实施方法论实践演练课堂笔记.docx
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实施方法论实践演练课堂笔记
实施方法论实践演练
----基础课
新产品实施部高级项目经理:
李晓东
✧顾问扮演2个角色:
管理者(决策,消除差异性,通过一系列方法的过程和集合达到一个目标)劳动者。
管理者角色更重要。
✧项目的特性:
一次性
✧项目的约束:
成本、时间、资源
✧项目:
成功于方法,收获于精细
✧观点:
项目成功于项目之外(主要不是软件,成功于方法);成功一定要很讲究管理方法。
✧工作方法:
项目需要多个人,不是一个人,一定要进行有效沟通。
举例:
一个工作需要56人日:
8个人:
需要7天是不可以的。
因为集体需要默契度和配合。
沟通需要时间。
引子:
种下思想,收获行动!
种下行动,收获习惯!
种下习惯,收获品质!
种下品质,收获人生!
强势进场,严肃工作,坚决执行,树立自己的风格。
顾问需要:
信心(最重要)、踏实、严谨(精细,严肃)
在领导面前我是专家;在专家面前我是领导;
顾问就是解决问题的,
不要因为关系好就不去执行规则。
项目经理:
品格风格比技术能力对团队影响大。
综合管理和时间管理—解决计划难
演练:
五一长假,驴友野游。
编制计划书。
制定的时候要考虑:
每个阶段有哪些必要事件。
哪些事件是哪些事件的充分条件,哪些事件是哪些事件的必要条件。
(一,准备阶段(收集信息确定路线;装备(采购等);安全防范措施;开会)二、行动三、收尾阶段)
在全国各机构里面,所有顾问能把计划做好的不超过50人。
第一步:
分阶段
Ø在各行业,甚至是同行业的公司中,尚未对项目生命阶段的划分达成一致,但有一些常采用的行业经验划分。
Ø按照主题单位参与程度划分、按财务性质划分、按风险控制划分(软件行业的开发多数按此划分)、工艺阶段划分、时间顺序划分
ØKingdeeWay把项目分为四个阶段,其他软件公司还有六步、九步等的
⏹明确每阶段工作成果。
第二步:
定义关键事件
Ø能够完成项目阶段目标的必要事件,即充要关系中的必要条件
Ø建立关键时间的逻辑关系
Ø分析关键时间可能面临的风险(纳入)
第三步:
推演事件过程(计划方案一)
Ø分解关键事件所需的所有工作任务
Ø逻辑成立,包括有风险处理任务
Ø须分解到责任个体(可以角色)
Ø评估工作量,顺排时间
Ø风险记录
第四步:
优化过程(计划方案二、三、四)
Ø时间优先(资源大,风险大)
Ø资源优先(资源有限,时间延长,简化工作,风险加大)
Ø风险优先(为保险工作量加大,时间,资源都要多)
因为信息量和决策权不够,要向领导提交计划,需要提交四个计划。
第五步:
复查并模拟
Ø用五大过程检复查充分条件和必要条件
模拟确认可行性(方法的可复制性,团队才能配合好)
PMP五大过程组
任何一个过程都可以应用五大过程组。
监控:
监控什么?
有明确方法么?
(主要监控计划和实施方案就可以了)
收尾:
收获与播种想符合么?
为什么?
