4第四章 心理资本增值计划3稿.docx
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4第四章心理资本增值计划3稿
第四章心理资本增值
本章学习要点
掌握要点
学习要点
识记
心理资本的概念
心理资本的四要素
自我效能概念
高自我效能者的特征
希望的定义及其成分
乐观的两种不同定义
韧性的概念
心理资本的测量方式
了解
了解人力资本与社会资本相关概念,及心理资本与它们的关系。
了解心理资本与积极心理学的关系。
了解自我效能与员工绩效的关系。
了解希望与员工绩效的关系。
了解乐观与员工绩效的关系。
了解韧性与员工绩效的关系。
了解一些潜在的心理资本及其概念。
了解心理资本测量评估现状。
掌握
掌握心理资本四项构成要素,及其对员工工作绩效的影响和作用
掌握并学会在工作中如何实现自我效能、希望、乐观与韧性的增值
熟练掌握事件归因方法,会使用正确的归因方式提高乐观的程度。
掌握培养韧性的几项原则。
应用
掌握提高自我效能的办法,能够在企业中提高员工的自我效能。
掌握提高希望的方法和技巧,学会在企业中提高员工的希望水平。
学会在工作场所提高员工的乐观程度。
学会在工作场所提高员工的韧性水平。
第一节心理资本概述
一、什么是心理资本
心理资本(简称PCA,PsychologicalCapitalAppreciation),是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态,是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素,是促进个人成长和绩效提升的心理资源。
心理资本具体表现为:
1.在面对充满挑战性的工作时,有信心(自我效能)并能付出必要的努力来获得成功;
2.对现在与未来的成功有积极的归因(乐观);
3.对目标锲而不舍,为取得成功在必要时能调整实现目标的途径(希望);
4.当身处逆境和被问题困扰时,能够持之以恒,迅速复原并超越(韧性),以取得成功。
心理资本由四项积极心理能力组成,分别是自我效能、乐观、希望和韧性。
这些能力不仅以累加的方式,而且会以协同的方式发挥作用。
因此,对心理资本进行投资、开发和管理,将会对绩效和态度结果产生影响,这种影响会远远大于构成它的单个积极心理能力所产生的影响之和,即心理资本的整体作用会大于各个部分的作用之和。
心理资本各因素之间的相互作用能产生很多积极的结果。
一个怀有希望的人,也就是拥有实现目标所需要的“动因”与“路径”的人,他去克服困难的动力更强,也就更有能力去克服各种困难,也就更有韧性。
自信的人可以把希望、乐观和韧性迁移并运用到他们某一特定生活领域的具体任务中去。
心理资本的自我效能、希望和韧性可以通过把内化的知觉理解成是自己可以控制的,进而更有助于乐观的形成。
二、心理资本与人力资本、社会资本
传统的经济资本主要指企业所拥有的有形资产(如厂房、设备、专利),过去它受到了企业家的广泛重视。
但是随着社会的发展,拥有它们往往企业不能取得竞争优势,明智的企业家越来越意识到无形资产——社会资本和心理资本的重要性。
人力资本也称为智力资本,是指个体通过接受教育或经济积累而逐渐获得的知识、技能与社会认知能力(即“你知道什么”),而社会资本指个体的人际交往、工作接触的关系网络及相互信任等,也就是个体所认识的资源(即“你认识谁”)。
心理资本则是能够影响个体生产率的特征,如自信、希望、乐观等(即“你是什么样的人”),它反映了一个人的自我观点或自尊感,支配个人的动机和对工作的态度。
心理资本超出了人力资本与社会资本,并能够通过有针对的培育与开发而使个体获得竞争的优势。
在企业中,注重员工心理资本培养,不仅对员工本人,而且也能给企业带来更多的效益。
竞争优势
人力资本
知道什么?
●经验
●教育
●技能
●知识
●思想
社会资本
认识谁?
●关系
●联系网络
●朋友
心理资本
自己是谁?
●信心
●希望
●乐观
●坚韧
第二节心理资本的关键要素
一、自我效能
(一)自我效能的概念
你相信你自己吗?
你知道有哪些东西能让你成功吗?
你觉得自己拥有所有这些东西吗?
