试论荆门石化未来发展战略设计.docx
- 文档编号:8568123
- 上传时间:2023-01-31
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:22.12KB
试论荆门石化未来发展战略设计.docx
《试论荆门石化未来发展战略设计.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《试论荆门石化未来发展战略设计.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
试论荆门石化未来发展战略设计
试论荆门石化未来发展战略设计
本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意!
荆门石化是根据中国石油化工集团公司的统一部署,对原荆门石油化工总厂进行重组而创立的。
荆门分公司隶属于中国石油化工股份有限公司,是湖北省最大的石油化工企业,经过三十多年的建设和发展,业已成为年加工原油500万吨能力、拥有37套现代化炼油化工生产装置的综合性石油加工企业。
其中16套装置采用了DCS系统(计算机集散控制系统)。
生产燃料油、溶剂油、润滑油(基础油)、石油蜡、石油沥青、石油焦、炼厂气体等石油产品以及聚丙烯系列化工产品等20多个品种百余个牌号的产品。
产品质量检验手段先进齐全,并建立有完备的计量检测体系。
荆门石化生产的石油产品采用“古塔”牌注册商标,聚丙烯系列产品采用“欣化”牌注册商标。
其中,-10号军用柴油、建筑石油沥青等4个牌号的石油产品曾荣获国家金奖、银质奖,液体石蜡、全精炼石蜡等17个牌号的产品曾荣获部、省优质产品奖。
1997年石蜡系列产品获湖北省名牌产品称号,该系列产品以其质量优势,深受用户欢迎,远销美、欧、日本和东南亚等20多个国家和地区。
随着润滑油加氢改质装置的正式投产,本企业将成为中南地区最大的中、高粘度指数润滑油基础油和石蜡产品生产基地。
新产品开发中心隶属中国石化股份有限公司荆门分公司,该中心以市场为导向,以服务用户为宗旨,主要开发、生产和销售凡士林系列、白油系列、橡胶填充油、特种蜡、特种润滑油、炼油助剂、防腐涂料等产品。
一、原油资源情况
荆门分公司地处长江中游,附近江汉、南阳的原油远远不能满足其炼油的需要,分公司的原油资源大部分依靠集团公司的配置计划,从南京沿长江用管道运输进厂。
从历年来的原油加工情况看,荆门石化的原油主要由三部分组成,即鲁宁(仪长)管输油、江汉南阳油、进口原油及其他原油。
从原油的结构比例来看,以鲁宁管输的胜利原油比例最大,1999年达到%。
从原油性质来看,鲁宁管输的胜利原油密度大、硫含量高、酸值高、残炭和金属含量高、轻质油收率低、渣油收率高,尤其是大于500的减压渣油收率高达%,是目前国内较难加工的一种重质原油。
随着中国石化对原油资源配置的调整,鲁宁管输的胜利原油将全部给沿江炼厂加工。
预计在2010—2015年,公司管输油的比例将在1999年的基础上增加10%~20%,达到60%~70%,而且其他油种的选择余地较小,只能以进口低硫原油和海洋原油补充。
因此,在原油资源方面,分公司将以大比例加工胜利原油为主。
为实现原油效益的最大化,荆门石化针对原油品种多、品质杂的特点,对来自江汉、南阳的石蜡基原油与管输中间基原油进行分输分炼。
将石蜡基原油资源按照“宜油则油、宜蜡则蜡、宜白则白、油蜡并举”的原则,优化生产流程,完善轻重两个系列加工方案,并应用润滑油加氢改质技术、润滑油液相脱氮技术及配套催化剂技术,使荆门石化一举成为中部最大的高黏度指数润滑油基础油生产基地。
二、生产装置情况分析
荆门石化历经三十多年的发展,得以逐步壮大。