满意度:
预期目标和现实状况的差距。
提高满意度:
降低差距。
有效办法是通过分析的过程去打击对方让他降低期望值。
计划的副产品:
⏹风险管理计划
⏹资源管理计划
⏹沟通管理计划(开会,什么事情,要怎样沟通,结果出来后通报等)
⏹质量管理计划(标准提前订好)
⏹时间管理计划(顺排,逻辑调整等)
⏹成本管理计划(资源,时间都是成本)
⏹范围管理计划()
建议:
用ACESS表统计,设置“计划性质”一列,最后统计就出来了。
订计划时,推演能力很重要。
把计划当做生活中的一个问题,项目复杂,计划不一定复杂。
不要总想到项目中去。
它同项目没有任何关系。
一、项目准备(制定规则,预测风险等)
工作任务
1.项目立项(关键是降低风险的作用):
交接,了解情况(售前方案,沟通记录,电话,邮件,口头目标等),评估风险,项目的初步实施方案(要有识别风险,有风险应对)。
在实施部备案(也可以后期进行)
2.成立项目组织★(必要性的关键事件)。
(怎么样推演这个事件,达成目标)最重要的是制定章程,(制度是不能做什么,规范是应该做什么).计划的核心是策略。
3.项目调研★(必要性的关键事件):
怎么理解实施方案,
4.制定实施方案★(必要性的关键事件。
是指用什么策略达成目标)
5.召开启动大会(不是必要事件,可以规避风险。
(整个项目级的风险)。
让员工知道责任,给项目经理的权利和责任)
6.客户高层培训(没有产生一个必要的成果。
是起到加强沟通的效力。
属于充分条件)
7.客户软件安装
11个工作包是从九大领域来划分的。
是哪11个工作包?
朝老师要:
大项目调研难ppt
记忆方法:
项目准备目的(制定实施方案)-需要做的事(调研)-需要人(成立项目组)--鼓舞士气(启动大会)-控制风险(立项)--加强沟通(高层培训)-
施工类:
乙方称作也方
每个计划都有风险计划。
1.项目立项
演练:
请各项目组经理组织成员[为客户成立项目组织]
要求:
请将[成立项目组织]主要工作内容写在纸上,包括:
主要工作任务(五步),输出成果(可能是一个文档,也可能是一个会议记录,或签字的文件),并将客户项目组架构写出来,做出工作计划,需讲解每一项工作的参与人员或角色。
注意:
需分组讲解本项目组工作成果及过程(如,与如何与客户方沟通等)
不用写人员,和工作计划。
点评:
合同谁起草谁有利。
带有很强策略的东西乙方起草。
对方承诺的东西对方才会去执行。
章程应该是双方共同讨论的。
开会:
提前起草会议通知(议题,时间等),明确角色人
组织培训(对方可能没有懂管理知识的)
对标:
组织学习相关资料
像领导汇报的输出成果:
组织结构,项目制度,责任人,双方拟定近期的工作计划。
2.成立项目组织
成立项目组的工作要点
Ø金蝶方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系。
(部门经理,项目经理通常不去做。
一般由实施经理去做。
)
Ø指导客户方成立一个恰当的有利于项目推进的项目实施小组。
(由项目经理或销售带领实施队伍进场)
Ø明确项目的负责人,有效地推进后期工作的开展,避免出现无人决策,无人承担责任的混乱局面。
成立项目组的工作步骤---老师总结
一、准备工作
讨论客户项目组织架构
准备客户方项目组准备会议方案
准备近期工作计划
客户方项目组准备会议通知:
我们什么时候开会讨论
二、项目组成立:
召开项目组成立准备会议
检查项目组成立进度
检查项目组成立进度
组织客户方项目组学习项目售前方案:
项目组沟通困难,达成共识更困难。
大家先形成一个共同的水平,目标线达成一致,再一起讨论工作。
(必要事件)
制定项目章程、惩罚制度:
一定金蝶起草,他们再讨论决定。
问:
你们同意了么?
