EPC项目管理方案.docx

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EPC项目管理方案

EPC项目管理

第一章EPC项目的准确定义

EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

第二章EPC与传统施工总承包的不同之处

EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。

2.1不同的适用范围

传统模式（traditionaldeliverymethod）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。

在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。

采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。

工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。

EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。

EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。

采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。

在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。

如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。

而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。

在EPC项目中，设计工期所占比例较高，而施工工期所占比例相对较低。

2.2不同的招标方式

传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。

在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。

而在EPC模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上EPC项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高，一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。

所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。

很显然，其结果会大大降低承包商之间的竞争性。

2.3不同的风险承担形式

在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：

最有能力控制风险的一方承担风险，

合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责：

在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。

因此，业主和承包商将合理地分担风险。

例如，在传统模式下经常采用单价合同E传统模式下有时也可以采用总价合同F，对于单价合同，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。

在EPC模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。

业主过失风险往往也要求承包商来承担，例如业主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。

在EPC模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。

与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。

如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。

这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。

对于业主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。

在工程实践中，应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定如何实际分担风险。

从EPC项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。

业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。

2.4不同的项目管理方式

在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位。

如果业主自行管理，则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。

一般情况下，业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限，自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。

因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。

在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。

业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。

因此，与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。

“业主代表”除没有业主终止合同的权力外，拥有业主的全部授权。

总之，EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。

下表对于这两种模式的一些主要特征进行了归纳总结：

对比要素

传统模式

EPC模式

适用范围

房屋建筑工程和土木工程，适用范围广泛

规模较大的工业投资项目，如石油、化工、电站等

主要特点

设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行

EPC总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行

设计的主导作用

难以充分发挥

能充分发挥

设计采购施工之间的协调

由业主协调，属外部协调

由总承包商协调，属内部协调

工程总成本

比EPC模式高

比传统模式低

设备采购和安装费/总成本

所占比例较低

所占比例较高

投资效益

比EPC项目差

比传统模式好

设计和施工进度控制

协调和控制难度大

能实现深度交叉

招标形式

主要采用公开招标

受到邀请招标或议标

承包商投标准备工作

相对于EPC模式比较容易

工作量大，比较困难

承包商投标竞争

竞争性强

竞争性不足

风险承担方式

双方共同承担风险

主要由承包商承担风险

业主承担的风险

风险较大

风险较小

业主项目管理费用

较高

较低

承包商承担的风险

承担风险小

承担绝大部分风险

对承包商的专业要求

一般不需要特殊的技术、设备

需要特殊的技术、设备，而且要求很高

承包商的利润空间

相对于EPC模式较小

相对于传统模式较大

业主参与项目管理深度

参与较深

参与较浅

业主方项目管理的代表

工程师

业主代表

第三章本项目的现状及和建设单位的合同界面

3.1本项目的现状

郑州高新区西流湖安置区工程位于郑州市高新区西流湖A区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为R17地块及R18地块，为16-33层安置住宅共计15栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置2层配套商业，地下车库一层，总建筑面积27.8万平方米。

项目各参建单位见下表：

项目

名称

工程名称

郑州高新区西流湖1号安置区R17、R18地块工程

建设地点

郑州市高新区西流湖1号安置区R17地块、R18地块

建设单位

河南矿新城市建设有限公司

设计单位

机械工业第六设计研究院有限公司

人防设计单位

郑州市人防工程设计研究院

勘察单位

煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司

监理单位

河南大象建设监理咨询有限公司

工程总承包单位

中建八局第三建设有限公司

我单位进场进行EPC工程总承包之前，工程R18地块部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案设计已完成确定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生合同关系，目前，随着与业主的EPC总承包合同的签订，部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。

3.2和建设单位的合同界面

在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。

合同界面管理仍属于合同管理的范畴，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺利实施。

本项目建设范围包括：

详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程规划建设报批报建、咨询和监理等费用（不含电力线路移除、改线）。

