工程项目管理系统.docx
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工程项目管理系统.docx
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工程项目管理系统
工程项目管理系统
前言
工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉所在。
面对国内经济的高速发展,投资规模的不断扩大,工程项目的大量增加,施工企业正面临者前所未有的机遇和挑战。
那么,如何提升企业的竞争力,尽快实现与国际先进管理模式接轨呢?
先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素,专家指出:
信息技术正迅速进入建筑业,谁尽快使用它,谁就将拥有更强大的竞争力.
建文工程项目管理系统依据施工企业生产与管理的特点,以系统工程学、控制论和信息论为理论基础,采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构,以高度专业化、科学化、市场化的手段,对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。
所要解决的问题
解决多项目分散作业与集中管理的矛盾
针对施工企业项目分散,各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多,不可控风险多,企业集中管理难度大等业务特点,系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系,对工程项目进行远程控制和管理,提高了项目施工的综合配套管理能力,加强了对成本、进度、质量等的控制能力,以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力,有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾.
解决多项目实时监控的难题
横向监控:
可以实现对多项目的监控。
及时发现项目的问题,并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现,而无需等到问题暴露出来才进行处理。
纵向监控:
通过对项目深度的监控,掌握项目各个可能发生问题的环节,将问题挖掘出来,而不是停留在事务的表面,简单的进行了解,这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控,实现了对项目的全面监控,从而确保了项目的有效执行。
改善工作流程,固化优秀的管理模式,实现“管理复制"
任何类型的项目,企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一个具体项目时,再根据具体情况进行相应调整.通过建文工程项目管理系统,可优化企业的工作流程,固化优秀的管理模式,实现管理复制的连锁效应。
当公司根据业务设计流程时,由于受条件的限制,不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。
如采购经理是否经常出差,审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节?
这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚,但流程优化将能够很好的监控这一切,它反映出来的是主任这里的各个流程效率都非常低,这样可以及时的将流程进行调整,采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批,从而提高了流程的效率。
使项目采购的规模效益显著
系统将采购过程完全阳光化,有效监控采购计划的实施和采购合同的执行,确保采购物资的质量和采购资金的合理使用,如:
提供采购价格差异分析和采购价格比价分析,采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等,大幅度降低采购成本.
实时预警,真正实现敏捷企业
对项目中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理,供企业领导人及时发现问题并纠正问题.如:
进度延期,成本超支,人工、材料、机械支付的临界点,合同履约基准,质量和安全指标等;一旦有发生超过预定目标的情况时,系统给予及时的反馈,支持手机短信预警。
提高企业的知识管理能力和辅助决策能力
集中、沉淀施工过程的大量数据,通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析,为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据,同时,提升企业的知识管理能力和学习能力。
项目层次
提高项目计划和进度的控制能力
进度是施工项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载体,项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的,由于项目环节众多,如何实现进度的多级协同,如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题,是项目经理非常关心的问题。
提升项目的成本管理水平
近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明:
传统的项目管理对成本过程很难控制,不少项目经理部月度都盈余,最后赔钱.其中项目成本过程控制不了是指,成本形成过程中无法发现差异的产生,也无法提出应有的警示,更难于实时地采取应对的措施.不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。
那么,如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制,如何实时进行成本分析,发现问题及时预警,从而加快问题的反映速度,是每个项目经理关注的核心。
加强对项目施工质量的控制
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成.所以,加强对施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程.
规范项目的采购、合同、变更、结算、支付、资金等管理流程
例如,项目经理可方便的了解物资部门为本项目输出的定购合同,使材料管理的各个环节透明度更高,可及时了解合同结算办理、支付的情况,资金使用情况和资金计划等。
积累完整的工程项目数据,便于下个工程借鉴
积累施工过程的各种数据和资源,例如设企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板,便于下个工程的直接调用和借鉴.同时,自动分析当前工程数据产生智能反馈,实现数据增值和经验沉淀。
产品概述
建文工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想,又结合了中国特色管理及标准;充分参考了PMI、FIDIC条款,以成熟的IT技术为手段,将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧、融合到一起,是企业提升项目管理水平,提高竞争力的得力助手。
整个系统以计划为龙头,以合同为约束,以进度为主线,以成本控制为目标,实现在限定的时间内,在限定的资源(人、材、机等)条件下,以尽可能快的速度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满的完成项目的任务。
·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息,可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调;
·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况,对施工全周期的各个环节进行综合管理;
·系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工、租赁等进行全面综合管理;纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程,横向涉及公司—项目部的各个岗位,是一套全方位、集成的项目管理平台。
·通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制,以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理,来提高企业对工程项目的综合配套能力,同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。
管理理念
以进度为主线
进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。
这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。
从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,紧密围绕施工进度.
工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。
科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。
通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新各级计划,实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理,确保工期目标的实现.
