管理理论与台塑管理.docx
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管理理论与台塑管理.docx
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管理理论与台塑管理
管理理论与台塑管理
(待撰写)
一、台塑管理的两个特点:
1、“合理化”管理是台塑管理的集中体现,其核心就是追根就底,通过不断的反思、提问和改进,达到“止于至善”的境界。
——这就是精益管理的思想。
2、落实是台塑管理的另一个特点。
现在很多企业不缺战略,缺的是执行,是过硬的基础管理。
企业要做强做大、做优做久。
必须苦练“内功”,不断加强基础管理。
二、台塑管理思想的内核是什么?
——责任心。
解释:
台塑通过投资中心、利润中心、成本费用中心三个层次的责任制的落实,由小到大,由高到低,每一个绩效项目列明负责人员,改进时限,并输入计算机进行统一监控,实现了责任层层细分、层层落实。
从这个角度说,台塑管理理念和思想的“核”就是责任心。
三、管理必备的三项条件:
1、刻苦耐劳的精神;
2、脚踏实地的经验;
3、(经学校教育造就的)明事理的头脑。
四、什么是“求本”?
求本,就是要注意企业活动的每一个细节,其结果是使得管理中所追求的每一个细节合理化,整个链条的合理化促进了企业的发展。
“追根究底、止于至善”作为讨论的中心议题,不问赚了多少或者该赚多少,就问做的怎么样?
!
——王永庆作为高级管理者非常关注细节,这也许就是台塑成功的重要标志之一。
五、合理化管理让台塑赢得了市场。
1、所谓“合理化管理”就是合乎做人做事的基本道理,制定合理的标准,进行合理的管理,确定合理的考核,获得合理的收入和利润。
2、利润的最大化是不可持续的,是一个短期的、短视的行为。
3、合理追求利润,还体现在与上下游企业共生共赢。
4、如果上游涨价,王永庆不是向下游转移,而是自己消化成本。
5、下游是台塑的衣食父母。
六、财富积累的途径。
1、财富积累的途径有两个,而且只有两个:
创造和节省。
2、王永庆:
个人不节省,无益致富;企业不节省,无益发展。
3、谢世学说:
赚钱依靠别人;省钱取决自身。
七、冰激凌哲学——卖冰激凌应该在冬天开业!
(王永庆说)
在经济形势最差的时候进行投资;(王永庆说:
“当经济不景气的时,可能是企业投资与展开拓展计划的适当时机。
”如果有余力的话,应该拟定一个完善的投资计划,做到有效的前瞻性投资,化危机为契机。
)
在市场最差的时候开始经营。
一旦机会好起来,你会比别人更具核心竞争力!
(经营者要沉着冷静,要紧牙关,提高整体素质,不断改善企业内部的经营管理,这样才能降低生产成本,提高企业的竞争力。
)
八、瘦鹅理论:
1、学习瘦鹅忍饥耐饿、刻苦耐劳的精神。
——人都差不多,为什么有人失败,有人成功呢?
