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个人与团队管理
实现目标
学习目标
1.了解团队领导的目标及重要性,了解目的和目标的关系,了解绩效循环。
2.了解计划所涉及的各个方面,了解如何确定任务,掌握如何分配任务,了解如何获取资源,掌握制定计划进度表的方法,了解怎样确认计划。
3.了解反馈环的原理,了解监督标准,掌握监督的方法,掌握如何采用修正措施,了解如何向员工提供支持。
4.了解评估的标准,掌握如何为团队提供反馈,了解如何进行工作评估。
确定团队目标
一、领导的目标
1.组织目的分解
目的决定了所期望获得的结果,有什么样的目的就有什么样的行动。
目的渗透性:
瀑布(至上而下)。
2.原因及方法分解
为什么做?
怎么做?
确定主要任务,然后把它们分解成较小的工作。
团队领导的目的——团队任务——团队成员的任务
二、目的与目标
1.组织目标:
“目标是有期限的梦想”。
目标包括了组织活动的所有目的。
远景规划、任务声明书。
2.团队领导的目的:
提供反应积极、高效的客户服务业务。
3.团队及个人的目的:
遵循并服从于团队领导的目的
4.目的:
目标细化后就成了目的,这有助于具体确定自己所希望的工作绩效。
5.团队目标:
在团队领导目标确定之后,才能制定团队目标。
6.SMART目标:
与普通目标有本质的区别。
个人:
明确的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、实际的(realistic)、有规定时间的(timespecific)
团队:
具体的(specific)、可测的(measurable)、同意的(agreed)、现实的(realistic)、有时间限定的(time-bound)
7.靶子:
目标量化后,就成了靶子。
8.确认目标:
目标取得大家同意,剩下的工作就很容易了。
三、绩效循环
1.制定SMART目标以实现目标
2.通过目标来检测成功
3.通过目标来监督成功
第四十章制定和确认计划
一、制定计划的具体工作
1.草拟具体计划:
内容、参加人员、如何实施、时间。
2.计划的限制因素:
资源因素(时间、材料、信息、人力和资金等),上级主管,或组织的文化和结构等因素。
二、确定任务
1.分解任务将任务分解成众多的小块。
2.运用工作分解结构(WorkBreak-downStructure,简称WBS)一种用图表的方式分解工作任务的方法。
三、分配任务
1.分配任务的标准:
技术和能力,团队和个人的发展,支持与培训
2.授权:
将团队领导从常规的任务中解脱出来,去执行更重要的任务。
3.传递任务:
领导向团队中的个人或整个团队。
四、获取资源
人力、设施、信息、时间、资金。
五、计划进度表
制定任务进度表,制定人员安排表,物质资源计划。
六、确认计划
1.计划的一致性为什么必须完成不同工作;任务背后的团队及成员的目标;职责和义务;绩效标准和它得以应用的指标;与绩效标准相联系的任何奖励。
2.与相关人员达成一致尤其是主管领导。
第四十一章监督、控制和支持
一、反馈环
监督、控制和支持,评估工作实绩。
二、监督标准
1.软指标:
人们说的意见和各种感觉、观点看法。
2.硬指标:
事实和统计数据。
三、监督方法
1.基于系统的监督:
计算机记录等
2.利益相关者的反馈:
团队成员、直接管理者、顾客等。
3.巡视管理:
观察,与一线雇员谈话。
4.会议
5.报告:
提供或得到报告
6.自我监督
四、采用修正措施
计划偏离正轨时可以有多种修正措施的选择。
五、提供支持
1.调解争端
2.提供技术支持
3.提供定期反馈
4.分享经验,强化积极的影响,避免或减少负面影响
5.用新的情况训练团队成员
6.进行培训
7.严格纪律
8.提供和维持好的工作条件
第四十二章评估工作绩效
一、评估绩效的标准
如何坚持目标,如何坚持进度表和预算要求,达到质量标准情况,顾客和利益相关者的满意度。
二、为团队提供反馈
1.有建设性的反馈
2.一对一的反馈:
如果是个人的事
3.身体语言:
目光、手、脚、叫喊、表情等
4.保持记录
三、工作评估——向团队成员提供反馈的标准方法
1.非正式评估为个人与管理者双方提供一个对工作表现交换看法的重要机会。
2.正式评估自我评价、主管领导的评价、双方会面、汇报。
评估的有效性依赖于目标、控制、承诺和培训等。
练习
一、是非题
1.所有的计划都毫无例外地受到各种各样的限制和约束。
2.计划执行阶段所得到的反馈信息能够指导未来计划的调整
3.绩效目标一般是指直接的或实际的目标。
4.工作面临挑战或存在不确定因素的时候,你只有唯一选择,而不是多种选择。
5.只要做好周密的计划和严格的控制,就能完成工作任务。
二、单项选择题
1.()不会出现在实施计划的过程中。
A.确定目标和计划
B.进行实施的行动
C.统一完成工作的时间
D.确定必要的实施行动
2.某团队在制定绩效目标的时候,遵循了绩效循环的要求。
也就是说,这个团队在制定绩效目标的过程中()。
A.强调目标的SMART原则
B.其他答案都对
C.通过目标来监督成功
D.通过目标来检测成功
3.“凡事预则立,不预则废”,在协商目标时这种说法是指()。
A.制订目标前一定要做好计划
B.制订目标时一定要注意方法
C.制订目标时需要采取一定的技巧
D.制订目标前一定要做好充分的协商
三、案例分析题
案例一
某机床厂推行目标管理:
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。
其中第一个阶段是目标制订阶段,下面是目标制订阶段的过程。
1、总目标的制订
该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。
所谓"三提高",就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上,该厂把总方针具体化、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂19××年的总目标。
2、部门目标的制订
企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解,层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定,先确定项目,再制订各项目的指标标准:
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时,为了集中精力抓好目标的完成,目标的数量不可太多。
为此,各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目:
其中必考目标一般控制在2-4项,参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后,接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理,其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组(个人)努力完成各自目标值,保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的:
具体方法是:
先把部门目标分解落实到职能组,任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
通过层层分解,全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
知识点:
●目标的制定
●SMART目标
●组织目标的分解
●工作分解结构
案例二
某机床厂推行目标管理:
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。
其中第二个阶段是目标实施阶段,下面是目标实施阶段的过程。
该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作。
1、自我检查、自我控制和自我管理:
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会,一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人门会自觉地、努力地实现这些目标,并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种"自我管理",能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力,因此,完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况,并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2、加强经济考核:
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。
但为了进一步落实经济责任制,即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差,该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性,有力地促进了经济责任制的落实。
3、重视信息反馈工作:
为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能顺利实现,该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法:
(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时,厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决,这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
(2)通过"修正目标方案"来调整目标:
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等,并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会,由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
知识点:
●自我监督系统
●采用修正措施
●信息反馈
●授权
案例三
某机床厂推行目标管理的第三个阶段是目标成果评定阶段,下面是目标成果评定阶段的过程。
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的,故成果评定阶段显得十分重要,该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法,即在下一个季度第一个月的10日之前,每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后,也给予恰当的评分;如必考目标为30分,一般目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分。
一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的,扣一般项目中的3分,影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分:
加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%。
如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到:
目标管理的基础是经济责任制,目标管理只有同明确的责任划分结合起来,才能深入持久、才能具有生命力,达到最终的成功。
知识点:
●绩效评估的指标
●正式评估
1.该机床厂采用()方法将目标具体到个人。
A.工作分解结构(WBS)
B.责任到人
C.绩效循环
D.绩效评估
2.员工在目标的实施过程中,对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种方式显示了团队领导为了完成工作,必须使自己从常规的任务中解放出来,执行更重要的任务。
团队领导的这种做法说明他们能够()。
A.放权
B.分权
C.授权
D.舍小抓大
3.该企业把目标细化到个人的情况,有利于员工()。
A.进行自我监督,提出反馈意见
B.为适应新情况而改变计划
C.制定应急计划
D.与团队领导沟通
4.该企业非常重视信息的反馈工作,如果收到的反馈信息反映计划进展有较大的偏差,那么该企业一般不会采取()措施。
A.加强监督和管理
B.开会讨论
C.修改工作计划和时间表,重新分配工作
D.对员工提出严重的批评和处罚
5.该企业采用的目标评定结果的方法属于正式评估,但是正式评估一般包括四点,该企业评估时没有提到()。
A.自我评价
B.双方会面
C.主管领导的评价
D.汇报
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