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企业竞争战略的制定
模块五企业竞争战略的制定
竞争是市场经济的基本特征之一,任何企业都无法回避竞争,优胜劣汰,是自然的法则,也是市场的法则。
企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地,就必须牢固树立竞争观念,制定正确的市场竞争战略,努力取得市场竞争的主动权,这样才能在激烈的市场拼搏中获胜,才能不断巩固和提升自己的市场地位,也才能实现既定的营销目标。
因此,了解顾客,了解竞争对手,是企业开展营销活动重要前提。
项目一竞争对手的界定、识别与分析
【知识、能力、素质目标】
使学生深入理解市场竞争者的含义,熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识别、分析竞争对手,了解竞争者的目标战略,判断竞争者的市场反映,在此基础上,选择企业的具体应对策略。
【教学方法】
案例教学法问题导入法课堂讲授法
【技能(知识)点】
竞争对手的界定与识别竞争对手的目标与战略分析竞争对手的优劣势分析竞争对手市场反应分析
哈雷·戴维斯对竞争的感知
哈雷·戴维斯,作为最后留下来的美国摩托车品牌,被视为自由和冒险的象征,其拥有者是“富有的城市骑车人”。
在他们眼中,哈雷不是交通工具,而是一种生活方式和社会地位的象征。
因此,在美国哈雷·戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争,与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。
根据营销情景中描述的事实,学生独立思考并回答:
1、从市场角度看,企业面临哪些竞争力量?
2、对哈雷·戴维斯来说,为什么温室和游泳池也是竞争者?
去屑洗发水的拉锯大战
在洗发水领域里,2007年清扬与海飞丝的对决,无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。
清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容,两大国际巨头的竞争,给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。
从一跃成为全球日化巨头的那一刻起,宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。
多年来,在宝洁与联合利华的洗发水大战中,无论是品牌影响力还是市场占有率,宝洁都处于优势地位。
特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场,联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。
明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心,厉兵秣马之后,2007年,联合利华不得不调整战术,开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。
需要交代的是,这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年,清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。
为打赢这场雪耻的“战争”,联合利华已经准备了太久太久。
2003年~2006年,联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。
前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课,他们常通过调研结果确定品牌的定位。
然而调查结果却让他们发现了一个隐而未宣的秘密:
洗发水购买频次最高的居然是年轻人群,而非成人或中年人群。
这与海飞丝一直以来宣扬的观点恰恰相反。
之前海飞丝的调查结论是:
“有去屑需求的用户大多是成人,通常因为头屑的产生影响了其职业与个人形象,从而产生购买需求。
”基于此,海飞丝从上市就定位于成人消费者。
1988年进入中国后,海飞丝的广告开始不厌其烦地宣扬,“头屑去无踪,秀发更出众”,暗示可以让消费者更出色,更成功。
然而世易时移,现实在潜移默化。
消费群体扩大,消费观念改变,君不见,如今的孩子在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁,而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求,早已不是成人的专利了。
有了这样的“突破点”,清扬下定决心剑走偏锋,他们决心将产品塑造为“年轻人更喜欢更个性更有主张”的形象,同时强调品牌的专业性,“时尚而专业”。
这一形象,与海飞丝的定位实现了区隔,同时又针锋相对。
作为新品,要的就是这种效果。
围绕着“时尚而专业”的产品定位,联合利华开始给清扬贴上各种标签。
为避免与海飞丝功能诉求的纠缠,清扬大胆引入男性洗发水概念,将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致;在价格上,高出海飞丝2~3元的单价,使品牌档次迅速提升;在产品形象上,清扬以冷酷的黑色为主基调,并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色”,冲击着消费者固有的传统审美观;品牌代言人上,他们找来了台湾超人气主持人小S,小S言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢,恰与清扬的个性特点不谋而合。
2007年初,空气中弥漫着一触即发的硝烟,紧张而窒息。
不过,在大战面前,静观事态变化的海飞丝似乎面无表情,宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清:
“新品牌最大的市场武器是新,新是代表了新鲜、新颖、个性;但我们认为海飞丝20年积累起来的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度,无可替代……”
不屑?
不闻?
不惧?