关键之一就在于能否吃苦耐劳;天底下没有绝对舒舒服服就能完成有成就的事,凡事都有前因后果,下苦功夫才会有好结果。
——王永庆说:
追求舒适和快乐的代价,就是刻苦耐劳。
——年轻人不论就业或者创业,千万不可超之过急,成功绝非一触而就,一定要有先苦后甜的体会认识,学习瘦鹅忍饥耐饿、吃苦耐劳的精神,一步一步来才会有成就。
2、学习瘦鹅面对困境时的坚忍态度,等待机会到来。
——只要饿不死,一旦机会到来,就会像瘦鹅那样,迅速的强壮肥大起来。
3、瘦鹅之所以瘦,问题不在鹅,而在饲养的方法不当所致。
——效率差是领导者的问题,是管理的问题。
——狮子与羊,谁是领导,其团队的勇猛程度是不一样的。
九、集中决策、分散经营的“双层组织架构”。
1、王永庆先生持股:
5%。
(仅仅);其他家庭成员的持股加起来,也只是相对控股。
并不是说,要绝对持股才能控制公司。
2、台塑内部的组织机构大体分为“行政中心、总管理处、各个子公司”三个大的层级。
3、行政中心是台塑最高决策和协调机构(非法人单位),而王永庆和王永在两位创办人,只是担任正负董事长。
4、总管理处是一个“虚拟总部”,但其集权的程度比很多中央企业的“实体总部”还要强。
——总管理处的组建方式,是由各关系企业、各事业部门形成厂务室或者总经理室,然后再由这些厂务室或者总经理室形成集团总管理处,以控制下面的16个事业单位,各室的参谋人员连成一个系统。
——为了提高总管理处的效率,在工作机能上,下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督,并将业务全面计算机化。
5、总管理处主要有三项职能:
(1)、统一管理制度和监督制度运行;
(2)、统筹企业整体资源优化;
(3)、集中处理共同事务。
——总管理处负责统筹运作集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口和发包等核心工作,各子公司只需专注于制造。
——总管理处和企业的最高层共同构成了企业管理机构的核心。
作为企业管理核心机构的核心组成部分,总管理处设置于企业的总部,并在下属企业设置相应的分支机构。
——总管理处接受企业最高管理者的直接领导(董事长或者总经理),部门主管直接向董事长或者总经理负责,总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责。
——总管理处的人员不从事具体的业务工作,但是经常和企业中的业务部门,如:
生产部门、销售部门、供应部门、人事部门和财会部门等亲密的合作,协助他们完成企业的共同目标。
——总管理处可以根据企业业务流程或者部门的情况分为若干小组,对企业的不同问题进行管理。
如:
制度管理组、生产管理处、人事管理处、销售管理组、供应管理组、信息管理组等。
6、第一层架构——总经理室(专业幕僚部门)
——在集团总部还设总经理室。
——总经理室的职责:
(1)、对下的职责:
与总管理处共同主导与监督、协调各个工厂的重大经营活动或者事务。
(2)、对上的职责是向王永庆先生(集团最高负责人)报告集团营运情况。
——总经理室的设置:
设置营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组,共有200余人,他们是公司的参谋,专门负责生产管理、营业管理、人事总务管理、财务会计管理、资材管理、工程管理、资讯管理等7项制度的拟定、审核、解释、考核、追踪、监督和改善等工作,并协助各分子公司拟定经营计划,分析和经营的可行性分析、考核核改善子公司绩效。
7、幕僚部门的作用:
(1)、储备人才:
行政单位因为人员数量固定,不宜配置更多的人员,否则影响工作效率;幕僚单位因工作范围可大可小,编制不固定,所以是人才培养和储备的好地方。
(2)、监督工作:
对有关情况进行检查、追踪和督导。
(3)、先行评议汇报事件:
即对提交的案件进行预分析和处理。
可以节约决策的时间。
(4)、专案检讨改善;对于经营长期无法突破的问题,可以专门组织人员进行专案性的分析和寻求解决方法。
8、各个子公司:
——各子公司是独立的法人单位,在执行总管理处制定的规章制度、对公共事务的集中管理、公共资源统一配置的前提下,相对独立的开展生产经营活动。
——各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时,按照产品类别设立若干事业部,事业部下设若干生产厂。