1970—1975年为其建设投产阶段,自1975年始,正式承担国家炼油生产计划任务;1976—1984年为其改扩建阶段,企业原油加工能力由250万吨/年提高到350万吨/年;1985—1990年为其依靠技术进步,提高企业素质阶段,开发了中高档润滑油新品种;1991—1997年为其转换经营机制,加快企业发展阶段,建成了被誉为生命工程的接卸原油能力为350万吨/年的洪湖中转油港及输油管道工程;2010年荆门石化原油加工量首次突破500万吨关口,创建厂四十年来历史新高,实现了不同品质原油的分炼。
到目前为止,分公司拥有蒸馏、催化裂化、催化裂解、催化重整、延迟焦化、燃料油加氢精制、干气制氢、润滑油加氢改质、酮苯脱蜡(轻重)、润滑油和石蜡加氢精制、分子筛脱蜡和深度脱芳、聚丙烯等35套炼油化工生产装置,是全国石油炼制加工手段最齐全的骨干企业之一。
荆门石化经过多年的改扩建及技术改造,能适应包括鲁宁管输原油、大庆原油及国外进口原油在内的30余种原油的加工,其中,鲁宁管输(含硫)原油占%以上。
2010年首次实现了炼油专业各项技术经济指标的全面达标,部分指标进入了国内先进行列。
DCC-Ⅱ工艺技术:
催化裂解DCC-Ⅱ工艺技术是国内外第一套工业装置,能充分利用重油生产低碳烯烃,为聚丙烯装置提供丙烯原料。
先进的聚丙烯技术:
分公司从意大利引进的液相环管聚合技术具有生产能力大、产品牌号多、产品质量好、丙烯单耗低和后续产品开发能力强的特点。
改进的MGD技术:
在RFCC和DCC装置上使用改进的MGD技术生产清洁汽油,可灵活调节柴汽比。
全炼系列石蜡及微晶蜡技术:
该技术能将蜡含油量降至%以下,经加氢脱硫脱色后生产出全炼系列石蜡,其出口部分全部免检。
同时分公司拥有独特的微晶蜡生产技术,所产微晶蜡含油量低,含硫低,颜色好,适合用于橡胶工业、化妆品工业、食品工业。
润滑油加氢改质技术:
20万吨/年润滑油加氢改质装置可生产HVI高档润滑油基础油,符合APIⅡ类标准,中高档润滑油产品比例达到80%以上,使荆门石化成为中石化的高档润滑油基地之一。
润滑油液相脱氮技术:
该技术解决了传统工艺和加氢工艺脱氮效果不好的难题,提高了润滑油质量,保证了基础油氧化安定性。
同时还包括重油加工组合技术以及白油、凡士林、橡胶填充油、特种溶剂油生产技术。
尽管如此,生产装置在加工过程中还存在以下不足。
1、原油资源不足,炼油负荷低
设计加工能力虽然达到600万吨/年,然而实际加工量最大的2010年才达到500万吨/年,其余年份均未超过450万吨,实际平均负荷率仅%。
据有关专家分析,炼油装置的负荷与其能耗有较大的关系,如以90%的负荷为基准,负荷下降10%其能耗约上升10%。
而公司的原油资源要服从集团公司的原油资源调整和控制计划,公司在原油资源的组织上自主能力小。
化工方面除聚丙烯、甲醇外,再没有其他装置,装置深加工能力不足,不利于实现深度加工,给产品的升值带来影响,资源也不能得到充分有效地利用。
特别是随着胜利原油比例的进一步扩大,装置的二次加工能力、产品的加氢精制能力不够,将直接影响产品的质量和装置环保达标。
2、受地理位置的限制
原油运输到厂的制约因素较多,冬季长江水位低,夏季长江水位高,都会造成原油进厂受阻,同时由于原油都是在南京中转,由船运到厂,卸油时损失大,原油成本上升,加上装置规模小,由此造成各类消耗指标偏高。
3、装置的技术水平不足
目前几乎所有的装置都实现了DCS控制,然而仅停留在代替常规仪表的水平上,DCS的功能没有得到充分发挥。
但是,由于近几年来投入较少,部分装置技术相对落后,设备老化,能力得不到充分发挥。
4、原油品种多,大部分采用混炼,操作难度大
在装置操作中,由于人员多,岗位分工太细,不利于实际系统操作,加上操作中没有系统概念,人为波动因素也时有发生。
三、公司发展战略设想
1、SWOT分析
SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势和劣势、机会和威胁,并据此提出企业战略的一种有效方法。
(1)公司发展的机会(Opportunity)。
世界经济持续增长,对石油石化产品的需求将持续增长,特别是亚太地区需求旺盛,2000年亚太地区石油总需求约占世界总增加量的60%以上。