对这些问题的回答就是你的自我效能水平。
它激励你去选择与迎接挑战,追求你的目标,并用你的时间、努力、优势和技能来应对这些挑战。
自我效能是你对自己是“什么样的人”的了解,也是你长期以来形成的一些东西。
人们往往只去做自认为能够做到的事,而回避自认为超越自己能力的事。
在特定领域内的这种“自认为”就是自我效能感(self-efficacy)。
著名行为学习与社会认知心理学家班杜拉(Bandura)指出:
自我效能感是人们对自己为获得某种预期结果所需实施的特定行为(区别于一般的自信心)能力的信念。
自我效能感理论告诉我们,一种行为的启动、以及行为过程的维持,主要取决于行为者对自己相关行为技能的预期和信念。
也就是说,对于先天素质基础相近的人,那些对自己实现特定目标的能力有信心的人往往会取得成功;而那些认为自己“不行”的人往往与“成功”无缘。
高自我效能的人拥有以下五个重要特征:
1.他们为自己设立高目标,并自己选择困难的工作任务;
2.他们欢迎挑战,并因挑战而强大;
3.他们是高度自我激励的人;
4.为实现目标,他们会投入必要的努力;
5.当面对困难时,他们会坚持不懈。
这五个特征使高自我效能的人有能力去主动地提升自我和高效地开展工作,甚至在很长一段时期得不到外部的支持也是如此。
怀疑、消极反馈、社会批评、挫折、失败,都很少会对有高效能感的人产生影响。
(二)自我效能与员工工作绩效
有研究表明(Stajkovic和Luthans,1998),自我效能和工作绩效之间有强的正相关(相关系数为0.38)。
自我效能对绩效的影响,远远高于目标设定、反馈、工作满意度、大五人格特质(包括责任心)、变革型领导及组织行为修正这些要素。
随着企业间竞争日益加剧,越来越多的企业对于自身绩效的关注提升到了前所未有的程度,越来越多的企业选择咨询公司帮助他们建立有效的绩效管理体系,有效的管理体系是提升组织绩效的必要保障。
但建立起绩效管理体系之后,更重要的任务就落到了如何挖掘组织潜力,不断改进与提升组织绩效上。
组织绩效是诸多因素综合作用的结果,要提升组织绩效首先要提升个人工作绩效,而自我效能对工作绩效有很强的正相关。
这种能力使个体在某个背景下为了成功地完成某项特定任务,能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动。
当自我效能感很强的时候,人们就会觉得自己能控制事情的进展,在压力、恐惧和挑战下也能进行有效行动。
(三)自我效能在企业中的应用
通常,自我效能在工作绩效上有以下几方面的应用:
1.人员选拔
在一项特定任务的人员选拔中,应用自我效能测量是非常有价值的管理实践。
在进行自我效能测量时,必须首先界定目标任务和环境特征,以保证测量结果有价值。
例如:
某公司要开拓新市场,需要一名区域经理,拟在现有客户经理中进行选拔,关于新市场的相关信息选拔对象均有了解。
人力资源部门编制了一个自我效能测量表:
新市场销售额
“是”或“否”
达成的程度%
我相信一年内可以做到100万
我相信一年内可以做到200万
我相信一年内可以做到300万
我相信一年内可以做到400万
我相信一年内可以做到500万
我相信一年内可以做到600万
我相信一年内可以做到700万
我相信一年内可以做到800万
我相信一年内可以做到900万
我相信一年内可以做到1000万
自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。
当然,对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响,但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。
2.培训发展
自我效能是一种状态,而不是一种特质,它与特定任务和情境相关,随着任务的不同会发生很大的变化,因此是可以塑造和改变的。
自我效能的主要信息来源有以下几点:
①拥有经验或实现绩效;
②他人的经验或榜样的作用;
③社会说服;
④生理和心理唤醒。
针对以上四点开发培训发展计划,可以有效提升受训者自我效能。