面对一场不可避免的对决,联合利华将推广小组分成了两派,前一派策划完成了由小S代言的清新爽目的广告推广方案,而另一派专门制作了烟雾弹广告。
然后两周时间,产品诉求和传递理念来了个180度的大转弯,“声东击西”,令对手猝不及防……
此时的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向,根本还来不及反应。
趁着海飞丝“休克”的空隙,2007年4月底,清扬顺势将男性洗发水概念推出。
广告片中,清扬以法国技术中心为画面背景,以“男性头皮是不同的”为主题,正式细分出一个“去男性头皮屑”市场,清扬“男士系列”隆重上市。
面对清扬连环套式的攻击,“上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。
很快,海飞丝也调整了自己的广告对策,打出了“信任牌——从第一次开始就能有效去屑”。
新的诉求不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传,海飞丝广告结束语上还用上了大大的感叹号,“谁的洗发水能做到?
当然海飞丝!
”旨在坚定消费者的信心。
到了6月,海飞丝更是请出梁朝伟拍摄新的广告片,借以弥补明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。
无论形象还是档次,梁朝伟都有极大的市场号召力,而其成熟、温和、深邃的眼神和优雅的气质,更能体现真正男人的风度。
不过一个月之后,攻防战终究脱离了“出奇招”的阶段,开始进入了正常的投放。
此战,进攻一方全情投入,战略与手段清晰缜密,防守方滴水不漏,反应迅速。
【工作任务分析】
如前所述,在市场竞争中存在着五种影响竞争的主要力量,企业在制定市场竞争战略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点,而且还要识别分析竞争对手及其策略。
企业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是识别分析谁是企业的竞争对手,并对其目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判断,以为企业制定具体的应对措施提供可靠依据。
【相关知识】
一、企业竞争对手的界定与识别
(一)竞争对手的界定
企业在开展营销活动的过程中,仅仅了解其顾客是远远不够的,还必须了解其竞争对手。
知己知彼,才能在竞争中取胜。
但究竟谁是企业的竞争对手,现实中的许多企业说不清楚。
企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产提供类似产品和服务,并具有相似的目标消费者和相似价格战略的企业。
例如,美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争对手;通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争对手,四川长虹把青岛海信当作自己的主要竞争对手,而不是其他经营性企业。
乍看起来,识别竞争对手是一件很容易的事,但事实上并不尽然。
企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围非常广泛,如果不能正确地识别,一个企业很有可能被潜在的竞争者,而不是当前的主要竞争者吃掉。
从理论上分析,企业的竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。
确定竞争者的关键是如何把握“竞争者”的概念。
广义上,一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企业都可以看作是自己的竞争者。
例如,春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都看作是自己的竞争者。
在更广泛的意义上,还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业,都看作是自己的竞争者。
如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者,还可以把冰柜、空调制造者也都看作是竞争者。
甚至范围还可更宽一些,把所有与本企业争夺顾客购买力的企业,都纳入竞争者的范畴之内。
狭义上,一个企业仅把生产提供相同产品和服务的经营组织和个人识为竞争对手。
(二)竞争对手的识别
企业识别竞争对手可从产业和市场两个方面去识别。
1.从产业竞争的角度识别竞争对手
从产业方面来看,提供同一类产品或可相互替代产品的企业,构成一个产业。
如汽车产业、医药产业、食品产业,等等。
如果一种产品的价格上涨,就会引起另一种替代产品的需求增加。
产业经济学认为,一个产业的竞争强度主要是由产业结构决定的。
决定产业结构的主要因素有:
销售商的数量;产品差异化程度;进入和缺席;流动性和退出障碍;成本结构;垂直一体化的程度;全球化的程度。
企业要想在整个产业中处于有利地位,就必须全面了解本产业的竞争模式,以确定自己竞争者的范围。
2.从市场竞争的角度识别竞争对手
从市场方面来看,竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场或消费者群体的企业。
例如,从产业观点来看,家用轿车的制造商以其他同行业的公司作为竞争对手;但从市场观点来看,顾客需要的是“代步工具”,这种需要也可以摩托车、自行车等来满足,因此,生产这些产品的公司均可成为家用轿车制造商的竞争对手。
以市场观点识别竞争者,可拓宽企业的视野,扩大实际竞争者和潜在竞争者的范围,使企业能制定出更具竞争性的营销战略。
这样我们就可以把企业的竞争者分为四种类型:
即品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车和愿望竞争者。
产品形式的竞争者是指生产同类但规格、型号、款式不同的产品竞争者。
如自行车中的山地车与城市车,男式车与女式车,就构成产品形式竞争者。
品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品,但品牌不同的竞争者。
如电视机品牌——索尼、长虹、海信、康佳等众多电视机品牌之间就互为品牌竞争者。
普通竞争者是指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。
如面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具,在满足需求方面是相同的,他们就是企业的普通竞争者。
愿望竞争者则是指提供不同功能效用的产品以满足消费者不同需求的竞争者。
如消费者要选择一种万元的消费品,他所面临的选择就可能有豪华电视、笔记本电脑、摄像机、出国旅游等,这时电视机、电脑、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系,成为愿望竞争者。
二、竞争对手的分析
(一)竞争对手的目标分析
企业在确定了谁是竞争者之后,接下来要回答的问题是:
每个竞争者在市场上寻求什么?