如果同意一定要照做。
(必要事件)
签署项目公约:
属于风险防范(关键事件)
商讨启动大会和调研工作计划:
属于风险防范
三、项目组阶段工作总结
双方编写近期工作总结:
向领导汇报,还有附件。
发出总结会通知
召开总结会:
这个很重要,领导参加。
项目经理的权利才能稳固。
想让别人做事情,一定要:
趋利避害
趋利(主动性),更重要
避害(完成任务)
成立项目组的工作成果
《实施团队任命书》:
授权
《项目组近期工作计划》:
关键事件
《**公司项目实施章程》:
制度沟通渠道,如周会(周报),月例会(月报),专项重大会议
《**公司项目实施管理(奖惩)制度》:
《项目实施成员联系表》:
《项目组办公环境建议》:
在甲方,要有自己的办公室,办公环境(为了建立尊重,威信)。
如需要,投影仪,打印机,白板,白板笔等,最后要有检查。
《项目组办公环境监测情况及备忘录》:
项目结构:
结构,人员,职责
沟通机制:
有明确方向和机制,建立工作渠道。
日报(初始化阶段,系统上线阶段都需要),周例会(下周计划,本周遇到哪些障碍,下周怎么解决)。
月例会(本月有哪些问题和障碍),阶段工作总结会议(),专题会议(针对业务需求,管理需求),决策会议(双方争执产生的会议),工作汇报机制(管理领导的好办法)等。
决策机制:
计划管理机制,包括如何制定计划,计划分级管理,计划变更等
需求及方案管理机制(项目范围约定很重要),确认流程,关闭流程等。
风险管理机制(经验要求非常高,要逻辑严密)
顾问师:
精通于某个领域,还精通管理。
前四年:
初级顾问—>高级顾问(达中级项目经理水平)
后四年:
高级顾问—>专家(达经理级)
如何完成目标就是计划。
会议纪要:
制定决策,决定。
必须要有时间,由谁来做。
组织决定决策流
能了解公司的业务流程
3.项目调研
演练:
项目调研
要学会从计划中识别风险:
调研问卷:
问卷应该由我方起草(设计要简单),双方商讨后确认,可靠性才比较高。
培训:
调研主体是甲方。
顾问起到辅导的作用。
要培训甲方画流程图和梳理流程。
启动大会:
主要是宣布调研方案和计划,让大家做好准备,配合调研
图片:
小孩推小猪。
寓意:
一定要走到客户前面,让客户按照我们的步骤计划走。
谁承诺谁负责。
怎样让对方的承诺有效?
培训后:
可以用考试等方法。
可以写:
我已经接受了该次培训,我已对培训的内容完全掌握了。
让客户签字
项目调研输出成果
《**项目调研方案(含计划)》
《**项目调研启动会会议纪要》
《**项目调研培训汇报》
《**项目调研提纲》。
我方起草,同客户讨论后,如客户有需要可以去加。
《**项目调研业务讨论纪要》因为每次可能不一样,所有一定要有
《**项目调研报告》
《**项目初步调研需求清单》:
只是客户想要的清单,是一个范围。
不一定要都给他,可能会屏蔽掉一些。
调研注意事项
✧要摸清人情,派系关系等。
如不能知道,就按章办事,不能干涉对方的事情,不得罪人。
✧调研中不给出任何解决方案。
✧教练理论
项目调研工作要点
✧调研要将策略。
(如遇到问题,可对客户说:
您看对企业描述中,还有什么不准确的地方。
您看您们企业谁是负责做这个事情的)。
调研准确与否是他们的事情。
✧客户在调研中提出过多的需求怎么办?
(不去解决,备案就可以)
4.制定实施方案(里程碑)
主要工作任务
确定项目实施目标。
(只是很粗的目标,很多的目标不明确)
确认实施范围(如只负责财务模块,不负责HR模块)
制定实施策略(要规避风险,主要是时间和逻辑上的问题)
制定项目实施验收标准(需要一步一步去精确;后面一定要补充一句话)
明确项目实施约束条件(主要是资源约束条件)
预测项目实施风险,并提出风险规避解决措施(是要高层签字确认的地方。
是对领导资源调用最有效的地方)
需求变更控制管理方法
(Kingdee方法论的光盘,里面有模板。
写实施方案,用5号字写,一般需要10几页)
定义:
沟通是让自己的思想和情感在某个特定的群体和组织中传播,达成共识。
实施顾问是做什么的?