中国地处亚太地区,经济将以7%的速度增长,对石油石化产品的需求将超过日本,成为亚太地区第一需求大国,其增加量约占世界总量的三分之一。
中国石化在上海、香港、伦敦及纽约四地成功上市,有利于企业引进国内外先进的管理经验,推动企业建立并完善现代企业制度。
中国加入WTO,有利于企业引进先进的科学技术,同时由于中国石化成为世界石化的一部分,世界原油供应充足,将弥补中国石化企业原油资源的不足。
荆门石化公司作为中国石化公司的一部分,可以充分利用中国石化集团化经营的优势,进一步扩大产品的知名度,渗透国内外市场。
(2)公司发展所面临的威胁(Threat)。
世界经济尤其是美国经济出现不稳定的迹象,国际金融市场波动如股市波动、欧元贬值等,将使世界经济增长的难度增加。
国际油价居高不下,对一个原油资源大部分依赖进口的企业,将造成加工成本增加,产品的竞争力减弱。
中国加入WTO,国际大石油公司将进入中国市场,他们将以其科技、资源、质量、价格的优势给国内石化企业造成巨大的竞争压力。
原油性质变重及硫含量的增加,为保产品质量,企业不得不增加适应性的加工手段,致使加工成本增加。
(3)公司的优势(Strength)。
炼油加工手段比较齐全,以往鲁宁管输原油(性质重、硫含量高)加工的比例较大(达到近50%),只要稍加改造,就能适应重油及含硫原油的加工。
管理上,一贯坚持靠从严治厂起家、靠强化管理前进、靠科技进步发展的原则,培养了严细、求是、文明、创新的企业精神。
公司始终将传统管理与现代管理有机结合起来,形成了具有荆门石化特色的管理模式。
公司形成全厂信息网络,实现了无纸化办公,宽带网进入家家户户,信息管理水平处于集团公司前列。
(4)公司的劣势(Weakness)。
原油资源短缺,大部分原油经长江从南京水运进厂,运输成本高、损耗大。
加工深度不够,产品的附加值低。
原由性质变化后,仍存在着深度加工不足、加氢能力小、产品质量及环保等一些问题,不能满足市场的需要。
随着中国石化销售管网的建设,公司产品,特别是大宗产品如汽油、柴油等的市场进一步缩小。
而在公司的产品结构中,汽油、柴油所占比重大。
公司地处山区,职工的观念落后,加上就业面窄,减员的压力和难度大。
公司组织结构复杂,管理人员多,改革的压力大。
同时,公司真正高素质、复合型的技术人才及高级管理人才缺乏,且现有的机制不利于吸引和留住人才。
2、公司发展战略(CorporateStrategy)及目标
通过以上分析,公司战略应选择SO组合,即依靠内部优势,利用外部环境。
公司扩大炼油的优势,进一步降低加工成本,争取集团公司的原油资源,从而带动化工及其他产业的发展。
充分利用原油资源,进一步完善配套加工手段,生产满足国家制定的清洁燃料生产的要求及环保排放标准的产品。
依托现有的装置生产条件,以品种、质量、效益为中心,以技术改造为主,以市场需求为导向,努力采用新技术,尽量减少资金的投入,调整产品结构,从而突出企业的业务,提高企业的生存能力,最大限度地提高经济效益。
依靠科技进步,充分发挥自身的优势,通过技术进步,加速产品的升级换代。
在大众产品市场受到限制的条件下,加大科研的投入,开发满足市场需求的有特色、批量小,大企业不愿意生产的产品,提高产品的附加值。
同时进一步降低消耗和加工费用,从而突出企业的核心业务,提高企业的生存和竞争力,最大限度地提高经济效益。
公司发展战略目标是扩大企业经济总量,技术经济指标处于全国同行业先进水平;实现原油资源的充分利用,短期内实现整体扭亏,并力争成为我国中部地区炼油化工及润滑油生产基地。
3、公司战略方案选择
公司的主业选择增长战略,即在现有的战略水平上选择向更高一级目标发展的战略。
它要求公司以发展为核心导向,不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式,增强公司的竞争势力。
公司的辅业(后勤服务、学校、医院、检修维修单位及其他配套部分等),选择紧缩战略,即通过资产重组、分流、剥离等手段,使辅业从目前公司的经营领域和基础水平收缩或撤退,从而达到突出和发展核心业务、提高公司竞争力的目的。