什么是竞争者行动的动力?
最初经营者推测,所有的竞争者都追求利润最大化,并以此为出发点采取各种行动。
但是,这种假设过于简单。
不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。
有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。
尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润,但它们有自己的利润目标,只要达到既定目标就满足了。
也就是说,竞争者虽然无一例外地都关心其利润的增加,但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。
在利润目标的背后,竞争者的目标是一系列目标的组合,对这些目标竞争者各有侧重。
所以,我们应了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。
了解了竞争者的这种加权目标组合,我们就可以了解竞争者对目前的财力状况是否感到满意,他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应,等等。
如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应,比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应要强烈得多。
(二)竞争对手的战略分析
了解掌握竞争者的竞争战略对企业制定有效力的竞争战略具有十分重要的意义。
竞争者之间可能采取各不相同的战略,也可能采取类似的战略。
竞争企业采取的战略越是相似,它们之间的竞争就越激烈。
根据竞争者所采取的主要战略不同,可以把竞争者划分为不同的战略群体。
凡采取类似竞争战略的企业可以划分为统一战略群体。
例如,某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价战略,而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价战略。
属于同一战略群体的竞争者一般采用类似的战略,相互之间存在着激烈的竞争。
而采取不同竞争战略的企业,可以划为不同的战略群体。
在不同的战略群体之间仍然存在着不同程度的竞争。
(1)企业具有相同的目标市场,从而相互之间存在着争夺市场的竞争;
(2)战略差异的不明确性,使顾客混淆了企业之间的差别;
(3)企业战略的多元性,使不同战略群体企业的战略发生了交叉;
(4)企业可能改变或扩展自己的战略,加入另一战略群体的行列。
(三)竞争对手的优势与劣势分析
在市场竞争中,企业需要分析竞争者的优势与劣势,做到知己知彼,才能有针对性地制定正确的市场竞争战略,以避其锋芒、攻其弱点、出其不意,利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势,从而来实行企业营销目标。
1.竞争者优劣势分析的内容
竞争者的优势与劣势通常体现在以下几个方面:
(1)产品。
竞争企业产品在市场上的地位、产品的适销性、产品组合的宽度与深度等。
(2)销售渠道。
竞争企业销售渠道的广度与深度、销售渠道的效率与实力、销售渠道的服务能力等。
(3)市场营销。
竞争企业市场营销组合的水平、市场调研与新产品的开发能力、销售队伍的培训与技术技能等。
(4)生产与经营。
竞争企业的生产规模与成本水平、设施与设备的技术先进性与灵活性、专利与专有技术、生产能力的扩展、质量控制与成本控制、区位优势、员工状况、原材料的来源与成本、纵向整合程度等。
(5)研发能力。
竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力、研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能等。
(6)资金实力。
竞争企业的资金结构、筹资能力、现金流量、资信度、财务比率、财务管理能力等。
(7)组织。
竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性、组织结构与企业战略的一致性、组织结构与信息传递的有效性、组织对环境因素变化的适应性与反应程度、组织成员的综合素质等。
(8)管理能力。
竞争企业管理者的领导素质与激励能力、协调能力、管理者的专业知识、管理决策的灵活性、适应性、前瞻性等。
2.竞争者优劣势分析的基本步骤
第一步,收集每个竞争者的情报信息。
主要收集有关竞争者最关键的数据,诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、生产能力的利用情况、成本及综合管理能力等。
第二步,分析评价。
根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。
如表5-1所示。
表5-1竞争者优势与劣势分析
竞争者
顾客知晓度
产品质量
产品利用率
技术服务
推销人员
A
优
优
差
差
良
B
良
良
优
良
优
C
中
差
良
中
中
表中,优劣分为四个等级,即优、良、中、差。
根据四个等级来综合评估A、B、C三个竞争者的优势与劣势。
第三步,寻找标杆。
即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准,然后加以模仿、组合和改进,并力争超过标杆者。
(四)竞争对手的市场反映分析
竞争者的战略、目标、优势和劣势决定了它对降价、促销、新产品的推出等市场竞争战略的反应。
企业要研究竞争者的经营理念和指导思想,估计竞争者的市场反应和可能采取的行为,从而为自己的市场竞争战略提供决策依据。
一般来说,竞争者的市场反应可以分为以下几种类型:
1.迟钝型竞争者
某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。
这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。
2.选择型竞争者
一些竞争者可能会在某些方面反映强烈,如大多数企业对降价竞争措施总是反应很敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击。
但对其他方面却不予理会,如某些竞争者对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不太在意,认为不会构成对自己的直接威胁。
3.强烈反应型竞争者
许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争挑战就会迅速作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。
这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的,不达目的决不罢休。
这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的主导者,具有某些方面的绝对竞争优势。
一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威,尽量避免与其正面交锋。
4.不规则型竞争者
这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,往往不按规则出牌,使人感得不可捉摸。
例如,不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;他们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。
【任务实施】
第一步,对学生进行分组,每3~5人为一组,组织引导学生以组为单位对某种或某类产品(如洗衣机、电视机、DVD、方便面、洗衣粉等)的市场竞争状况进行调研;
第二步,假定你是一个洗衣机(或电视机、DVD、方便面、洗衣粉等)的制造商,根据调查掌握的市场情况资料分别从产业和市场两个角度界定识别企业的竞争对手;
第三步,以组为单位,利用手头掌握的情况资料,深入分析各竞争对手的目标战略、优势劣势以及可能的市场反应。
【总结与回顾】
市场竞争是市场经济的基本特征。
要想营造对企业有利的市场环境,企业就不仅要了解目标顾客的需求与特点,而且还要充分考虑竞争对手的状况。
因为只有从竞争者那里赢得顾客才能真正赢得属于自己的市场。
现实营销实践中,企业可从产业和市场两方面将产品细分与市场细分结合起来,界定识别自己的竞争对手。
在确定了谁是自己的竞争对手之后,企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等,只有这样,企业才能避开强势的竞争对手,从凸现自身优势的角度制定有效的应对策略。
本项目的教学重点与核心技能是竞争者的识别与竞争者目标战略、优势劣势的分析。
◆复习思考题
1.简述竞争对手的概念?
如何从产业和市场两方面界定识别竞争对手?
2.为什么要分析竞争对手的目标战略、优势与劣势?
如何理解“知己知彼,百战不殆”?
◆实训练习
假如你是中国乐凯胶卷的市场营销人员,请你查询搜集日本富士胶卷、美国柯达胶卷在中国市场的有关销售情况资料,并以富士、柯达为主要竞争对手,写一篇“富士、柯达抢滩中国,乐凯应怎样应对”的市场分析报告。
项目二市场主导者竞争战略的制定
【知识、能力、素质目标】
使学生理解市场主导者的内涵,掌握市场主导者为维护自身优势,巩固自身领先地位常用的三种竞争战略(扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率)。
在此基础上,熟悉阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收缩防御策略在市场竞争中的灵活应用。
【教学方法】
案例教学法角色扮演法分组讨论法
【技能(知识)点】
市场主导者的定义市场主导者常用的三种竞争战略阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收缩防御策略在竞争中的实践与应用
麦当劳如何维护自己的霸主地位?
麦当劳是全球快餐业的巨头,目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家连锁经营店,全球营业额约406.3亿美元,当仁不让地成为了全球快餐行业的霸主。
但近年来却受到了来自肯德基、必胜客等众多快餐企业的竞争威胁。
麦当劳进入中国市场的初期,中国消费者盲目跟风吹捧,争相购买品尝,但后来由于受西式快餐食品不健康、不营养、易导致肥胖等舆论的影响,中国消费者渐趋理性,麦当劳的市场火爆程度已大不如以前,面对消费者的质疑和消费热情的降低,麦当劳为维护自己的市场地位,开始不遗余力地强调自己的健康策略。
2005年3月,麦当劳中国有限公司宣布在全国范围内启动“均衡生活方式”系列活动,拉来了当今中国体育界的顶红明星郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人,力推“吃得巧,动得好,我就喜欢”的健康均衡生活方式。
麦当劳的这一举措与肯德基如出一辙,脚步也与肯德基一前一后。
两者之间的竞争被视为类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。
根据营销情景中描述的事实,学生独立思考并回答:
1、麦当劳应采取什么样的竞争策略才能维护自己市场主导者的地位?