长期以来困惑培训者和人力资源管理人员的难题是如何提升培训有效性,培训与实际工作两张皮的问题使得培训资源的效益难以发挥,培训的投入产出比较低,而基于自我效能提升的培训发展计划是可衡量、可实现的有效方法,对于提升培训有效性有很大的帮助。
例如:
某公司人才培养计划——“挑战者行动方案”
自我效能的主要信息来源
具体活动内容
关键点
拥有经验或实现绩效;
他人的经验或榜样的作用;
社会说服;
生理和心理唤醒。
挑战者职责:
1.按计划要求执行行动方案;
2.对KPI结果负责;
3.负责组织小组活动、协调活动进行过程中的相关事项、推进相关措施的落实、检查活动效果;
4.汇报活动情况;
设定任务目标的原则:
1.以目前KPI的实际数据作为目前水平;
2.以国际一流企业KPI标准为理想水平;
3.建立起点目标与最终目标的分级标准,分级要适当,要有阶梯感;
4.分级标准必须要可量化。
可统计。
活动形式确定:
1.确定汇报频率(建议每两周汇报一次,每个小组五分钟汇报、五分钟答疑、五分钟接受指导);
2.设计汇报模板
3.活动风格:
开放、活跃、轻松、风趣;内容与形式都看重;强调团队协作和小组间的良性竞争。
4.各小组各自组织活动开展,形式多样,互相交流经验,取长补短。
阶段性评估与总结:
1.由小组负责人按标准汇报模板于每一个汇报周期上进行汇报,领导者、支持者、组织者可提出质疑、肯定、指导、帮助、支援,再在需要协调时进行协调。
2.评价各小组的活动成果,给予鼓励和赞赏。
3.在一个季度或半年对表现优异者进行表彰。
4.组织者、支持者需经常性的与挑战者进行沟通并指导其工作方法,观察负责的成长状况,针对性的进行辅导。
1.受训者必须认识到自己本身就是绩效的原因
2.使用的榜样应该与受训者相似的特征,而且目前进行的培训应该与受训者日后的实际工作相似。
3.所有的评价都会产生影响,因反馈必须采用积极的措辞,以建立受训者的信心。
4.确保受训者将体验到的生理或心理症状解释为是培训任务的特点,而不是个人的缺陷。
该方案是针对基层管理者的培养计划,目的是绩效改进、人才加速培养、建立无边界协作团队文化氛围。
让受训者能了解企业整体运营情况,加速其个人成长。
这种对自我效能的培训和发展已经被证明是有效的,而且将来的发展潜力也似乎是无限的。
3.工作设计
通常,销售类企业中员工的一般自我效能通常高于制造类企业中的员工。
这与人员所从事的工作特征和工作范围有关系。
当员工在工作中体验以下关键心理状态时,其自我效能感就会提高:
①感觉工作有意义;②感到对完成工作承担责任感;③能及时了解工作结果。
在传统的制造型企业中,由于分工较细,大量的靠协作完成任务,工作本身的特征决定了从业人员以上三点关键心理状态难以体验到,使得员工激励成为难题,这是因为工作本身造成的,与员工个人没有关系。
对工作进行重新设计有助于提升从业者的自我效能,进而达到提升工作绩效的目的。
例如:
两家咨询公司咨询顾问的工作设计对比:
核心工作特征
A公司
B公司
技能多元化
按模块进行专业化分工
按专长进行专业化分工
鼓励专业深度
鼓励专业深度与广度
强调单一技能
强调多技能
任务完整性
采取协作方式,分工完成某个模块的工作
全过程参与,对某个模块或整个项目负责
重要性
项目经理负责制,咨询顾问水平对客户不是十分重要
项目小组全体成员负责制,咨询顾问水平对客户十分重要
自主性
方案需要层层审核,由项目经理或总监最终决定是否通过
方案设计通过项目小组成员讨论形成,小组成员共同决定是否通过
反馈
反馈环节较多,反馈周期较长
反馈环节较少,反馈周期较短
实际情况调查结果是A公司咨询顾问的离职率明显高于B公司,而同期A公司项目经理的离职率则与B公司没有太大差别。
工作设计有助于提高工作绩效和员工满意度,目前在一些国际知名的公司,如3M、ATT、摩托罗拉等公司都有所应用。
4.目标设定
自我效能是个体能够成功完成某项具体任务的知觉或信念,它与目标承诺相关。
自我效能高的人往往会设定更有挑战性的个人目标,也更有可能实现他们,且对目标的承诺更强。