总建筑面积约27.80万平方米（含地下室和人防工程）。

从合同的建设范围来看，属于设计施工总承包的管理模式。

该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。

显然合同界面管理的主体是总承包商。

3.3合同界面管理

1、合同订立之前

项目前期应认真做好项目结构分解。

因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。

而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。

工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。

承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。

合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗漏和增项。

任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。

如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。

2、合同订立之后

1）合同分析

合同分析，是项目管理中必不可少的环节。

承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。

分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。

2）合同界面控制措施

⑴详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。

分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。

将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反应。

⑵设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。

把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。

不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。

⑶收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。

⑷定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。

视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。

3）合同界面管理应注意的问题

⑴合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。

⑵合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。

否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度。

第四章目前建设单位对我方的评价和满意度

自我单位进场后，积极与甲方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通过招标增加了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。

业主决定在个西流湖片区（300多万平方米）四家施工单位中（中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局），以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。

第五章本项目的管理目标和管理思路

5.1项目管理目标

在EPC项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。

本工程的管理目标主要包括：

经济目标、质量目标、文明施工目标、绿色施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。

具体的管理目标见下表：

序号

项次

项目管理目标

1

经济目标

确保利润率≥10%（中标优惠率6%）

2

质量目标

合格

3

安全文明目标

河南省安全文明工地

4

绿色施工目标

河南省绿色施工示范工程

5

科技目标

河南省建筑业新技术应用示范工程

6

管理成果

编辑书籍：

《EPC工程项目管理》

7

社会效益目标

廉洁文化示范点（检企共建）

双优工程

省级青年文明号

5.2项目工作分解与管理流程

1）项目工作分解

2）项目管理流程

序号

项目管理内容

文件类

活动类

备注

策划

编制

审核

批准

参加

负责

1

项目启动及策划阶段

项目管理合同签订后开始

1.1

建立项目组织机构

1.1.1

项目经理及班子成员任命

√

√

LPMC与甲方共同任命

1.1.2

项目组织机构策划

√

√

√

组织结构图

1.2

召开项目启动会议

1.2.1

EPC合同交底

√

甲方负责

1.2.2

提交启动会议纪要

√

√

√

√

1.3

发表项目管理计划及程序文件

1.3.1

提交项目管理计划/实施计划

√

√

√

甲方审核、批准

1.3.2

提交项目管理程序文件

√

√

√

甲方审核、批准

1.4

发表设计基础数据文件

1.4.1

业主提交设计基础数据文件确认

√

√

设计承包商提出清单，甲方批准

1.4.2

勘察提交设计基础数据文件确认

√

√

设计承包商提出清单，甲方批准

1.5

