锂离子电池制造项目工程质量管理方案.docx
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锂离子电池制造项目工程质量管理方案
锂离子电池制造项目
工程质量管理方案
第一章项目背景分析
经济增长符合预期,地区生产总值增长8.0%,财政总收入增长5.4%,一般公共预算收入增长4.8%,规模以上工业增加值增长8.5%,固定资产投资增长9.2%,社会消费品零售总额增长11.3%,实际利用外资增长8%,金融机构本外币贷款余额增长16.8%,主要经济指标增速继续位居全国前列。
今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。
综观国内外形势,世界上多边主义和单边主义交锋碰撞,但经济全球化势不可挡;新一轮科技革命和产业变革带来全方位竞争,但也打开了“变道超车”“换车超车”的广阔空间;我国经济下行压力加大,但稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变;我省仍属于经济欠发达省份,但发展势头强劲、优势日益凸显。
我们要辩证看待形势,增强必胜信心,化压力为动力,变危机为良机,众志成城再登高,扬优成势开新局。
主要预期目标是:
生产总值增长8%左右,财政总收入增长4.3%,一般公共预算收入增长3.3%,规模以上工业增加值增长8.2%左右,固定资产投资增长9%左右,社会消费品零售总额增长10.5%左右,实际利用外资增长6%,城镇、农村居民人均可支配收入分别增长8%、8.5%,居民消费价格总水平涨幅控制在3.5%左右,城镇登记失业率控制在4.5%以内,城镇调查失业率5.5%左右,节能减排完成国家下达任务。
第二章项目基本情况
一、项目概况
(一)项目投资人
xx有限公司
(二)建设地点
本期项目选址位于xx园区。
二、结论分析
(一)项目选址
本期项目选址位于xx园区,占地面积约66.00亩。
(二)项目实施进度
本期项目建设期限规划12个月。
(三)投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算,项目总投资30546.88万元,其中:
建设投资24172.61万元,占项目总投资的79.13%;建设期利息322.69万元,占项目总投资的1.06%;流动资金6051.58万元,占项目总投资的19.81%。
(四)资金筹措
项目总投资30546.88万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)17375.72万元。
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额13171.16万元。
(五)经济评价
1、项目达产年预期营业收入(SP):
60400.00万元。
2、年综合总成本费用(TC):
48453.58万元。
3、项目达产年净利润(NP):
8729.53万元。
4、财务内部收益率(FIRR):
22.15%。
5、全部投资回收期(Pt):
5.49年(含建设期12个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP):
24030.93万元(产值)。
(六)主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
44000.00
约66.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
73524.49
容积率1.67
1.2
基底面积
㎡
28160.00
建筑系数64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
348.31
2
总投资
万元
30546.88
2.1
建设投资
万元
24172.61
2.1.1
工程费用
万元
21012.74
2.1.2
工程建设其他费用
万元
2640.60
2.1.3
预备费
万元
519.27
2.2
建设期利息
万元
322.69
2.3
流动资金
万元
6051.58
3
资金筹措
万元
30546.88
3.1
自筹资金
万元
17375.72
3.2
银行贷款
万元
13171.16
4
营业收入
万元
60400.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
48453.58
""
6
利润总额
万元
11639.37
""
7
净利润
万元
8729.53
""
8
所得税
万元
2909.84
""
9
增值税
万元
2558.75
""
10
税金及附加
万元
307.05
""
11
纳税总额
万元
5775.64
""
12
工业增加值
万元
19907.02
""
13
盈亏平衡点
万元
24030.93
产值
14
回收期
年
5.49
含建设期12个月
15
财务内部收益率
22.15%
所得税后
16
财务净现值
万元
8768.33
所得税后
第三章工程项目的管理模式
一、工程项目承发包管理模式
工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。
根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。
1.传统的发包模式
传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。
该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。
我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。
目前我国大部分工程项目采用这种模式。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。
业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。
施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:
(1)优点:
1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;
2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;
3)可自由选择监理、人员监理工程;
4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。
(2)缺点:
1)项目设计—招投标—建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;
2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;
3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;
4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。
2.DB(Design—Build,设计—建造)模式
DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。
业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。
该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。
由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。
但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。
3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙)模式
EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。
1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》(银皮书)。
EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。
当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。
EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。
通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
4.DBO(Design—Build—Operate,设计—施工—运营)模式
DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。
承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。
该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。
该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》(金皮书)。
相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。
DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。
设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。
DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。
DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。
从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。
但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。
第四章工程项目周期
一、工程项目各阶段主要工作内容
工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。
项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。
1.工程项目前期阶段
这一阶段的主要工作包括:
投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。
该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。
本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。
为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。
该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。
2工程项目准备阶段
该阶段的主要工作包括:
工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。
本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。
3.工程项目实施阶段
该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。
在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。
此阶段的主要工作包括:
工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。
工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。
4.工程项目投产运营阶段
该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。