客户买ERP软件,客户想应用此工具,ERP是企业资源管理计划,主要是一套管理思想。
可能会与客户以前的管理思想冲突。
要尽力去平衡,会出来一个新的管理模式。
支持管理理念的是工具。
顾问要做的是:
如何把ERP的管理思想和工具结合起来。
实务管理和软件应用是我们的技能。
企业要使用什么样的模式才能使用这个工具。
顾问就是解决这个冲突的。
因为没在甲方企业工作过,所有需要调研。
企业信息流,物流,单据流等都可能发生改变。
这种变革必然会来带责,权,利的改变。
企业是否能顺利的转换,是否能承受的起。
我们要计划,制定方案和章程等工作。
5.项目启动大会
主要工作内容
⏹讲方法、提要求(要求甲方配合,提出很明确的要求,要求他们做什么,对工作流程的改变,要增加局部工作量,但对整体是有好处的)、降需求(金蝶的项目经理或领导去泼冷水:
大家不要太理想化,ERP是长期的过程,会有低潮)
演练:
组织一个启动大会。
写方案和计划。
点评:
会前准备:
时间,场地(投影仪,麦克风,有多少个桌子,条幅,等等。
会场准备一定要检查),参会人员(书面通知,最后一定要电话确认),主题。
会场布置,会议支持人,记录人,确定流程,会议通知。
注意如果是集团性会议,要考虑现场有视频会议。
PPT(对方项目经理做)等等。
开会:
1.开场白,主持人介绍人员;
2.甲方,乙方领导讲话(客户领导表态,客户项目经理表态,乙方表态讲微笑曲线)。
3.我方领导讲话。
4.宣誓(要看企业文化。
)
5.任命书签字(权责)
注意:
启动大会是通知命令,没有商讨
6.客户高层培训
只讲项目的做法,项目经理要讲项目实施方法论。
(不要和领导讲ERP原理,不能将管理)。
对于大集团项目,建议让领导讲项目实施方法论。
项目经理不要贸然去做(高层讲究,位置对等。
)
7.客户软件安装
略
二、蓝图设计
工作任务
1.关键用户培训(一定要培训)
2.制定基础数据管理规范★(关键事件,它是新业务流程确认的基础)
3.准备基础资料数据(备用,给系统实现做准备的。
不是关键事件。
方在这是策略考虑)
4.客户现有业务流程梳理(不是关键事件,和调研关系很大,放在这里是策略考虑)
5.流程优化及原型模拟(不是关键事件。
对原有业务流程进行模拟如没有问题就可以对新业务确认了)
6.新业务蓝图确认★(最终目标,一定是关键事件。
对原有流程的优化)
1.关键用户培训
准备:
培训目标,方式;因为每个人都很忙,对方项目经理有必要在培训前,召集所有培训人员讲一下强制要求参加培训会。
培训:
不练习就会忘。
每天都要考试(也可以不考试,做个表格,让培训人员每个人填表总结,哪个地方会用,哪个地方不会用,是熟练,掌握,不会等等);每天要做总结(可让培训人去总结)等。
工作成果:
业务单据明细表(电子)
注意事项:
Ø要结合客户实例,不要空讲理论。
Ø以实际业务单据流程为依据
Ø遇到客户不会的时候。
方法一:
做报告性通报(因为关键用户是骨干)。
方法二:
可以给他讲完,马上让他给你讲,反复练习。
◆为什么培训时要用到工具和帐套?
起到引导作用。
当我们没有接触到ERP时,问题会凭空产生。
用了我们工具后,流程和问题等都可以基于我们的软件了。
这样降低我们培训的难度。
1.制定基础数据管理规范★
力求短:
越短越好,建议8-12位。
5位,7,10,12位都比较顺口好记。
长统一:
长度统一
用跳号:
保证扩展性,无论想的多么仔细,以后一定会有更新的
避变化:
以后可能改动的信息要避免使用。
举例:
如年龄放在人事编码中
数字好:
尽量避免数字和字母结合
….