在对企业进行绩效辅导时,我们通常会将绩效通过KPI进行量化,并通过设立KPI的多个目标或设立分层目标,使任务具体化,将任务范围和具体达成的路径通过KPI指引以激发员工的自我效能感。
举例:
衡量某项具体任务达成程度的指标和目标:
KPA/KPI
基本目标
挑战目标
突破性目标
KPI1
KPI2
KPI3
……
在目标设定时,一定要考虑目标责任者对该目标的自我效能水平,否则该目标的达成可能性会受到影响。
目标与员工自我效能有正相关关系。
一方面自我效能高的人更有可能实现目标,另一方面,具有挑战性的目标有利于提高员工的自我效能感。
但如果强加给员工一个不可能实现的目标,那么个人目标、自我表现效能以及绩效则有可能降低。
除以上提到的几点之外,还可以在压力管理、团队管理、领导力开发等方面得到有效的应用。
二、希望
(一)希望的定义
美国堪萨斯大学的里克·斯奈德教授是积极心理学运动中希望领域公认的理论创建者,他认为,希望是“在成功的动因(指向目标的能量水平)与途径(实现目标的计划)交叉产生体验的基础上,所形成的一种积极的动机状态。
”希望是一种认知或“思考”状态,在这种状态中,个体能够设定现实而又有挑战性的目标和期望,然后通过自我引导的决心、能量和内控的知觉来达到这些目的。
具体解释希望包含三个成分:
1.目标:
你是否拥有有意义的目标呢?
无论目标是长期或者短期,高希望特质的人总是拥有有意义的目标。
2.路径意识(达到目标的途径):
你是否知道如何才能达到你自己的目标?
想要达到目标,行动的计划也是必不可少的。
高希望特质的人总会制定相关的计划来实现自己的目标,当一个方法无法成功时,他们也总能够寻找到适宜的其他方法来继续向目标前进。
3.动力意识(积极的自我暗示):
你是否有足够的动机?
高希望特质的人能够给自己源源不断的动力实现目标,他们会告诉自己“我能行!
”这个动力能够促使自己不断地行动,遇到阻力时也能为他们提供灵感,并且一直激励着他们不断寻求突破直至达成目标。
目标是希望的基础,路径意识和动力意识是希望的两个部分。
当有希望的个体拥有了一个可以实现的目标时,自然而然地,大脑就会在现状和目标间试图搭建一条途径,也就是说,受着目标的牵引,个体就产生了达到目标的路径。
而动力意识类似于发动机的作用,启动个体的行为,并且推着个体沿着构想的途径向自己的目标前进。
(二)希望与员工工作绩效
世界上有很多名人都曾身处逆境,但是不放弃希望,最终获得成功。
面对困境,是“希望”让每个人有了活着的勇气。
对于企业而言,管理者们必须给全体员工带去必胜的希望。
员工所得到的希望是来自于他们根据已知事物,对未来的一种推测,并且这个推测结果是可以让自己获利最大化。
在一项对1000多位管理者和员工的希望水平研究(Youssef,2004)中发现,管理者与员工的希望水平与他们的绩效、工作满意度、工作幸福感和组织承诺之间存在正向的关系。
(三)希望的潜在缺陷
充满希望的管理者、领导者、组织和员工,都是以目标为导向的、足智多谋且有动力的。
通过坚定的意志力和创造力的途径力,设置并实现富有挑战性的目标,促成远景目标的实现,进而提高工作绩效。
然而,当希望变得不切实际时,绩效可能会随着成功急剧下降。
充满不切实际希望的组织或个体可能会把他们的精力和资源倾注在不可能实现的目标上。
他们也可能掉进承诺升级的现金,在目标虽然富有挑战性但并没有战略意义或根本不可能实现的时候,持续热情地追求目标的实现。
因此,在开发希望的同时,必须同时培养“重设目标”的技能。
希望的开发无论从个人角度还是专业角度来说,对人一生的学习和适应都是有益的。
充满希望的人会把妨碍目标实现的障碍视为发展的机遇和挑战,而不是死胡同或是不投入、冷淡和停滞不前的借口。
三、乐观
(一)乐观的定义
乐观是人们谈论最多,但却理解最少的一项心理优势。
在日常生活中,乐观主义者总是预期未来会发生积极的、称心如意的事情,而悲观主义者总是心怀消极的想法,总觉得会发生不尽如人意的事情。
还有另一种人,无论遇到什么事情,他总是期盼着美好的未来,坚信“未来会变好的”“我最后将获得成功”。
一个典型的例子是在电影《乱世佳人》的末尾,含着泪说出“Tomorrowisanotherday”的斯嘉丽,那么她这类人是乐观的吗?
