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战略管理概论
一、对战略的认识
真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。
二、战略认识误区
①运营效益不是战略;
a.定位才是战略的核心;
b.要建立起一种可长期保持的差异化,才能战胜竞争对手;
c.战略定位,就是要进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动;
②对手不是战略榜样;
a.战略所要解决的问题并不是内部运营问题,而是外部竞争问题;
b.战略是竞争导向,是打败竞争对手从而获得竞争主动权的方法;
③战略存在于企业外部;
a.战略的出发点在于外部竞争环境,制定战略的本质就是根据竞争地位确定竞争战略,而不是根据企业愿景规划业务领域或增长目标。
第1节战略管理的历程
1、战略引入企业管理,产生企业战略和企业战略管理。
第2节战略内涵
一、战略的内涵
战略,即企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划和方案。
二、战略的基本特征
战略,具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。
三、战略的构成要素
①经营范围;
是企业从事生产经营活动的领域;
②资源配置;
是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整合的能力与方式;
③竞争优势;
是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上形成的优于其竞争对手的竞争地位;
④协同作用;
是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
四、战略是什么(5P)
①战略是定位;
a.从产业层次看;
b.指企业在所在行业内给自己界定一个合理的位置;
c.包括组织竞争地位和产品市场位置;
②战略是观念;
a.从企业层次看;
b.强调战略是一种抽象的意识和精神的产物;
c.强调组织内部的思维方式和整体形象;
③战略是计谋;
a.从竞争层面看;
b.为了击败反对者或竞争者而采用的持定的计谋;
④战略是计划;
a.从企业未来发展的视角看;
⑤战略是模式;
a.从企业过去发展的历程看;
b.强调长期行动的一致性。
五、战略不是什么
①战略不是战术;
②战略不是定式;
③战略不是运营;
④战略不是工具;
⑤战略不是地图;
⑥战略不是先于执行;
⑦战略不是左脑使然;
⑧战略不是时尚。
第3节战略管理者
一、战略管理
1、战略管理的定义
战略管理,是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
a.从动机上看,战略管理是一种确保当前利润最大化,同时追求长远利益的组织行为;
b.从功能上看,战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理,并确保公司在正确的轨道上前进;
c.从流程上看,战略管理是一个包括战略规划、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。
2、狭义的战略管理
即战略决策。
3、广义的战略管理
不仅包括战略制定(即战略决策),还包括战略实施和战略评价。
4、战略管理的三个持续的环节
分析、决策、行动。
5、战略管理的核心内容
如何赢得竞争。
6、战略管理的复杂性
①战略决策通常具有很高的不确定性;
②战略管理要求用一系列综合的方法去整合和管理组织;
③战略管理可能涉及组织的重大变革。
二、战略管理者的构成
1、战略管理者的构成
包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等
2、战略管理者的作用
①是企业战略管理的主体;
②是企业内外部环境的分析者、战略的制定者;
③是战略实施的领导者和组织者;
④是战略实施过程的控制者和评价者。
3、战略管理者的层次
高层、中层、基层。
①高层决策者,是企业战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略;
②中层决策者,是企业事业部战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施公司战略之下的相关事业部战略;
③基层决策者,是职能层战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保公司战略、事业部战略的具体落实。
4、战略管理者的主要职责
①企业高层管理者的主要职责:
