署的检验表等准备着是最好,更重要的是对于变更后的质量来确认无任何差异后,再回复到量产,进一步作到留下记录。
这就是所谓的落实管理之事。
2)标准化的推进
当质量不稳定时能有所改善,任谁都可作出同样的物件不产出不良品,将此作成标准化,工程L/O、作业、换模换线方法等在制作产品上所接触到的作业环境也包含标准化。
特别重要的是当异常发生时的处理方法,亦是万一真的有异常发生,应该采取何种行动?
应该采取何种对策?
零件的处置又该如何呢?
3)保证度的提升
(防止不良的发生、防止流出的处置的[关键点]在于何处?
依何种形式来进行?
依其表现的程度而定)
过去曾发生不良经验以及发生时想得到的不良内容,在工程内的时点该运用何种方法检查来防止发生、防止流出呢?
就是将其作成一张矩阵图表来确认。
往往见到仅在最后工程的阶段才来作确认的案例很多,拔除这作法,站在顾客的观点,希望在保证度的层度上能有所提升。
必要的话追加物理性的防呆措施等的处置是必要的。
4)消除作业员所造成的不良发生要因
彻底周知各位实施标准,基准以及举办熟悉的训练,建立确实遵守的体制。
进而为确认有否确实有否在遵守,作业观察等等亦可导入实施。
对于这此事项还有其共同的重点,那就是日常质量信息的处置作法。
日常在公司内会发生一些像是不合适、不良、短暂停机等等所谓质量方面的信息吧?
是否被活用?
是为能达到改善其信息让它有回馈功能。
若没有的话,结果就变成作业员在责任有限的闭锁工作场所作事,令不良品流出的确实率偏高,成为一处颇具危险的工作场所。
换而言之,日常质量信息的处置作法应如何进行呢?
那就是以工厂内/生产在线所发生过不良的数据作有效的活用,不良品的处置方法等能够明确地来实施,针对防止再发去努力呢吗?
对改善质量信息而言,不良品是在何处产生?
又如何来发生的呢?
不良的种类有哪些?
针对此状况其对策为何?
等事项来正确掌握,并将其管理之才是重点。
对于前述所提所谓管理的层次提升称得上是抑制发生不良的最佳手段。
如何魔术般一次就能有效果呈现,但很遗憾尚未出现。
不过,对于上述既定事项能够确切去遵守工作环境将其塑造出来,并且更重要的是能持续遵守下去。
因此,既定的事、有所遵循来做、遵守的原则等3要素作组合,采取有效管理可称得上是防范发生不良的最佳手段。
第6章 已造成不良要如何来处置?
发现不听良品的动机有机械停止不动、机械不顺而后自行发现,也有在末端工程才发觉到不良之处,但此时已让不良品大量流出无法挽回。
换个角度看未必不是幸运的事。
针对发生不良的时候的对应所应作的事:
1、防止流出、不良品不让它流向外部出货。
设置关卡---特别是追加检查工程,能使得现在正流出的产品是否为正确的对象作一番确认。
2、在此同时进行库存品的挑选。
3、更进一步使得平行产生那发生不良原因的特定事项和为此所实施的技术对策(永久对策)期间,必须采取暂定对策而来导入。
4、以及发生不良期间的特定、发生率(已达到何种程度的数量已让不良品造成流出?
)的推定:
其挑先的范围有所。
5、对策品(视为良品)的准备:
作为与不良品交换之用
我想都能理解到再次使得不良事件发生,那么不仅要运用相当多的人力及时间,更要花费不少费用是不容置疑。
依情况而定,前往客户所在地进行挑选、正确的措施是必要的。
就金钱面来说再多也不填补,就连精神面也不见得好受。
因此,为了让在发生不良时可将风险降至最低,该准备的事项有:
1.不良有(异常)的状态能详细用照片、绘图等或是现物来展示出来。
(为了能让作业员对不良现象有所了解)
2.这内容能保全作业员有所明了来作教育。
●发展不良时所采取的处置方法将其顺序书面化、文字化使大家彻底
了解。
(不良品的识别方法等等也重新作修正)_
3.这内容令相关人员都能有所理解作教育(训练)。
●发展不良时所采取的处置方法将其顺序局面化、文字化使大家彻底了解。
(处理的途径)
●将这内容公告在工作场所,让相关人员能有所理解的教育方式。
●决定修复不良品的容许基准的事项,及选取实话、确认责任者的决择。
●遵照以上所述,平常是由质量担当者为主确切地准备了吗?
作业员能有所理解吗?
等等事先确认系统的动作机能。
依据前面所提,作个总结的话那就是训练,使平常的习惯有所养,就能很自然表现出来。
这当中最为重要的事就是知道最先要处理何事?
首先要作什么能明确地了解。
优先级须明朗化---Q、C、D为何?