2、麦当劳在中国市场启动“均衡生活方式”活动的目的是什么?
为何要选择当今的体育明星做它产品的形象代言人?
嘉陵会被打败吗?
一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团,1996年的日子却并不好过。
其产量虽然从110万辆增加到113万辆,产值也比去年有不足3%的增幅,但企业销售收入和实现利税却比上年有所下降,这是在十多年“排行第一”的辉煌历史上从来没有过的。
为什么会出现这种情况呢?
用嘉陵总裁的话说就是“买方市场,企业太多,产品太多,供大于求。
”1996年,全国纳入各部门统计报表的摩托车企业是115家,没有纳入统计的至少300多家。
1996年全国摩托车产量是900万辆,而当年市场销售量是800万辆。
这就是1996年嘉陵集团面临的市场竞争环境。
面对迅猛而来的买方市场,面对空前激烈的市场竞争,嘉陵曾经痛苦、抱怨,但更多的却是冷静分析自己所处的市场环境,制定自己的竞争战略,靠自己的实力打败竞争对手。
嘉陵作为中国摩托车行业的主导者,为维护自己的领导地位,制定并采取了以下竞争策略:
1、加强新品开发。
主导产品从坐式、跨式两种,发展到踏板式和太子式等四种;
2、加强市场开发。
除了在国内市场增设销售网点,充实销售队伍,产品及时向国外市场拓展,扩大产品在国际市场上的销售;
3、加强成本控制。
企业内部实行市场化管理,工序之间实行严格的成本核算,通过规模化生产,力争将产品成本降到最低;
4、加强内部管理。
职工一律实行招聘,能进能出;干部升迁与工作实绩挂钩,能上能下。
层层确认责任,切实加强内部管理。
通过以上维护市场占有率的阵地防御策略,嘉陵稳住了自己的市场地位,创造了多项“全国第一”,并投资5亿元,兴建了全国最大、最先进的摩托车发动机车间,为嘉陵的持久发展奠定了坚实的基础。
【工作任务分析】
市场主导者是市场竞争的先导者,也是其它企业挑战、效仿或回避的竞争对手,市场主导者不是先天生就的,在绝大多数情形下也不受法律的特殊保护,因此,决定了绝大多数的市场主导者都面临着同行业其他竞争对手的威胁与挑战。
营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是协助企业的营销部门及时了解同行业主要竞争对手的情况与策略,并以扩大产品市场需求量,巩固、提高市场占有率为目标,制定适宜的、有利于稳固自身地位的竞争战略。
【相关知识】
一、市场主导者的定义
市场主导者是指同一行业中相关产品的市场占有率最高的企业。
一般说来,大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者,它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位,为同业者所公认。
它是市场竞争的先导者,也是其它企业挑战、效仿或回避的对象,如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司、快餐行业的麦当劳公司以及饲料行业的希望集团等。
市场主导者几乎分布于各行各业,他们的地位是在竞争中自然形成的,但不是固定不变的。
他们的行为在行业中有着举足轻重的作用,它的价格变动、新产品开发、营销渠道的覆盖以及促销力度,都处于主导地位。
市场主导者所具备的竞争优势包括:
消费者对品牌的忠诚度高;拥有设置合理的高效的营销渠道;企业反应敏锐且善于总结和积累市场营销经验等。
市场主导者是行业中的一个“标尺”,当主导者的状况明了之后,才能清楚地识别其他竞争者中哪些是市场挑战者、哪些是市场跟随者、哪些又是市场补缺者。
二、市场主导者战略
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位,必然会面临同行业中其他竞争对手的无情挑战。
如果稍有不慎,就很有可能丧失领导地位而降至第二或第三位。
因此,市场主导者不能高枕无忧,它必须随时保持高度警觉,维持自己的优势地位并保证自身战略的正确无误。
市场主导者通常采用的竞争战略有:
扩大市场需求总量;保护原有市场占有率和提高市场占有率。
第一、三种战略一般被认为是进攻型竞争战略,第二种战略被认为是防御型竞争战略。
(一)扩大市场需求总量
当一种产品
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