企业总体战略规划;
②企业中下层管理者的主要职责:
战略的实施和控制。
三、战略管理者的任务
1、战略管理者的主要职责
①战略决策;
②变革管理;
③资源配置;
④应急处理;
⑤运营管理。
2、战略管理与企业作业管理
①战略管理,主要职责由企业高层管理者承担,中层管理者次之,基层管理者再次之;
②企业作业管理,主要职责由基层管理者承担,中层管理者次之,企业高层管理者再次之。
第4节竞争优势
一、竞争优势的概念
1、企业竞争优势的概念
企业竞争优势,是一个企业相对于另外一个或一些企业,在任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性或者不对称性。
2、狭义的竞争优势
仅指从市场角度比较而得到的优势。
3、广义的竞争优势
从企业综合竞争力的角度,全面地加以分析比较,通常是从系统和市场两个角度全面比较而得到地综合优势。
4、竞争优势的来源
企业自身的资源和能力。
二、竞争优势的类别
1、组织内部优势
①组织内部优势,主要是组织作为一个系统的内部优势,是指从企业系统内部条件分析得出的内生的优势。
②通常包括:
·与企业领导集团决策力有关的战略优势和管理优势;
·与企业创新有关的包括技术与人才在内的智力优势;
·与企业经济实力和财务业绩有关的资本优势;
·与企业内部凝聚力和外部亲和力有关的企业文化优势。
2、外部市场优势
①外部市场优势,是指从企业系统外部的市场角度考察企业所处的行业竞争环境而得到的竞争优势。
②通常包括:
·得天独厚的区位优势;
·丰富且布局合理的渠道优势;
·产品成本优势;
·产品品牌优势;
·产品或服务质量优势;
·售后服务优势;
·良好融洽的与利益相关者的关系优势。
三、持续竞争优势
1、持续竞争优势的定义
如果产业中的竞争对手以及潜在进入者尽力模仿或攻击厂商,而厂商仍然能够长时间保持与其他竞争对手之间的相对优势,则称该厂商的这种竞争优势是持续的。
2、竞争优势的来源
①竞争定位;
②核心竞争力;
③资源禀赋。
3、企业获取持续竞争优势需具备的条件
①资源异质性;
②竞争的事前限制;
③不完全流动性;
④竞争的事后限制。
4、获取并保持竞争优势对企业的意义
是企业在市场竞争中一切战略和绩效的核心。
第5节企业家精神
组织追求财富最大化,就必须将战略管理行为和企业家精神结合起来。
要想充分利用企业中以企业家精神为特质的实际能力的价值,就必须将计划的能动性和环境的不确定性结合起来,使得不可预测的机会能够成为企业战略中的一部分,从而体现战略的意义。
一、企业家
1、企业家的定义
企业家,是生产要素的组合者,是判断性决策者,是创新与风险的承担者,其本质特征是创新与风险创业。
2、企业家发挥的作用
企业家,在创新与风险创业精神的支配下,不断开展创新与创业活动,开辟新市场,提供新产品或新服务。
二、企业家精神
1、企业家精神的定义
企业家精神,是一种心理特征,包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心,以及对优越性具有强烈的愿望。
2、企业家精神的七个维度
①创新精神(灵魂);
②冒险精神(天性);
③合作精神(精华);
④敬业精神(动力);
⑤学习精神(关键);
⑥执着精神(本色);
⑦诚信精神(基石)。
第6节战略管理的流派与代表著作
一、设计学派
1、设计学派的主张
把战略形成看作一个主观概念作用的过程,主张战略形成应当深思熟虑,严谨缜密;同时,战略应该简明清晰,易于理解和传达,便于执行、检验和不断改进。
2、设计学派的代表作
《经营管理中的领导力》
《战略与结构》
《经营策略:
内容与案例》
二、计划学派
1、计划学派的主张
战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而且正规化的过程。
2、计划学派的代表作
《企业战略》
《战略管理》
三、定位学派
1、定位学派的主张
把战略形成看作一个分析的过程,强调外部环境分析的重要性。
2、定位学派的代表作
《竞争战略》
《竞争优势》
《国家竞争优势》
四、企业家学派
1、企业家学派的主张
把战略形成看作一个预测的过程、一个构筑愿景的过程,看作企业家对企业未来图景的洞察过程。
2、企业家学派的代表作
《企业家精神:
处理不确定性》
《经济发展理论》
《组织的缔造者》
五、认知学派
1、认知学派的主张
把战略形成看作一个心智过程,其实质是将认知心理学作为理论基础,采用心理学的理论解释战略家的思想。
2、认知学派的代表作
《行政管理行为》
《组织》
《思想模型》
六、学习学派
1、学习学派的主张
把战略形成看作一个应急的过程,将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程,注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。