4、公司战略的实施与保证
(1)战略的实施。
公司主业部分战略的实施主要是遵循集团公司资源调整战略,加大技术改造与投入力度,在现有的装置基础上进行改建和扩建,提高炼油、化工生产能力。
公司的辅业部分战略的实施主要按照专业化、社会化、市场化、现代化的原则,合理进行专业化重组,大胆地进行改革(不改革企业就没有活力,管理代替不了改革),有效地利用人力、物力和技术等资源,进行优势互补,增强对外竞争地能力和抗风险的能力。
首先,生产服务型板块。
按母子公司模式进行管理,公司处于控制地位,明晰产全,明确关联交易,加大政策扶持的力度,在工作量上给予优先支持。
劳动服务公司、维修公司、工建公司、机械厂等改制为有限责任公司,允许各有关单位参股或交叉持股,也可将一部分资产折成股份向内部职工出售,鼓励职工持股。
这些单位要通过自生的改革,抓住厂内外两个市场,自加压力,找准自己的发展方向,加快专业化重组的步伐,使之成为主业突出、人员精简的专业公司。
运输公司改制为有限责任公司或股份合作制企业,要进行产业结构调整,允许将部分资产分块,实行租赁、承包经营或拍卖出售,或将部分资产折成股份向内部职工出售,鼓励职工持股。
设计院、设备研究所等单位改为科技型企业,成为以科研设计为主体、主业突出、结构合理、专业配套、管理与技术水平较高、市场竞争力较强的有发展前途的专业化公司。
为优化股本结构,稳住高科技人才,可设立一定的技术股,同时允许科研院校及兄弟单位参股,鼓励内部职工持股。
其次,社区服务型板块。
按社会化、市场化的要求放开,实行社区服务有偿化。
长隆公司要向物业管理发展,长辰公司向经营服务型发展。
再次,社会公益型板块。
按社会化的要求,积极拓展自身业务和对外服务,条件成熟时移交社会管理。
最后,经济实体板块。
通过产全多元化,经济成份多样化,进行重组调整,逐步独立,走向社会。
(2)战略实施的保证措施。
为了确保公司战略的实施,一方面公司的各职能部门应根据公司的具体要求制定战略,另一方面加强公司战略的学习与企业文化建设,同时建议对公司原有的组织结构进行调整,使之适应现代企业制度和公司发展的要求,从而为公司发展战略的实施提供有效保证。
公司组织结构调整有利于公司的管理和公司发展战略的实施,有利于调动公司机关工作人员的积极性,有利于发挥老领导的作用,有利于长岭地区经济效益的共同提高。
首先,突出协调委员会在关联交易中的协调和决策作用,按照集团公司的有关规定制定有关关联交易的细则,由协调委员会讨论通过并签订合同,一切按市场化、规范化的方式进行运作。
如在实际中有较大变化的,由协调委员会讨论修改,各职能部门按照细则执行,减少各职能部门之间在协调中的矛盾。
其次,各职能部门按照利润中心、成本中心、投资中心的要求,进行设置、重组或合并,重新修订岗位职务说明书和各项管理制度,理顺管理职能。
精简领导职数,在总人数不变的条件下,使具体办事人员有所增加。
发挥老领导的作用,成立“咨询决策中心”,收集市场信息,为总经理提供决策参考。
发挥现有的信息中心的作用,进一步充实力量,负责收集情报和传递科学处理后的情报,供总经理决策、调控企业之用。
成立“技术研究与发展中心”,重点研究公司的发展、战略的制定、战略实施的控制与技术开发,适时调整公司的战略。
进一步充实销售人员的力量,增强市场预测、开发、控制及市场信息的获取能力,成立公司小产品销售与管理部门,重点搞好公司小产品销售的统一管理与开发工作。
最后,对二级单位,能建成利润中心的,按专业化的方式进行重组建成利润中心,进一步放开、搞活、做精做强;条件不成熟的,也要按利润中心的要求,模拟运行,增强其市场意识。
本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 荆门 石化 未来 发展战略 设计
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)