以合同为约束
在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位,已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。
合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面,对整个项目的实施其总控制和保证作用。
建文合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面,并与其它管理职能密切结合,共同构成工程项目管理系统。
合同作为其它工作的指南,对整个项目的实施起总控制和总保证作用。
在现代工程中,没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理,则项目管理难以形成系统,难以有高效率,不可能实现项目的目标。
建文工程项目系统以合同管理作为起点:
进入项目首先作合同分析,它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。
它们构成工程项目的合同管理子系统。
合同管理与其它管理职能,如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。
这种关系,既可以看作是工作流,即工作处理顺序关系,又可以看作是信息流,即信息流通和处理过程。
以成本价控制为核心
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现。
其目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的管理水平,创造较好的经济效益。
建文成本的管理控制思想是以计划为龙头,做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中,形成成本控制闭环。
系统以CBS体系为核心,将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划,可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。
在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、是否合理,能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;并将个项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据,提高企业核心竞争力。
多项目管理为目标
项目的骤然增多或客户要求聚集,常导致多项目的资源协调难度徒增。
如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?
项目管理的各个管理要素不是孤立的,是相互联系、相互制约的。
单项目的应用,并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。
综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,构建多项目管理中心,使各管理数据之间有机结合,达到企业综合效益的最优化。
核心功能
项目管理层
项目管理规划
规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系,建立一个以范围、工程分解(PBS)、项目组织(OBS)、工作分解(WBS)、工作分解(WBS)资源分解(RBS)、成本分解(CBS)为核心的数据支撑环境。
进度管理
进度计划是对施工的各个环节进行分解,按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况,是工程项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载体。
系统的进度计划是项目计划的重要组成部分,资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的,因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作,也是项目计划的主要内容,可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源(人工、材料、机械、设备)、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。
成本管理
工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控,对于公司和项目经理来说,都是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利才可预期.在项目成本管理信息化不强的情况下,无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,才可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析.所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。
而在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中,建文成本管理系统,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。
主要功能
预算管理
预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果,它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据.但在实际工作中,由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大,计算过程复杂,容易出错。
建文工程项目管理系统的预算管理,不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来,而且大大提高了预算的准确性。
成本计划
通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,不但可调动全体员工的积极性,更是控制效成本的有效手段.建文工程项目管理系统的成本控制体系包括:
与业主形成的合同预算,与项目经理部形成的目标成本,项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本,以及项目实施过程中的实际成本;通过以上“四算",继而进行成本的控制、核算与分析体系。
“四算"之间的控制或参考关系,体现了公司到项目部之间不同的管理力度.
“合同预算”和“目标成本”的是控制关系,因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。
而“目标成本"和“计划成本”之间是参考关系,因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同,而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了计划成本参考“目标成本”的管理力度。
“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。
“四算管理”是公司成本控制和成本分析的基础,是控制项目实际成本的依据.
成本控制
系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。
首先在WBS节点上放置时间信息,同工程进度计划结合起来.然后把工程费用/成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上.这样在WBS节点上即有进度计划时间,又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。
实时对比工程的计划和实际完成情况,动态的查看“四算对比”(合同预算、目标成本、计划成本、实际成本),随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
通过成本控制模块,把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点,集成到统一的控制平台,在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据,并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据,系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入,是否支大于收,是否预算漏项,并按实时进行“四算”对比分析,以便项目经理探索成本节超原因,纠正项目成本不利偏差,提高项目成本的降低水平。
系统的成本控制流程如图,首先,根据中标合同,编制总的成本计划,在施工过程中根据进度情况编制阶段计划(如:
周、月、季度等),由计划的工程量表可导出各成本要素的计划,如人、材、机等计划;人、材、机等业务按照各自的工作流程开展,在施工业务开展的过程中,系统自动对人工费、材料费、机械费等进行统计,综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本。
阶段末,按照实际完成工程量,分别套企业定额或内部控制价和政府定额生成阶段计划成本、阶段施工预算和阶段和合同预算,通过“四算对比”和反馈,调整下阶段的预算,达到成本控的目的。
成本核算
在预算的控制之下,按照项目的分部、分项工程,逐级进行成本的核算,可灵活核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本;系统按照直接费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统一核算,自动生成项目的各项实际成本;包括:
待摊成本的分摊、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细.
成本分析
成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、机械费、其他直接费)进行分析、管理和归集。
系统地研究成本变动因素,检查成本计划的合理性,通过分析,深入揭示成本变动规律,需求降低施工项目成本的途径.
动态四算分析:
通过从各个业务模块自动读取数据,对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警,从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况.
“目标成本”—“计划成本“=项目的计划利润空间
“计划成本”—“实际成本”=项目部的内控计划利润空间
“合同预算"-“实际成本”=企业的实际利润空间
“目标成本”—“实际成本”=项目的实际利润空间
挣值(赢得值BCWP)分析:
赢得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法;系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2001)和C/SCSC规范进行设计。
工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。
因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的,因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平.
合同管理
建文合同管理系统可很好地桥接工程项目的其它业务管理。
如:
可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用,使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。
系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如:
合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理,并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控.
根据合同控制条件,对于不符合条款的自动提示预警。
如:
签证提醒、材料款工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、变更控制提醒等.
