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浅谈企业文化
目录
摘要…………………………………………………………………………………
(1)
关键词…………………………………………………………………………………
(1)
一、企业文化概述……………………………………………………………………
(2)
(一)企业文化的定义………………………………………………………………
(2)
(二)企业文化的发展历程 ………………………………………………………
(2)
二、企业文化与企业发展(3)
(一)企业文化与战略实施(3)
(二)企业文化在人力资源管理中的应用(4)
(三)企业文化在企业核心竞争力的应用(4)
三、创建有中国特色的企业文化模式………………………………………………(5)
(一)以中国传统文化为核心…………………………………………………………(6)
(三)企业文化建设要有时代特色……………………………………………………(7)
(四)企业文化建设要体现个性………………………………………………………(8)
参考文献………………………………………………………………………………(9)
浅淡企业文化
【摘要】
二十世纪八十年代,美国管理学者提出了企业文化理论,随后各国学者纷纷致力于企业文化的研究与实践。
企业文化反映了一个企业的主流价值观,良好的企业文化对于一个企业的发展是不可缺少的,只有建设出一套优秀的企业文化,使企业和企业文化互相协调,互相补充、互相促进,才能使企业长远、持续的发展。
企业有无自己特有的先进文化,直接关系到企业能否持续健康发展,永葆生命力。
加强企业文化建设,必须结合自身实际,科学地把握企业文化建设的作用和意义。
企业文化是提升企业竞争的无形资产,更是企业生存和发展的源动力。
在风云变幻的市场经济中,要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展,离不开企业文化建设。
所以我们一定要注重企业文化的研究。
用先进文化全面提升企业核心竞争力,引领企业在新型工业化道路上持续健康发展,这是新时期企业文化建设方向。
通过对企业文化的内容与特点的研究,是我们加深了对一夜文化的了解,为企业文化的研究与应用奠定了基础。
企业文化与企业发展息息相关,企业文化对企业战略的实施、在人力资源管理中的应用以及在企业核心竞争力的应用中都起着至关重要的作用。
本文通过对我国企业文化现状的分析,从融合民族文化、合理借鉴西方管理经验的角度,就如何创建有中国特色的企业文化作了进一步的探讨。
关键词:
企业软实力(Enterprisesoftpower)企业文化(Enterpriseculture)企业团队(Enterpriseteam)
浅谈企业文化
提起企业文化,有些人认为它是虚幻和捉摸不定的,似乎与实践经营活动很难挂钩。
其实,一个企业的文化非常容易被外部人所察觉,当我们与一些著名的企业打交道的时候,我们很容易就领略到了企业文化的存在,如松下员工对企业和产品的热忱、西门子公司的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远……
那么,到底什么是企业文化?
企业文化的作用到底有多大?
我国的企业又应该怎样建设自己的企业文化,成为中国企业亟待解决的问题?
一、企业文化概述
(一)企业文化的定义
纵观国内外的学者给企业文化下的定义,我们可以看出这些定义侧重或着眼点各有不同,涵盖面也不尽一致,但从整体上看,在对企业文化的理解上,企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
所谓行为方式,就是稳定的行为倾向,行为方式是价值信念和行为规范的体现,通过行为方式。
企业文化的实质,是以人为中心,以文化引导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。
它就好像是一只看不见的手,常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。
(二)企业文化的发展历程
70年代末,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战,在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式的不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化,才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
八十年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主。
1981年,美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》,该书提出了"Z型文化"、“Z型组织"等概念,认为企业的控制机制是完全被文化所包容的;1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE·Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化,企业文化的要素有五项:
(1)企业环境;
(2)价值观;(3)英雄;(4)仪式;(5)文化网络。
其中,价值观是核心要素。
同年,美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》,研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理,发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段,因而取得了惊人的成就,这就是企业文化的力量。
这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏,这标志着企业文化研究的兴起。
九十年代,随着企业文化的普及,企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义,并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象。
因此,组织文化研究在八十年代理论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展,企业文化研究出现了四个走向:
一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是关于企业文化测量的研究;四是关于企业文化的调查和评估的研究。
迄今为止,有关企业文化的专著约有六十多部,论文分布在十几种管理学和心理学期刊中,企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点,八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。
企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点,八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化。
二、企业文化与企业发展企业文化与战略实施
(一)企业文化与战略实施
A、企业文化的结构与因素
企业文化是一种客观存在的文化现象。
自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来,企业文化已受到日益广泛的重视。
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系,它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为。
1.企业文化的结构
理论界对企业文化的理解观点不一,但一个基本共识是,企业文化是企业“风气”制度化的表现,是一个结构性概念。
企业文化的结构大体可分为三个层次,即物质层、制度层、精神层。