这两种人有一些差异,但思维都是积极、乐观的,这代表了乐观的两种不同的定义。
1.斯彻尔:
你怎么看待未来
你觉得自己明天会过得怎样?
会比今天更好吗?
还是比今天差一点儿?
十年后呢?
不同的人对上面这些问题的回答会有很大的差异。
斯彻尔等人认为,乐观是一种与个体未来定向密切相关的认知,是对未来的总体期望。
这种期望具有跨时间和情境的一致性,是一种内化的期望,会成为人的一种稳定的人格特质。
看到了吧?
我们的期待(认知),会影响到我们的行为和情绪。
期望-价值理论认为,只要个体预期最后的行为结果是成功的、可以实现的,那么个体就会付出努力去克服困难,而当个体怀疑行为结果是不能实现的时候,个体就会倾向于放弃这种行为。
同时,个体的情感也会随着期望的不同而有所变化。
如果期望目标是可以实现的,个体就会体验到积极的情感,相反地,如果期望目标不能实现,就会体验到消极的情感。
乐观和悲观正是根据期望-价值理论模型来定义的。
斯彻尔认为,乐观的人对未来积极事件发生抱有期望,用通俗的语言来描述,就是很容易“看到生活好的一面”。
乐观是基于对未来的积极期望而产生动力,驱使自身坚持与不断努力。
即使在面对困难时,也会继续坚持追求所认为的有价值的目标,采用有效的应对策略,不断调整自己的状态,以便尽可能地去实现目标。
而相对于悲观的消极预期,则会导致放弃的倾向。
2.塞利格曼:
你怎么解释过去
生活中充满了各种各样的疑问,我们好似花了很多时间来寻找这些问题的答案:
为什么这次考试我失败了?
为什么今天上司无缘由的骂了我一顿?
为什么我的朋友能够很容易找到工作,我却不能?
我们总是在不断地试图确定事件的原因,这就是归因理论。
凯利(HaroldKelley)认为,当人们试图解释某个人的行为时,会从三个方面的有关信息来评估:
区别性、一贯性和一致性。
(1)区别性:
这种行为是否只是在这情境下才发生的呢?
如:
是不是我经常遭老板批评?
(2)一贯性:
是否这个行为在这个情景下会再次发生呢?
如:
是不是这样的情况下我都会遭到老板的批评?
(3)一致性:
是否其余人也会在同样的情境下表现出这个行为?
如:
是不是别的同事也遭到老板的批评了?
塞利格曼认为,乐观就是将事物进行积极归因的一种倾向,他将这种倾向命名为乐观归因风格(explanatorystyle)。
他认为,即使遭遇同样一件不愉快的事,不同的个体会对这件事情进行可能截然相反的归因。
你怎么看待发生在身边的事情?