——各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体,对产品研发、生产、销售均自主决策,实行产、销、研紧密结合,一体化运作。
——台塑集团的各个成员企业、各个公司都是专业化的公司,构造的是上下游关系,他们之间的经营业务不重复、不交叉,没有内部竞争。
——台塑集团内部的管理是条块结合:
(1)、条——管投资、管生产、管经营;
(2)、块——管服务、管协调。
十、台塑管理能够落到实处的根本原因有3条:
1、制度统一管理,分级落实。
台塑由总管理处统一制定规章制度,分为:
人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个管理类别,并将制度分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明六个层面。
(台塑集团的运行制度有2175项。
)
2、规范制度运行流程,实行电脑化管理。
——台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固定下来,实行电脑化管理。
统一制度编号,统一设计制度表单,把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等纳入表单分类、分级编号,通过计算机上线操作。
——在制度颁布之前,台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核;
——制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度;
——制度在执行过程中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。
3、实行独立监控,强化制度稽核。
——台塑的幕僚机构是制度的监督者;
——主要采用下面3种方式进行制度运行督察:
(1)、第一种是现场稽核。
主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常问题立案、结案。
(2)、第二种是计算机稽核。
(3)、第三种是计算机管制。
从以上3点可以看出,台塑集团的管理过程是——
“管理制度化、制度表单化、表单信息化”。
十一、流程管理与异常管理:
1、流程管理的内容:
(1)、一个是业务流程;
(2)、一个是管理标准。
——职能管理是垂直的,流程管理是横向的。
——管理标准是每一个流程环节都有一个标准。
——流程和标准加在一起就是我们通常讲的“流程管理”。
2、异常管理:
结果与正常值发生偏差时的管理叫异常管理。
——异常管理靠计算机来执行。
(设计好合理的标准。
)
3、事业部连续3个月亏损就是异常,电脑开始报警;同一个检查项目,一年内发生3次就算异常,比如说迟到,一个人一年内发生3次,电脑就报警了。
4、发生异常情况时,要处分2个人,一个是处分当事人,一个是处分当事人的上一级主管。
比如说,扣奖金。
十二、单元成本分析
1、单元成本分析的主要内容:
(1)、以产品类别、单位成本各项构成要素为分析基础,再将每一成本的发生来源分成细目,逐渐进行深入探讨,达到分析改善的目的。
(2)、发掘问题关键点。
(3)、拟定改善方案。
(4)、对改善的效益进行预测。
(5)、提出分析报告。
(6)、执行改善方案并进行跟催。
2、台塑有10000多个成本中心和3000多个利润中心。
比如说,一台堆垛机就是一个成本中心,它要给这台堆垛机下达每个月的成本和每一年的成本,而且分解到无法分解为止,包括人工费、燃料费和各种消耗等等,预算全部都做清楚了,因为都是计算机控制,到月底就知道这台堆垛机的成本是节约了,还是超额了,超额了有处罚,节约了有奖励,完全按照市场价格交易。
3、台塑利用单元成本分析来降低成本,并配合内部提案改善、发放激励奖金等措施,让每一位员工都有基本的成本概念。
4、鱼骨分析法——即:
分析任何大小事务的成本,都要对其构成的要素不断进行分解,把影响成本的所有要素都找出来,就像鱼骨那样具体、分明、详细,然后针对性的采取措施,降低成本。
5、台塑的竞争力,主要源于效率和成本的管控。
十三、全面性经营改善活动及《台塑关系企业提案改善奖励办法》的主要内容。