2、学习学派的代表作
《“蒙混过关”的科学》
《应变战略:
逻辑渐进主义》
《第五项修炼》
七、权力学派
1、权力学派的主张
把战略形成看作一个协商的过程,强调在战略形成过程中,必须考虑权力即政治方面的因素。
2、权力学派的代表作
《论战略形成:
政治概念》
《组织的外部控制》
八、文化学派
1、文化学派的主张
把战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程,它把个体的集合连接到组织这个整体实体之中,着眼于共同利益,确立了组织风格与个人风格的同等地位,有利于建立整体观念。
2、文化学派的代表作
《长远规划的组织理论》
《追求卓越》
《企业资源基础论》
九、环境学派
1、环境学派的主张
把战略的形成过程看作企业对外部环境的反应过程,环境作为一种综合力量,成为企业战略形成过程的中心角色。
十、结构学派
1、结构学派的主张
把战略的形成看作一个变革的过程。
2、结构学派的代表作
《“里卡洛斯”的悖论》
第7节战略管理模型
一、战略管理全模型
1、战略管理综合模型
①战略管理过程是动态连续的,模型中任何要素的变化都可以导致其他要素的变化。
②制定企业现阶段的任务和目标,是战略管理的逻辑起点。
③通常,战略管理的正规化程度与各种类型和规模的企业的总战略规划的成本、复杂性、准确性和成功可能性成正相关关系。
二、战略管理层次
1、企业战略的三个层次
公司战略、竞争战略、职能战略
2、企业战略层次划分的意义
①既保持企业经营战略的统一性,使企业资源的调动能最大限度地符合企业长期发展目标的要求;
②又能适应分权管理的要求,体现企业经营活动的灵活性。
3、战略层次、组织层次、权力层次
一般而言,企业的战略层次与企业组织层次和权力层次相对应,以保证权责的统一。
4、战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构的对应关系
5、公司战略
·对公司战略的理解:
公司战略,是企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领,其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体。
·研究的主要内容包括两个方面:
a.应该做什么,即确定企业的使命和目标体系,确定企业活动的范围和重点,以及企业投资决策等一系列关键因素;
b.合理配置资源,即企业高层决策者以最有利于提高企业绩效为目标,权衡经营活动对企业内部资源的需要,力争将有限资源的效用发挥到最佳。
·公司战略的四种类型:
a.稳定型战略,又称防御型战略;
企业保持原有的业务组合与资源分配原则。
b.发展型战略,又称扩张型战略;
调整业务组合,鼓励业务的迅速发展,从而实现企业业务组合的改变和发展速度的提高。
c.衰退型战略,又称紧缩型战略;
抑制某些业务的发展,以实现业务组合的调整或防范风险。
d.退出型战略;
对业务组合进行较大规模的变革,并退出某些关键业务,为发展新的业务重新配置资源。
6、竞争战略
·对竞争战略的理解:
竞争战略,又称事业部战略,是在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划。
7、职能战略
·对职能战略的理解:
职能战略,是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制定的战略,其重点是提高企业资源的利用效率,降低成本。
三、战略管理过程
1、战略管理
战略管理,是制定、实施和评估战略的一系列管理决策与行为。
2、战略管理过程
可以将企业战略管理过程描述为确定企业愿景、使命与目标、战略态势分析、战略分析与选择、战略实施、战略评价与控制等五个阶段。
①确定企业愿景、使命与目标;
是战略管理过程的起点,是指导企业行动的纲领性文件。
②战略态势分析;
是通过对企业内外部环境因素的分析和组合,为制定符合客观条件的企业战略提供依据。
③战略分析与选择;
在分析企业外部环境的机会与威胁、把握企业内部资源的优势与劣势的基础上,制定战略方案,决定实现战略目标的途径。
④战略实施;
是战略管理的行动阶段,是在企业最高管理层的监督和指导下,由企业中下层管理人员组织实施的。
⑤战略评价与控制。
·将经过信息反馈的战略实施成效与预定的战略目标进行比较,检查战略实施偏离的程度以及偏离的原因,并采取相应的措施纠正,保持经营活动方向与既定战略的一致性,以完成企业使命与实现战略目标;
·伴随着战略实施的整个过程;
·既是战略管理周期的最后阶段,也是战略管理新周期的开始。
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