(反映出来经营者的理念)
[Q]必是刻不容缓最当先的事。
发生不良时必定要留意到,因张惶失措而易陷入忙乱之中。
特别是怀疑有对象流出外面的情况,要如何来处理没先作决策,而是依赖着个人的判断力来处置的结果,其最坏的情况可能会造成花下去的人力、钱都化成乌有。
身为企业要进行企业活动,能将标准化的部份尽可能作到,是具有高经营的素质、效率的基本条件。
总之,绝对要在平时的准备事项就来作标准化的推动,以及这方面的教育训练。
第7章 发生不良原因的觅得方式
接下来说明有关实际发生了不良的情况下,针对发现的原因详述之。
通常在跟时间交战当中而执行这种业务。
往往仅就表面原因作探究,根据所发现的事作对应应处置,而将来会再发生不良的根依然存在,属于这样不做根除的状态应该相当多。
对恒久对策实话而言,作紧急处理上的应变是可行的,时间上的考虑,也说得过去。
不过,这期间里恒久的对策检讨及实施准备都要进行,切入时机掌握好,再来作转移,可称得上经常使用的配套方法。
不良的形式
不良依图所不,如右图上的一点(变化点)为起点,其跟应有的状态之间所产生差异的情况。
所谓变化点是受外来的影响所产生的点。
而差 异是表示不良的程度。
应有状态
差异:
不有的大小
变化点
追求合理的原因
为能确切掌握到问题点,彻底追求发生不良原因,这样的话,最初发生不良要因就可以除去,从根本上对症下药的对策就因而产生。
为了达到这地步,花费时间来作思考,和对应的方法是必要的,并且平时就得作这样的训练。
1、现状的把握:
最为重要!
而今是处于何处何种状态呢?
正在作怎样的作业呢?
产线是如何配置的呢?
等等,须将发生产不良的前后状况作详细、毫于遗漏的了解。
不论是不不良是100%或是散发多少不良品,其实只是数据的收集上有所差异而已,想法上并无差别。
如图1所示,在检索范围之内,能掌握其变化点前后的详细状况,就其变化点的限定、原因的设定等等方面来进行下去。
●掌握住明了的事情及尚未明了的事情的状态。
●掌握到已发生的事及似乎会发生但尚未发生的事。
因此依上述的想法为基础,有下列事项发生但尚未发生的事。
●已留意之事全部书写下来。
●接下来会有所了解。
(或许会有相关连的事务将其群组化作分类)
●尚未明了的事务更一步作详细的调查。
(就算已明了的事务必要时也须作调查)
(事件的内容必须根据事实作为基础,若为推测的事物依其要旨作区别以便事后有所依据。
)
2、变化点及变化的掌握
针对上述的数据所获得到的变化点,其前后是否有变化或改变的事来作调查。
[为什么?
]反复探究之后,以上的原因遇到有不知之处,就以这不明原因当作切入点,来进行追究。
变化点:
从实际存在应该有的状态所产生的差异当作开始的起点。
·运用4W1H所获得的资讯来作整理
不良的内容 不良发现时期 发现这处 发现者
发现的动机(何种情况下)不良的程度
变化资讯:
有关变化点的资讯。
是否有任何的改变吗?
就此处来作探究。
·变化点前后有何不同?
·关于4M的变化资讯是否存在?
·既定的事是否有照着在实施?
·有否不作些与平常有异的事?
·已决定的事是否正确?
·是否有尚未决定的事存在?
正常不良发生的对象和有可能会发生不良而没有发生的对象这二方面的资讯都能收集是最好不过。
因仅就不良发生的对象易陷于顾此失彼的情形。
3、原因的设定
4、探究真正的原因
将可能性最高的原因集中在一起。
就已发生的事项,尚未以生的事情能无矛盾地将其原因能否说明清楚作一番检视,并挑选出来。
必要的话经证实所选定的设定原因其确实如何要作确认。
以上为KT法中以PA手法作为基础的叙述。
另外还在QC STORY(改善的顺序)也是作为一般性的思考模式;本来人类的思考模式就如上述的顺序一般,在脑海中不停的思考,并将其作一番整理,直到作出有结论为止。
第8章 防止再发的方法
(对策的实施方式)
·宽以待已,严以待人。
·外来的不良原因显而易见、易了解。
(反而本身的缺点却难理解)
相信同意这种看法的人很多吧?
随处到一家零件工厂走一遭,就可以发现现状分析不够彻底,使得对策产生停摆,伴随而来就是不良再生。
其原因是「宽以待已」所引发出对原因追究不够彻底所造成;就像是当妈妈的口头禅一样「我的孩子除外!
」这件事也同样情况,再怎么说宽以待己总是人之常情。
不过,严格要求自己是从这件事所得到的反思。
话虽如此,只不过一旦是自己也回同样在不知不觉中,为「平常都有作只是偶尔会发生而已」、「那样铁定不会发生的啦!
」等这种先入为主的观念所蒙蔽,就只提出追求表面上发生原因的对策,这种所谓飞略式的治标不治本方法。
结果就是无谓时间、金钱的浪费,引起再发这样的故事重演。
该如何能完全防止再发的事项呢?
在前一章已强调过如何彻底实行「现状的把握」?
才是要紧的事绝不夸大其词。
说到「现状的把握」感觉到似乎很困难的事又不得不做,其实并非如此。
也就是将已发生不良时的状况,现在的状况等绝对要详细查明、记录下来,接着将有相关联的事项进行了解,能够作到这样就很好。
这样应该有所明了吧。
重点是对状况的把握的程度,希望达到能广泛有深度为目标来执行。
就从不良的发生面多进行状况掌握来看只打50~70分而已。
为了推敲原因「上未
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 不良 发生 结构 策略