1、改善活动的目的:
通过全面性经营改善活动,调动全体员工的积极性,提高公司营运效率,降低产品成本,提升企业管理水平。
2、《台塑关系企业提案改善奖励办法》的主要内容包括5个方面:
(1)、明确提案奖励的适用人员。
职责范围内的不予奖励,但是在升迁是时候,创新和改善绩效要占整个绩效的20—25%。
(2)、改善提案的使用内容范围。
(3)、明确提案的产生过程。
(4)、改善提案的执行跟催。
(5)、改善提案的奖励。
奖励包括物质奖励和精神奖励。
十四、午餐会制度的作用。
1、提前通知有关的基层单位人员,有利于其准备,熟悉本单位的情况,并对本单位的改善有极大的帮助,达到“止于至善”的目的。
2、有利于上级领导或者主管了解管理的细节,并能掌握公司内部的各个小环节的情况,防止“官僚主义”倾向。
3、对于好的做法及时进行宣传,对于不好的做法及时纠正,并总结经验和推广。
4、有利于各级人员主动和积极思考自己职责范围内的事情,变“要我做事”为“我想做事”。
十五、台塑集团的营销管理职能和流程。
1、台塑集团的营销管理职能包括6个方面:
(1)、目标管理——主要是通过掌握客户的经营动态,确保产品有市场,从而设定企业的销售目标。
《业务动态管理表》——供营业人员掌握客户动态;
《受订差异反应单》——提供给业务主管判断异常及采取有效措施,以谋求业务目标能顺利完成。
(2)、授信管理——即在交易前应详实、审慎衡量客户信用,并依据客户的的经营财力、信用状况、交易条件及所提供的担保品等设定适当的信用额度,以谋求业务目标能顺利完成。
(3)、受订管理——即为了确保订单数据的准确性和完整性。
订单作为生产安排、交运管理的依据。
(4)、交运管理——在预定的交货期里面,调排车辆将成品准确、安全而有效的送达客户指定的地点。
(5)、应收账款管理——确保货款的及时回收,并做好对账工作。
(6)、仓储管理——仓储管理是连接生产管理和销售管理的桥梁。
2、流程:
目标管理授信管理
受订管理交运管理应收账款管理
生产管理仓储管理财务管理
3、台塑集团在营销管理方面的4个特色:
(1)、价钱要公道,甚至在竞争的市场中要配合客户的需要,压低供应价格。
(2)、品质要符合水准,而且要确保稳定。
(3)、交货期要准确。
(4)、服务要周到。
以上四个要素缺一不可。
除此之外,还有2个营销管理方面的特点。
(5)、内部采用中央集权式的管理制度,由总公司全盘掌握客户的资料与业务动态,以便制定有效的指标,从而带动全面的业务。
不设分支机构及主管,是王永庆坚持的观点。
(9)、把客户的投诉当成“宝”。
在客户面前敢于担当,诚恳道歉,并及时反映给工厂,要求完善。
十六、台塑的采购管理模式
1、采购分类:
分集中计划采购、合约采购、一般采购。
(1)、集中计划采购:
——全企业通用性材料。
★通知各公司依计划采购★并按办理采购
(2)、合约采购:
——常用材料。
★事先选定供应商★议定供应价格及交易条件
(3)、一般采购:
——其余材料。
★采购部门应依请购单逐步办理询价议价作业。
2、集中采购的流程:
各下属公司报采购计划——采购部汇总并询价——
总经理办公室的资材审核组审批——发包中心发包采购——入库
3、台塑的集中采购分为前台、中台、后台。
(1)、前台:
生产的需求方。
各个工厂需要什么,按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团公司的采购部。
(2)、中台:
就是集团公司的采购部。
由采购部负责汇总(合并、数量等),采购部就产品的价格、质量的要求及供货期等与供应商进行协商,方式有很多种,包括利用电子商务或者是直接谈判等。
(3)、后台:
总经理室的资材审核组。
采购部所有工作做完了,采购部不能决定是否采购,它要报到总经理室资材审核组,由总经理资材审核室决定。
如果审核组有异议,可以直接打回去,由提出的那一方加以说明。
★王永庆先生要求:
采购透明化,为供应商塑造一个公平透明的环境,让厂商互相竞争,提供更低的报价,获利最大的当然是台塑集团的股东与员工。
★采购信息化相互稽核。
★把工作流程分为前台、中台、后台的分法是非常科学的,是互相制约的。
★资材组不负责执行,因此它是超脱的,不能接触任何供应商,极有经验的老员工在上面审查。
对审查合格的计划交到行政中心,根据授权进行审批,审批后的计划返回到采购部,由采购部进行采购。