材料管理
材料管理费用在项目投资中,一般占有最大比重,因此材料成本是项目成本控制的重要内容。
系统可以从三个方面对材料成本实施控制:
材料计划的制定、材料采购价格和材料现场的耗用管理.
材料管理包括消耗性材料管理、周转材料的管理和租赁周转材料管理三大类。
消耗性材料
消耗性材料是指一次性消耗完毕,不可再用的材料,如钢材、建材、水暖等。
消耗性材料的管理覆盖了从供应环节到项目环节的全部过程,跟踪每一张单据,从计划上报直至物品出库,每一步都可以在网上随时查阅监督和控制。
自有周转材料
周转材料指可重复使用的材料,如:
脚手架、围栏等。
自有周转材料按照折旧方式核算周转材料费用,系统通过周转材料的使用计划、进场、出场、原值、折旧率等自动核算周转材料费用,根据周转材料计划进行周转材料的调配、采购、外租,保证工程顺利施工;同时对自购的周转材料进行库存的管理,计算出的周转材料费用自动归入相应的成本子项。
租赁周转材料
租入的周转材料按照租赁合同、付款条件、租赁单价、租赁时间按照工号核算租赁费.计算出来的租赁费自动进入成本核算。
系统包括:
周转材料计划管理、材料进场、材料退场、材料赔偿、在租物品统计、租赁费核算等.
设备管理
设备管理实现工地和公司数据的共享,切实反映整个公司的设备现状。
设备管理同施工企业的经营管理结合,可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗,进行设备运行成本核算与效率分析;同项目管理结合,可以反映出每项项目中的设备使用状况以及设备使用成本。
设备管理分为自有设备管理和租赁设备管理.自有设备按照设备折旧、使用台班进行自有机械费的核算;租赁的机械费按照租赁时间和单价核算机械租赁费;自有机械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费,进行成本核算.
自有设备管理
系统根据设备使用计划进行设备的调配,提高设备使用效率,合理调配设备资源,保证工程顺利施工,主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务。
主要包括:
使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等.
设备租赁管理
根据工程预算和整体进度计划,结合自有设备情况制订设备租赁计划,合理调配资源,提高设备利用率,确保工程顺利施工。
根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费,根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算。
主要包括:
租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付。
人工管理
人工管理有别于人事管理或人力资源管理。
以控制成本和赢取利润为核心,依照按劳分配的原则,把工资和奖金作为表现方式,连接工程项目和人力的管理支点。
作为工程项目的人工管理,它有着鲜明的工程项目的特点:
·按管理对象可分为正式工和劳务用工;
·按工程业务可分为任务单和分包;
·按计酬的表现形式可分为工资和奖金;
·按工资种类可分为计时工资,计件工资,加班工资,岗位工资;
·按奖金分为季度将和年终奖;
分包管理
满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求;主要包括分包商信息管理、分包商评估、分包合同管理、分包商结算管理、招标登记、招标过程监督管理以及合同执行过程的监控等功能.
资金管理
通过资金管理系统,企业领导层可随时准确掌握各部门或单位的资金流向,提高资金的利用效率,降低资金的使用成本,有效缓解垫资压力、规避资金风险。
质量管理
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成。
所以,施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。
建文质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础,包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理.
核心
安全管理
安全管理系统注重过程管理,为安全生产、文明施工提供全面管理手段,系统以OHSAS18001职业健康安全管理和政府的安全规范为基础,内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面,包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等,从而建立完善的施工现场安全管理体系。
工程资料管理
随着我国工程管理制度改革的深入,对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求,这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重,给技术资料的形成、收集带来一定的难度,从某种意义上讲,管理好工程资料与建设好工程具有同等重要的价值。
由于建设产品的不可拆性,决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段,并贯彻于工程建设的全过程,存在上下级关系、协作关系、约束关系等多重关联关系,涉及各个部门的通力配合与协作,具有综合性、系统化、多元化的管理;它是反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据,也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据,是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。
资料的操作严格的按照权限管理,结合流程审批功能,提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用,不能传阅的文件是不能被借阅的,对于能够借阅的文档,借阅和归还需要严格的登记;通过本系统,可协助企业建立以项目为单位的工程资料库,存档项目前、中、后期工程相关资料,提高企业工程项目资料的真实性和完整性.
企业管理层
多项目管理层
通过多项目管理中心,可协助企业建立多项目资源协调机制,提供各类资源分配分析数据,(如多项目的采购、多项目人力资源协调、多项目资金、人工、材料、机械等资源的协调);实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协同工作,为其提供方便、快捷、准确的数据归集和分析平台,切实地辅助企业决策层和各业务部门提高科学决策能力。
系统基于实时详尽的数据来源,提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合统计分析,掌握人员工作情况,全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控,从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。
经营中心
企业的经营是以市场开发为导向,为业主提供优质服务的,企业经营管理质量的高低直接影响着建筑企业的成本高低与市场开发,在企业
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