有的事情顾问做不了:
不具备专业领域知识同时客户说不清楚事情
生产制造一定要明白:
编码和BOM
BOM如何分层:
产(只在过程中流动,不进入仓库,此时不用分层)、
供(所有原料都要供应过来)
销(销售)
存(计入存货)
虚(虚拟件。
举例:
记录上写的是桌子,但在仓库存放时,是螺丝,木板等形式存放的。
并没有桌子)
委(委托。
有两种模式:
受委托和向外委托)
注意:
Ø避免:
多物一码,多码一物。
(编码由谁制定,由谁编写,由谁废止等要有规章制度)
Ø统一识别编码:
编码有规则,命名有规范。
Ø编码制定:
应有甲方制定,具体客户由来做。
我们提供建议和检查,最后由客户审批。
Ø建议:
可以印成小本,双方项目组每人一本,很快可以将物料编码背熟
3.准备基础资料数据(EAS项目基本都需加班).非常重要
演练:
让客户进行基础资料数据的准备。
1.准备阶段:
a.乙方起草方案和计划;制定计划方案的会议(让对方做承诺);b双方项目组会议(讨论需要的工具);c.提供分类范围,模板等工具;
2.整理阶段:
a.甲方召开动员会议(基础数据准备启动的会议,布置任务);b.乙方培训准备(PPT,现场环境等)c.培训(考虑策略,可以看着对方录入几条);d.培训后检查工作(每天互相检查物料录入等工作,属于风险防范);
3.录入:
a.编码(物料和编码规范对应上)b分类整理数据(周期工作比较大,物料分类等工作就都完成了,至少需要2个人,可以边整理变录入);c录入基础数据(录入,检查至少各需要一个人,所以至少需要4个人。
要写到周报里。
是关键事件)
4总结阶段:
要写总结报告(通过这段时间整理了多少条物料数据,从哪天开始到哪天结束。
**工作很辛苦等)。
做完后可以开表彰会。
※如果不准确,库存就不准确。
财务和仓库都出现问题了。
*有些客户是先上财务,后上生产制造,最后上供应链。
所以进行基础数据录入的时候要全面的规划考虑。
;
*所有的项目只要有HR,就先上HR。
HR和其他的模块关联不大。
但顾问可以掌握更多的HR资料。
有利于其他工作的开展
2.客户现有业务流程梳理
需要:
投影仪,白板,笔
先由客户讲流程图,因为以前客户接受过金蝶流程的培训,所有客户会主动讲出他现有流程和我们产品的差异。
客户会自己画出任务合适的流程(他的承诺他负责)。
★业务交接部分特别容易出现大的问题。
比如财务和采购的接口。
可以让客户各个部门之间进行PK讨论,客户一般会讨论出一个结果,如果没有可以交到项目组决定。
切记:
顾问不要插话,提出任何问题。
顾问可以从中了解:
人脉,实务背景等。
★优先自己的流程。
要坚持自己的流程是好的。
如果客户梳理后的流程和我们的流程相差不大,一定要想办法让客户通过我们的流程。
如果相差很大,可以二次开发,但一般情况不要这么做。
作业:
安排客户整理梳理并
3.流程优化及原型模拟
不需要全部基础数据都录入。
只需一部分数据就可以进行。
数据需要有代表性,覆盖面要大,各种类型都要有
4.新业务蓝图确认★
Ø客户不同意计划,怎么办?
解决办法:
可问对方怎么做才可以。
如果这个计划已经影响项目,需要告诉对方这个计划对项目的影响和风险。
由对方承担责任和风险。
Ø注意:
如果马上就要完成初始化的时候,财务和库存不平,必须要平。
这时要怎么办?
解决办法:
调业务,非常麻烦,不行;调财务,有风险,不行;调仓库是可行的,以财务为准。
但盘点时仓库会不准,这是可以去调整盘点数据。
注意点:
顾问没有任何决策权,是知道建议。
谁有决策权谁承担责任。
避免客户考虑不周给对方造成损失。
准备静态数据是为了上线。
动态数据千万不要弄.除非1各月所有任务可同步完成。
对于EAS至少要三个月才能完成基础录入。
动态数据:
包括余额(库存和财务);补单据的部分;结账后前一个月未完成的数据(在新系统一定要补进去)。
问题:
顺利验收的技巧?
解决方法:
顺利验收核心:
需求必须明确,范围必须明确,最后符合标准。
因为调研阶段是范围不明确的,所有不能按照范围去推进。
所以只能按实际过程来推进
在蓝图阶段:
范围已明确,为了顺利验收应该写一个:
系统上线范围确认单(做完项目实施,范围的依据。
千万不要写是项目验收的依据,否则客户不会签字。
)。
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