★总经理室对资材审核组的考核,就是节约金额。
★资材审核组将采购计划审核下来2个百分点,就可以节约资金几十亿。
因为,台塑一年的采购金额有5000亿元。
4、库存可以相互利用。
有一个库存指标。
十七、台塑的生产管理流程与特色
1、流程分为6个方面:
(1)、排程管理——就是根据客户需求拟定交货期,并对生产设备和生产顺序做适当的安排,将同规格的订单安排在一起生产。
(2)、制程管理——就是要建立一整套规范的生产制度,让操作人员遵照执行,保证生产顺利进行。
(3)、用料管理——在生产过程中,建立了详细的用料标准,作为生产备料及材料库冲销的依据,并及时进行料差异反应处理,确保料帐一致。
(4)、质量管理——从原材料到半成品、成品建立了一套完整的质量检测标准,并及时作出质量统计报表,作为质量改善的依据。
(5)、保养管理——建立保养记录档案,将设备每个部位的保养及修复内容均记录在上面,并对每个月各厂的故障率及维修费用进行统计,促使保养部门降低故障率及修复费用。
(6)、绩效管理——台塑的生产绩效管理分为:
生产绩效评核、机台效率评核、人员效率评核3个方面。
每个方面都有不同的考核标准,并以这个标准作为计算生产成本、提高工作效率、设定合理奖励制度的依据。
2、生产管理的特色:
(1)、全面推行合理化生产方式——它是台塑创立的适合关系企业架构和垂直整合经营环境的独特的大工业生产方式。
★合理化生产方式的概念:
是指一组责任经营制度,外在形式表现为事业部制,为主要生产组织形式的分权化结构和以总管理处为主要资源整合形式的集权化结构,以及两者之间以管理服务关系并存的一种关系企业治理体系。
★这种生产模式的内在核心:
一是尽最大可能减少成本结构中的不合理部分,避免将其强加给用户;二是减少不合理成本的过程永无止境,不是一蹴而就的,坚持日复一日,积少成多。
★流程分为五步,每一步要反馈。
标准——执行——差异分析——异常——检讨原因
★针对实际成本与标准成本之间的差异,沿生产线逐项进行深入分析和持续改善。
★若连续3个月为正值,则重新检讨并设定新的改善目标。
★若差异为负值,则不论时间长短,一律采取专案方式立项改善,并连续跟踪改善结果,直至由负值转为正值为止。
★由点及面形成制度,周而复始,不断追求效益提高和成本降低。
(2)、3个有特色的运行机制。
第一:
生产经营目标设定机制。
其年度计划为指导性计划,采取先自上而下,后自下而上,逐级审核批准的方式进行。
而月度计划是生产运行的执行计划,采用自下而上的方式制定。
月度计划制定后不再修改,执行出现差异实行差异化管理,在解决方案中提出修改季度滚动计划。
第二:
生产管理指挥机制。
责任主体和指挥权均在事业部,公司及高层一般不参与生产指挥,总管理处也无权指挥各公司和事业部的生产。
第三:
投资决策机制。
台塑各级设有专门的发展规划管理部门,发展规划和投资审核的职能由产销部门管理,各公司事业部提出发展规划及投资建议,而决策权则在行政中心。
生产、销售、研发一体的事业部制。
在生产经营管理方面,台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任,产品的研发、生产、销售均自主决策,产销研紧密结合、一体化运作。
各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负责。
十八、工程管理的流程与特点
1、工程的管理目标:
进度如期完成、造价经济合理、品质符合要求、经验后续参照。
2、工程管理的主要内容:
(1)、进度管理
(2)、预算管理
(3)、用料管理
(4)、发包管理
(5)、付款管理
(6)、绩效管理——在工程完成后,分别对工程的品质、工作人员工作以及工程经理进行考核,并总结工程经验,供以后参考借鉴。
(后评价)
3、台塑工程管理的特点:
追求数字化、透明化、公开化。
台塑在长期追求管理合理化的过程中,积累了大量的经验,无论是工程发包,工期管理以及设备采购等方面,都做到了数字化、透明化和公开化,大大降低了建厂费用,让台塑赢在起跑点上。
分项招标、紧密衔接,是一个经常运用的方法。
例如一台锅炉就分出几十个“包”,降低了很多的成本,体现出台塑管理高度的专业性。
十九、安环卫管理的流程与特点
1、安环卫管理系统的主要内容:
(1)、建立信息化的管控制度。