对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。
对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。
运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。
项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理与运营管理存在着本质的差别。
工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。
从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。
项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后2—3年内进行。
它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。
根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。
二、工程项目周期及阶段划分
工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。
为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。
阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。
可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。
通常,工程项目周期可划分为四个阶段:
前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。
第五章项目管理组织结构的基本形式
一、复合式
(一)复合式的组织结构形式
所谓复合式项目结构有两种含义:
一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
(二)复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。
公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。
因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
二、职能式
(一)职能式的组织结构形式
项目职能式组织结构形式是最基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。
职能式项目管理组织结构有两种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作。
例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关部门职能分工如下:
有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。
具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相关任务。
协调工作主要在各部门负责人之间进行。
职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。
项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。
在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。
(二)职能式组织结构的优点
项目团队中各成员无后顾之忧。
由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。
各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。
项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。
有利于公司项目发展与管理的连续性。
由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。
(三)职能式组织结构的缺点
虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显的:
项目管理没有正式的权威性。
由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。
项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。
团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。
这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
项目的发展空间容易受到限制。
第六章项目管理组织结构的确定
一、工程项目管理组织设计的依据与原则
项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。
(一)管理组织设计的依据
影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:
项目自身的特点
包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。
每个项目都有其各自的特性。
不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。
例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。
承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求
公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。
例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。
所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。
但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。
委托方的要求
为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。
这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。
项目的资源情况
项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。
对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。
国家的有关法规
除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。
例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。
(二)管理组织设计确定的原则
项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。
随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。
传统组织设计的八条原则主要包括:
目标原则:
所有的组织都应当有一个目标;
相符原则:
权力和组织必须相符;
职责原则:
权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;
协调原则:
组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;
明确性原则:
对于每项职务都有明确的规定;
组织阶层原则与控制幅度原则;
专业化原则:
每个人的工作都应限制为单一的一种职能。
随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则,主要包括:
(1)目标导向原则。
这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是工作的处理程序与方式。
(2)整分合原则。
在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务。
(3)“封闭”设计原则。
组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现。
这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。
(4)最佳幅度与层次原则。
按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。
(5)弹性设计原则。
组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。
实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。
组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引发一定的震荡,需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。
因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必经常进行组织调整。
无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的。
实际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系。
在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。
二、工程项目管理组织的建立步骤
项目管理组织的建立一般按以下步骤进行:
(一)确定合理的项目目标
一个项目的目标可以包括很多方面,比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的,或者几方面综合起来。
这些方面的内容互相影响。
对于项目的完成者来说,同委托方进行讨论,明确主要矛盾,确定一个合理、科学的项目目标至关重要,这是项目工作开展的基础,同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。
(二)确定项目工作内容
在确定合理项目目标的同时,项目工作内容也要得到相应的确认,这将使项目工作更具有针对性。
确定项目具体工作内容,一般围绕项目工作目标与任务分解进行,从而使项目工作内容系统化。
项目工作内容确定时,一般按类分成几个模块,模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。
(三)确定组织目标和组织工作内容
这一阶段首先要明确的是,在项目工作内容中,哪些是项目组织的目标和工作内容。
因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的,也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的,有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的,而本组织只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作,项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。
(四)组织结构设计
完成上述工作以后,下一步
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