(1)物质层
这是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件,其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
它主要包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。
(2)制度层
这是企业文化的中间层次,主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。
(3)精神层
这主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的精神和灵魂,是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。
企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。
2.企业文化的要素
企业文化是由若干要素构成的集合体,受到每个要素的影响。
其中,对企业文化影响较大的因素有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。
(1)共同价值观
共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。
这一概念是企业文化的重要基础。
(2)行为规范
行为规范是指企业群体所确立的行为标准。
它们可以由组织正式规定也可以是非正式形成的。
企业组织为了做到别具特色,需要规范自己行为,影响组织的决策与行动。
企业组织的最高管理着就是要开发与培育企业文化,按照所期望的方式影响组织成员的行为。
(3)形象与形象性活动
形象是可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。
文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。
在企业组织中,形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。
在企业组织中常被采用的形象有创业者与最初的企业使命、现代化的角色等。
B、战略实施与企业文化的关系
1.战略实施与企业文化的关系
在战略管理中,企业战略与企业文化有着十分密切的关系。
优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。
战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,统一员工的观念和行为,共同为积极有效的贯彻实施企业战略而努力奋斗。
2.战略实施与文化关系的管理
企业文化与战略实施之间的关系有四种情况,每种情况下企业的管理各有侧重。
(1)一致
一致是指企业实施一个新战略,企业的组织要素变化不大,而且这些变化与企业原有的企业文化相一致。
在这种情况下,高层管理者主要考虑两个问题:
利用目前的有利条件,巩固和强化企业现有的企业文化。
利用企业文化相对稳定和持续性的特点,充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。
(2)潜在一致
1 潜在一致是指企业实施一个新战略,企业的组织要素会发生很的大变化,但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。
这种情况大多是以往企业的效益就比较好,他们根据自己的实力,寻找可以利用的机会,以求得更大的发展,或者他们试着扩大自己的主要产品或市场,以求得发展。
总之,这种企业处于非常有前途的地位,他们可以在原有企业文化的大力支持下,实施新战略。
(3)不很协调
不很协调是指企业实施一个新战略,企业组织要素变化不太大,但这些要素的变化却与原有文化不很协调。
在这种情况下,企业高层管理着应在与企业总体文化保持一致的前提下,对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。
(4)很不一致
很不一致是指企业实施一个新战略,企业的组织要素发生了很大的变化,而这些变化与企业原有文化又很不一致在这种情况下,企业高层管理者首先要考虑的是企业是否有必要大动干戈推行这个新战略,因为企业为实施这个新战略要冒改变企业原有文化的风险,并可能付出巨大的代价,而这一改变能否取得预期的效果,还不好预料。
C、企业文化再造
1.企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功
再造企业文化,是一项相当大的系统工程,费时费力,因此,对这一工作的艰巨性必须有一个清醒地认识,切不可操之过急。
一般来说,改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难,改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个企业的文化同质性低的企业的文化更加困难。
2.根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型
从权力分配的角度看,企业文化可以分为四种类型。
(1)权利导向型文化。
(2)角色导向型文化。
(3)任务导向型文化。
(4)员工导向型文化。
3.必须对物质层、精神层和制度层三个结构层次的文化进行全面再造。
如前所述,企业文化包括物质层、制度层和精神层三个结构层次。
物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面,是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件,反映出企业文化的个性特征。
制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面,是企业文化的中间层次,规定和约束了企业成员的行为准则,集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。
精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、愿景目标和职业道德等方面,是企业文化的核心和灵魂,是形成物质层和制度层的基础和原则,是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。
因此,再造企业文化时,不能偏废这三个层次中的任何一个,而应该通过不同途径分别采取措施进行全面再造,达到新的协调。
(二)企业文化在人力资源管理中的应用
A、人力资源管理概述
1.人力资源怎样活用企业文化,开发企业文化,把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识,提升员工绩效,特别是提升团队绩效,从而创造企业经济效益,已成为当今企业人力资源管理的重要课题。
2.人力资源管理的职能。
现代人力资源管理分成两个层次的职能,一个是基础层次的职能,一个是深层次的职能。
深层次职能叫组织优化,包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。
3.人力资源倡导企业文化。
若把企业文化看成企业的大系统,人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。
人力资源的组织优化管理,直接导致企业文化的深入开发,导致企业文化的优化变革。
4.企业文化指导人力资源管理。
企业文化一旦形成,它将反过来指导企业人力资源管理,使企业具有强大的生命力和发展动力。
综上,运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献,企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系,才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。
B、企业文化的人力资源功能