发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包

1.5.1

提交项目WBS编码规定

√

√

√

√

甲方批准

1.5.2

提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件

√

√

√

√

甲方批准

1.6

发表项目EPC总进度计划（里程碑）

1.6.1

EPC合同进度目标分解

√

√

√

√

甲方批准

1.6.2

进度目标（里程碑）分析论证

√

√

√

√

甲方批准

1.7

发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件

1.7.1

提交招标文件技术策划

√

√

√

甲方批准

1.7.2

提交招标文件商务策划

√

√

√

甲方批准

1.8

发表设备、技术进出口及国际运输策划

1.8.1

国内供应物资的策划

√

√

√

√

甲方批准

1.8.2

国外供应物资的策划

√

√

√

√

甲方批准

2

设计阶段

2.1

招标选择设计承包商

2.1.1

设计承包商资信及资格审查

√

√

设计监理单位为主

2.1.2

设计承包商投标技术文件评审

√

√

设计监理单位为主

2.1.3

设计任务书及设计合同审核

√

√

设计监理单位为主

2.2

发表设计计划

2.2.1

设计总进度计划评审

√

√

设计承包商提交监理审核，甲方批准

2.2.2

专业设计进度计划评审

√

√

设计承包商提交监理批准

2.3

发表设计监理计划

2.3.1

设计监理规划审核

√

设计监理单位提交，甲方批准

2.3.2

设计监理实施细则审核

√

设计监理单位提交，甲方批准

2.4

发表基础或初步设计文件

2.4.1

基础或初步设计文件审核

√

√

设计监理单位组织，甲方批准

2.5

发表详细或施工图设计文件

2.5.1

详细或施工图设计文件审核

√

√

设计监理单位组织，甲方批准

2.6

发表基础或初步设计概算（±10％）

2.6.1

基础或初步设计概算（±10％）评审

√

√

设计监理单位组织，甲方批准

2.7

发表项目资金计划（年度）

2.7.1

EPC总进度计划年度分解

√

√

√

√

甲方批准

2.7.2

项目总投资年度分解

√

√

√

√

甲方批准

2.7.3

项目年度工程费、设备采购费、其它费等资金计划评审

√

√

√

√

甲方批准

2.8

发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包

2.8.1

依据详细设计文件提交更新的WBS编码文件

√

√

√

√

甲方批准

2.8.2

提交更新的采购、施工及调试工作包文件

√

√

√

√

甲方批准

2.9

发表关键设备/材料采购计划

2.9.1

设计提交的设备/材料清单及请购文件审核

√

√

设计监理组织，甲方批准

2.9.2

发表关键设备/材料采购计划

√

√

甲方批准

2.10

发表设计监理报告（月）

2.10.1

设计进度及质量报告（月）确认

√

设计监理单位提交，项目经理批准

2.10.2

设计费用支付报告（月）确认

√

设计监理单位提交，甲方批准

2.11

发表设计外部协调、设计变更管理程序

2.11.1

提交设计外部协调程序

√

设计监理单位提交，甲方批准

2.11.2

提交设计变更管理程序

√

设计监理单位提交，甲方批准

3

采购阶段

3.1

招标选择合格设备/材料供应商

3.1.1

建立合格供应商长名单

√

√

√

√

甲方批准

3.1.2

建立合格供应商短名单

√

√

√

√

甲方批准

3.1.3

签订设备/材料采购合同

√

√

甲方批准

3.2

发表设备/材料采购计划

3.2.1

提交设备采购进度计划

√

√

3.2.2

提交材料采购进度计划

√

√

3.3

发表设备制造计划

3.3.1

设备制造总进度计划评审

√

√

设备制造承包商提交监理审核，甲方批准

3.3.2

设备制造质量计划审查

√

√

设备制造承包商提交监理批准

3.4

发表设备监造计划

3.4.1

设备监理规划评审

√

设备监理单位提交，甲方批准

3.4.2

设备监理实施细则评审

√

设备监理单位提交，甲方批准

3.5

发表设备/材料供应报告（月）

3.5.1

设备/材料催交

√

√

国内制造设备，设备监理负责

3.5.2

设备/材料运输

√

√

国内制造设备，设备监理负责

3.5.3

设备/材料进出口手续

√

√

甲方负责

3.5.4

设备/材料供应报告（月）

√

√

√

项目经理审核、批准

3.6

发表设备监造报告（月）

3.6.1

设备制造进度及质量报告（月）确认

√

设备监理提交，甲方批准

3.6.2

设备制造费用支付报告（月）确认

√

设备监理提交，甲方批准

3.7

发表设备监造协调程序

3.7.1

提交设备制造与设计协调程序

√

设备监理提交，甲方批准

3.7.2

提交设备制造与外协配套协调程序

√

设备监理提交，甲方批准

3.7.3

提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序

√

√

√

甲方批准

4

施工阶段

4.1

施工准备的管理

4.1.1

招标选择合格施工及调试承包商

√

√

√

√

发表初步设计文件后开始

4.1.2

召开项目开工会议

√

√

√

√

4.1.3

发表施工年度及月度进度计划

√

√

甲方批准

4.1.4

发表施工阶段项目管理实施计划

√

√

√