就是这个视角,意味着你是否乐观。
(二)乐观与员工工作绩效
塞利格曼(1998)对大都会人寿保险的大量销售员工进行了研究,证明了乐观对员工工作绩效的影响。
从长时间来看,乐观的销售代表比悲观的销售代表能卖出更多的保险;而乐观的职员甚至可以弥补原本的知识欠缺,获得更好的成绩。
相反,悲观者即使曾经是技术上的能手,悲观的心态也会阻碍他们取得同样的成就。
“你怎么理解这个世界,这个世界就怎样对待你”。
具体来说,乐观通过影响人的行为来发挥作用。
1.对目标的坚持
当个体对未来的预期更加乐观时,在行为上会更加有坚持性,愿意付出更多的时间和精力。
这就是为什么乐观的保险销售代表更容易成功,业绩总是高于那些更不乐观的人。
当遇到挫折时,高乐观的销售人员会更少感受到打击,更愿意持之以恒地坚持和努力。
2.获得更多的资源
“当你真心渴望某样东西时,整个宇宙都会联合起来帮助你”。
高乐观者能获得各种资源。
众多研究表明,乐观者拥有更高的自尊,在遇到挫折时,会用一种更积极的心态来评价和分析压力情境,采用任务定向的应对策略,寻找问题解决的方法,寻求社会支持系统,自我接纳并自我改进,积极再定义压力事件,利用爱好或兴趣转移注意力克服困难,获得更多的资源帮助自己。
3.满意度更高
21世纪初时,美国学者报告了一项研究。
他们在大学毕业纪念册上挑选了141幅照片,将照片上的表情分为了三大类:
没有笑容的、露出僵硬的职业微笑的、露出真诚微笑的。
这些照片主人在27岁、43岁和52岁时分别接受访谈,问及他们的婚姻状况和生活满意度,结果发现,露出真诚微笑的人们,在往后的30年里,结婚比例较高,比较倾向维持婚姻关系,也体验到比较高的生活满意度。
研究者们于是做出一个结论:
一瞬间积极情绪的产物——一幅照片,却令人信服地预测了长寿情况和婚姻满意度。
高乐观更能够增加满意度,增加婚姻的幸福感。
四、韧性
(一)什么是韧性
有一个人,他在1994年的时候发现自己患上了可怕的癌症,而当时正是他事业的巅峰时期。
从极度惊恐以及医生也无法提供明确答案的无助中,他开始自我修复,搜集资料、遍访名医,将所有治疗方案(手术、放射线和冷冻治疗法)和后遗症交叉比对,自己决定治疗方法,勇敢与死神搏斗,没过多久,他竟神奇的复原了。
这个人就是英特尔公司的董事长——安迪·葛洛夫。
面对各种各样的打击,为什么有些人能挺过来,而有些人却感到绝望?
差别到底在哪里?
安迪·葛洛夫给我们的答案就是:
“最使我感到荣耀的不在于从未跌倒,而是每次跌倒时都能站起来。
”
这就是韧性,也叫做“复原力(resilience)”,是以在重大困难或危险情境中能积极适应为特征的一类现象。
在心理资本中,韧性不仅包含从困境中,还包括从非常积极、挑战性事情(如出色的销售业绩)恢复过来的能力以及超越平凡的意志力。
韧性的基本特征有三点:
(1)接受并战胜现实的能力;
(2)在危机时刻寻找生活的真谛的能力;(3)随机应变想出解决办法的能力。
(二)影响韧性的因素
有的人遇到不幸时总是举起双手绝望地叫喊:
“这种事怎么就发生在我身上了?
”这些人认为自己是受害者,他们不会从经历的不幸中吸取教训。
但是,复原力强的人总能从不幸中找到一些积极的东西,为自己和别人找到生活的真正意义。
从积极心理学的角度来看,人们已经找出并证明,有很多因素会推动或阻碍韧性的发展,这些因素可分为三类,具体包括保护性因素、危害因素和价值观。
当这三种因素有机结合在一起时,就会形成韧性。
1.保护性因素
保护性因素,指能减轻个体所受的消极影响,促使个体韧性发展的因素。
保护性因素能够使个体调节或缓和暴露在危险因素中的影响,降低问题行为的发生率或增加成功的适应结果。
保护性因素可以分为内在保护因子和外在保护因子两部分。
内在保护因子是指个体本身所具有的心理能力、人格特质和生活态度,比如积极问题解决,生活乐观,寻求新奇性,信任他人、自我调节、幽默感等等;外在保护因子则是指在家庭、学校和社区或同辈的环境中能拥有促进个体适应的因素,以缓和危险因子的影响,如独立性、人际关系等。
当个体的内在保护因子和外在保护因子能产生交互作用时,就能使个体发生适应的效果。
2.危害因素
有一些因素,会导致不良后果发生的可能性增高,我们将它们称为危害因素(或危险因素)。
危害因素有可能是非常明显的破坏性行为或经历,例如酗酒、吸烟、吸毒、或因遭受过暴力事件而带来的身体创伤等;还有可能是不太明显的、慢慢出现的,但是最终有害的因素,如工作压力、不良的健康状况、低教育水平和失业等。
有研究表明,危害因素可以在不同程度上使人们不断地陷入频繁
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