企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。
它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。
1.人力资源管理导向功能
人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。
2.人才吸引与保持功能。
企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。
3.人力资源激励功能
人力资源的激励是人力资源管理的核心。
企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。
4.人才培养功能
企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。
5.人力资源的约束功能
在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。
(三)企业文化在企业核心竞争力的应用
A、核心竞争力的起源及特征
1.核心竞争力的起源
“核心竞争力”又叫“核心能力”,这一术语首次出现在1990年,由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。
他们指出:
“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品(核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。
而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。
具体地讲,核心竞争力是指企业开发独特产品,发展独特技术和营销手段的能力,是企业的宝贵的战略资源。
2.核心竞争力的特征
(1)价值性。
(2)延展性。
(3)独特性。
(4)不可模仿性。
(5)不可替代性。
随着经济迅猛的发展,知识经济的到来,人们消费趋向发生了巨大的变化。
已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。
消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低,而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注,也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。
B、企业文化在构建企业核心竞争力中的作用
企业要有自己的文化,因为企业文化能让企业拥有个性,惟有这样,企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系,并保证企业沿着正确的路走下去。
一旦把企业文化的个性转化为产品的个性,产品的核心竞争力自然就提高了。
所以,文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素,文化管理比战略管理都重要。
比如沃尔沃的核心竞争力是安全,宝马的核心竞争力是豪华,TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。
在沃而沃看来,产品的安全是第一位的,它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。
由此可见,企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。
(1)激励作用。
(2)凝聚作用。
(3)引导作用。
(4)约束作用。
(5)塑造形象作用。
C、企业核心竞争力与企业文化的关系
任何企业(包括高新技术企业),产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。
而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,所以说技术是第一竞争力;技术竞争力又是由制度竞争力所决定的,制度高于技术,制度又是第一竞争力。
认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度,因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。
三、创建有中国特色的企业文化模式
创建中国的企业文化模式,不可否认外来文化的作用,但其过程并不是全盘美化,或全盘日化,或全盘欧化。
因此,重建的中国企业文化必然是吸取了外来文化精华的,且具有中国特色的企业文化,亦即形成中外文化优化结合的企业文化模式。
(一)以中国传统文化为核心
企业文化是一定民族文化的背景下的产物,任何人都无法随意的选择一种文化异想天开的臆造企业文化。
也就是说:
企业文化是有民族性的。
中国具有五千年的文明史,有着深远的文化传统,在中国文化历史发展的长河中,影响最深远、最广泛、也最重要的便是儒家文化了。
因此,我国企业文化中的儒家思想倾向是不可避免的。
1.以“仁”为核心的儒家思想为企业文化建设奠定了思想基础
“仁”是儒家伦理道德的核心,其基本内涵是推己及人的仁爱之心,从本质上说,每个人都具有实现自我价值的能力,社会价值系统不过是个人价值体系的扩大。
反之,社会价值系统理所应当地能够规范和调节个人的价值体系。
2.儒家的“人文关怀”是企业凝聚力的源泉
儒家认为:
“上下同心,其力断金”、“上下同欲者胜”、“天时不如地利,地利不如人和。
圣人所贵,人事而已。
”儒家提倡父慈子孝,兄友弟恭,朋友有信,中恕之道等观念,突出强调了处理人际关系中互相以对方为重的基本原则。
3.儒家的“诚信”思想是提升企业价值的根本
中国是礼仪之邦,儒家诚信思想历来受到世人推崇、儒商遵从。
“诚实守信,对自己,是一种心灵的开放,是对自己人格的尊重;对他人,是一种交往的道德,是一种气魄和自信;对企业发展,则是一种精神,是无形资产,更是管理价值的有效提升。
”忠于诚信不仅能使人际交往更加长久和谐,而且能使企业间的合作更为持久深入。
(二)企业文化建设要有时代特色
我国企业管理现代化建设在继承传统文化的基础上,应按科学管理的要求,解放思想,转变观念,对传统思想中一些不合时宜的价值观进行更新,体现时代的进步以及现代化进程的历史要求。
1.儒家价值体系中应注入更多的理性色彩,正确处理义利关系
如何实现儒家价值观念的现代转化,即如何由单向的价值关怀转换到兼顾效率原则?
这是儒家在应付现代化挑战时所无法回避的问题。
2.儒家“和为贵”思想中应注入更多的竞争意识,为现代管理提供内在的激活机制
西方管理思想的显著特征是突出个体的原则,强调个人的创造性是其基本要求。
与个人创造性相联系的,是竞争意识。
竞争的集体目标固然带有功利性,但它同时又能激发个人最大限度地发挥自我的创造性。
(三)企业文化建设要体现个性
长期以来,中国企业在广泛的经营管理实践中,不断培育总结出了“大庆精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”和“海尔文化”、“联想文化”、“华为文化”、“万科文化”等,体现了积极进取、团结奉献、产业报国、振兴中华的民族精神和核心价值观,为企业的改革发展提供了不竭的精神动力。
一个企业文化体系的形成与确立,往往是千锤百炼的过程。
在提炼的过程中,必须尊重历史,立足现实,对企业的历史和现状进行全面系统的调研与分析,在对企业发展的优势和劣势进行诊断评估的基础上,对企业文化要素进行去粗取精、去伪存真的分析、归纳、梳理、筛选,进而整合、浓缩、精练、总结,使其升华为既符合企业经营实际,又满足时代发展要求,具有前瞻性、创新性和强大生命力的文化体系;企业发展战略与管理制度的制定,不能无的放矢,也不能照抄照搬别人的东西,必须认真分析本企业的行业特征、管理水平、员工素质等实际情况,量体裁衣,对症下药,实事求是地制定能够体现企业特色的行为文化。
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