(2)、建立承揽商施工申请许可管理系统。
(3)、建立风险管理系统。
(4)、建立运输安全管理体系。
建立了运输承揽道路安全质量评估系统(SQAS),通过了该系统评鉴的运输公司,由企业发给SQAS评鉴合格证书,评鉴合格厂商名册送发包中心,作为危险品运输承揽的基本条件。
(5)、建立完善的环安卫稽核体系。
2、安环卫的具体管理目标:
设立具体目标,推动贯彻安环卫政策,达到零污染、零事故、零灾害、零损失。
3、安环卫的具体管理措施:
(1)、推行5S安全环保责任区,并自主检查管理。
(2)、推行垃圾分类制度,定点分类回收。
(3)、推行全员安全提示卡。
——对安全风险较大的近20种作业方式,统一进行危害识别。
对台塑各企业安全注意事项作出明确具体的规定,制成文字、图片、动漫形式的小册子,不论企业员工或者是承包商员工,人手一册,便于学习、掌握。
(4)、开展虚惊事故活动(未遂事件)。
相当于演练。
开展虚惊事故案例征集活动,对提供案例者进行奖励,以此学习事故防范和处理的经验。
(5)、实施严格的承包商管理制度。
(6)、设置废水处理场,经妥善处理达标后,共同汇流至排水道。
(7)、废水回收,替代工业水。
(8)、余热利用,进行蒸汽的回收。
(9)、推动大面积造林项目。
二十、台塑的人事管理特点
1、台塑人事管理的基本理念:
(1)、10万名员工是企业最重要的资产;
(2)、照顾好员工、培训好员工;
(3)、每一位员工都要努力工作才能获取报酬;
(4)、帮助员工获得安定的生活;
(5)、帮助员工具备正确的工作态度和相关的知识技能。
2、台塑人事管理的基本内容包括8个基本模块,并互相交错,形成一个完整的闭环:
(1)、招募选才与任用;
(2)、薪资福利奖酬管理;
(3)、人员培训;
(4)、绩效衡量与管理;
(5)、晋升与发展;
(6)、组织沟通与员工关系;
(7)、组织架构与人力规划;
(8)、工作分析与职位评价。
3、在员工培训方面的特点:
(1)、从“到职”到“退休”的全过程,基本处于培训之中。
(2)、新员工(主要是大学生)统一录用,注重员工岗前培训。
——台塑关系企业只提供用人需求计划,台塑总经理室人事组统一组织招聘,录用后必须进行岗前培训,并通过计算机系统进行提示和跟催,督促落实培训。
(3)、统一规划,分级培训。
——台塑总管理处负责制定培训制度和培训计划以及高层培训,各单位各部门安业务类别进行分级培训。
(4)、开发网络课堂,拓展员工弹性学习空间。
——台塑由大学、职业技术学院等综合性的培训基地。
4、台塑在员工激励方面主要有2个特点:
(1)、为员工开辟成长通道。
——台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期,开辟了职务晋升、同一职位跨档晋升、同一职位级别晋升等3条通道。
(2)、量化员工工作负荷,严格控制人员编制。
避免人浮于事。
5、绩效考核方面的2个特点:
(1)、实行跟踪目标管理。
——台塑把每一个能够独立核算的单位都作为利润中心(超过1000个),把每一个涉及成本的单元都作为成本中心(超过10000个)。
每个利润中心都要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素。
每个成本中心都要综合分析产品单位成本、单位成本的构成,提出年度目标,经公司审核批准后,进入跟踪程序,当月标差异超过一定比例,就列为异常,要提出改善措施,并对改善完成情况进行奖惩。
(2)、实现全面量化考核。
——对生产技术和行政管理人员都实行量化考核,重点考核“质量、时效、执行力、协调能力”四项内容。
——每项工作都有量化的标准,每月考核一次,年终综合考核,考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
——台塑统一规定每年12月进行全面考核,考核程序为:
计算机列表——主管初步复审——公司总经理核定。
——分两层次考核。
A、课长及以下人员主要考核两项:
考勤积分(20分)和工作考核积分(80分,包括工作质量、协调等);主管人员加上计划能力和领导能力。
B、对厂处长及以上人员的考核指标是其职责范围内的整体绩效及个人年度工作目标完成情况,予以综合考核评定。
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