《人力资源管理师二级通过必备》第四章绩效管理.docx
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《人力资源管理师二级通过必备》第四章绩效管理
《人力资源管理师二级通过必备》
基础必备
第四章绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
绩效不仅包括凝结劳动者劳动活动的结果,还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动。
绩效考核考察员工最终劳动成果以及在劳动过程中的表现包括:
劳动态度、行为表现、心理品质、能力素质。
了解员工的品行
掌握员工的业绩
清楚员工的能力
明白员工的态度
考察员工的个性
知识要求
一、绩效考评的效标
(—)效标的含义
效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
(二)效标的类别
第一类属于特征性效标。
考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
第二类属于行为性效标。
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”,这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类属于结果性效标。
其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何”。
二、绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同,可以区分为四种类型,除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外,其他三种类型的考评方法主要的内容如下:
1。
行为导向型的考评方法,包括:
主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2。
结杲导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3。
综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
三、合戍考评法的含义和特点
合成考评法的特点:
1。
考评对象是一个团队而不是某个员工。
2。
考核的侧重点具有双重性。
3。
表格现实简单便于填写。
4。
考评表采用了三个评定等级。
P43
四、日清日结法的舍义和特点
日清日结法也即0EC法(0veral!
IiveqControlandClear,0EC),是指全方位地对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕)日清日高”。
其中“O”代表“0verall”,意为“全面的”厂E”代表“Everyone,Everything,Eve△vday”,意为“每个人、每件事、每一天”;“C”代表“ControlandClear”,意为“控制和清理”。
所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、空闷进行全面清理,所谓“控制”就是工作目标和要求清楚。
海尔公司管理的新风格和新模式,可以概括为四个字“严(严格)、细、实、恒(持之以恒)”。
海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念,一个核心即:
市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
因此,要根据“永远在变”的市场法则,不断提高和更新自己奋斗的目标。
日清日结必须坚持三个基本原则:
1。
闭环原则(善始善终)。
2。
比较分析原则。
3。
不断优化的原则。
能力要求
一、行为导向型考评方法
(一)结构式叙述法
结构式叙述法属于行为导向型主观考评方法,采用预先设计的结构性的表格,由考评者按照各项目要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
优点是该法简便易行;缺点是可靠性和准确性大打折扣。
(二)强迫选择法
强迫选择法,也称强制选择业绩法,它是一种行为导向型的客观考评方法。
考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。
由于谨慎地使用了中性的描述语句,使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
因此,考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低还是一般。
采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
二、结果导向型考评方法
(一)短文法
短文法,也称书面短文法或描述法。
对本方法有以下两种解释:
一种说法认为,该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的至要的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据。
另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列举其突出的长处和短处的事实。
缺点是此方法所花费时间和精力比较大,受到个人写作能力的限制,水平低的人往往不得要领,表述不清,水平高的人,又容易夸大其词,文过饰非。
(二)成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。
这种方法比较适合从事教学、科研工仵的教师、专家们采用,因为“成绩记录本身就代表一切”,同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员(律师),即他们每天工作的内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量。
(三)劳动定额法
1。
通过调查分杌,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化的目标。
2。
在工作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法。
3。
通过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法。
三、综合型绩效考评方法
(一)图解式评价量表法
首先,选择缋效有关的若干评价要素。
其次,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目(指标),每个项目分成5~9个等级,用数字或文字表示。
最后,制成专用的考评量表。
优点是该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
缺点是本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
(二)合成考评法
为了提高绩效考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起的考评方法。
合成考评法的开发与应用实例说明,企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜,设计更加适用可行的绩效考评方法。
这种描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法,虽然不能进行人员的横向比较,但对每个管理人员米说,由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异,具有更强的针对性和适用性,从而有助于提高绩效管理的水平。
(三)日清日结法(海尔公司控制销售人员、避免客户源的流失)
日清日结法(OEC)实施程序步骤:
1。
设定目标:
(1)日标型计划。
(2)例行型计划。
(3)问题型计划。
2.控制:
“今日功课今日毕,明日还有新功课。
”
3。
考评与激励:
体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则。
(四)评价中心技术(测量学的方法)
采用六种方法技术:
1.实务作业或称套餐式练习。
2。
自主式小组讨论。
3。
个人测验。
4。
面谈评价。
5.管理游戏。
6。
个人报告。
第二单元绩效考评方法的应用
知识要求
绩效考评方法在实际应用之中,可能出现的偏误如下。
绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下各种闶题的制约和影响:
一、分布误差
(一)宽厚误差
宽厚误差也称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。
原因如下:
1。
因为评价标准过低造成的。
2。
主管为丁缓和关系、避免冲突和对抗,给下属过高的评价。
3。
采用了主观性很强的考评标准和方法。
4。
在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通。
5。
“护短”心理,为了避免本单位不光彩事惰的扩展,担心如不良记录人员过多会“砸牌子,影响本部门的声誉。
6。
对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇。
7。
“水至清则无鱼,人至察则无徒”,认为考评过于严格的精确,不利于激励员工。
8。
尽量避免产生长久的、消极的影响,如怕影响员工今后的提升。
9。
对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有一定的失误,也要予以保护。
(二)苛严误差
苛严误差也称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
原因如下:
1。
可能是因为评定标准过高造成的。
Z。
惩罚那些难以对付不服管理的人。
3。
迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据。
4。
压缩提薪或奖励人数的比例。
5。
自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
(三)集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向也称居中趋势,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“—般”,这种考评结果造成绩效管理的扭曲,出现“好人不好,强人不强,弱者不弱”。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。
二、晕轮误差
纠正这种误差的方法,一是建立严谨的Π仵记录制度;二是评价标准要制定得详细、具体、明确;三是对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考评的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
三、个人偏见
个人偏见即基于被考评个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
解决办法包括:
培训、多人多次评价、考评稽核制度。
四、优先和近期效应
优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差。
这类效应可谓“以时点代时段”,“只见树木,不见森林”。
解决方法:
要求所有的考评者,必须掌握全面的数据资料,在事前注意了解相关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数据资料,依据全面真实的信息,根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
五、自我中心效应
一是对比偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。
二是相似偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同,因此纠正方法也相同。
六、后继效应
后继效应也称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响(上期代全部)。
克服方法:
训练考评者一次只评价全体员工绩效的某∵方面,再评价另一个方面,最后将每个员工的所有评价结果汇总(对考评者进行培训)。
七、评价标准对考评结果的影晌
图解式评价量表中所列举的评价标准,表面上看是比较详细和具体的,但实际上由
P46
于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放式的,因此很可能生成不合理、不公正的考评结杲。
总之,评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因,而上述介绍的其他六类绩效考核考评中常见的误差和偏误,基本上属于主观性的,即由考评者主观方面的因素造成的。
能力要求
表4-9绩效考评方法汇总表
绩效考评方法
主要特点
行为导向型:
主观考评方法
(5分)
经济性
可行性
准确性
功能性
开发性
有效性
排列法
Ⅹ
X
Z
Z
z
Z
选择排列法
X
Ⅹ
Z
Z
Z
Z
成对比较法
Ⅹ
x
Z
z
Z
Z
强制分布法
Ⅹ
X
z
Y
Y
Z
结构式叙述法
X
Y
Z
Z
Z
z
关键事件法
Y
Y
Y
Y
Y
Z
强迫选择法
Z
Y
Y
Y
z
Z
行为定位法
Z
Y
Y
Y
Y
X
行为观察法
z
Y
Y
Y
Y
Y
加权选挥法
z
Y
Y
Y
Y
Y
结果导向型:
考评方法(6分)
经济性
可行性
准确性
功能性
开发性
有效性
日标管理法
z
Y
Y
X
X
Ⅹ
绩效标准法
Y
Y
Y
x
Y
Y
短文法
Y
Y
Z
Y
z
Y
直接指标法
X
x
Y
Y
z
Y
成绩记录法
Y
x
Y
X
X
Y
劳动定额法
z
X
X
X
X
X
行为导向型:
客观考评方法
(5分)
经济性
可行性
准确性
功能性
开发性
有效性
综合型:
考评方法(4分)
经济性
可行性
准确性
功能性
开发性
有效性
图解式评价量表法
Y
Y
Y
Y
Y
Y
合成考评法
Y
Y
Y
Y
X
Y
日清日结法
Z
Y
X
X
Ⅹ
Ⅹ
评价中心法
z
Y
Ⅹ
Y
x
X
注:
经济性——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本;可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施;准确性——采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度;功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用;开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用;有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法;Ⅹ——特别好;Y——比较好;z——比较差。
第二节绩效考评指标利标准体系设计
第一单元绩效考评指标体系设计
知识要求
一、绩效考评指标体系设计的内容
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同,绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
(—)适用不同对象范围的考评体系,有以下两类体系
1。
组织绩效考评指标体系
组织绩效考评根据工作性质不同,可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对生产性组织,一般应以最终的工作成杲如生产数量、生产质量等为主要考评指标,同进也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
对于管理性组织和服务性组织,考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
技术性组织,可能会有一定的物质性的工作成果,也可能没有直接的物质性的工作成杲,与上述三种组织不同,因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2。
个人绩效考评指标体系
要视企业的规模、被考评者人数以及考评目的等因素来确定。
以下几种方式可供参考:
(1)按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分。
例如:
管理岗位、生产岗位两大类。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为:
生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
除了按岗位横向分类对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外,制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求,如用于奖励的考评应侧重于工作成果,而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
非监督岗位又分为高级人员、一般人员与推销人员三种具体的绩效评价标准书。
(二)不同性质指标构成的考评体系
1。
品质特征型的绩效考评指标体系
它是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
考评指标主要有:
性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等。
2。
行为过程型的绩效考评指标体系
它是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3。
工作结果型的绩效考评指标体系
无论组织或员工个人,他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果,无论这些结果是物质性的实物产品,还是精神性的非实物的成果,都是可以采用一定的生产技术经济的指标,进行衡量和评定的。
二、绩效考评指标体系的设计原则
1。
针对性原则。
2。
科学性原则,应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
3.明确性原则。
能力要求
一、绩效考评指标体系的设计方法
(—)要素图示法
要素图示法是指将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。
(二)问卷调查法
在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标——列出,用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定,再将调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。
问卷调查法的步骤如下:
第一步,根据绩效考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步,列灶|所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标,并进行初步筛选。
第三步,用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素(指标)要领的内涵和外延,作出准确的界定。
第四步,根据调查的目的和单位的具体情况,确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法。
第五步,设计调查问卷。
将需要调查的内容,以一定的格式编制成问卷。
第六步,发放调查问卷。
通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者,选择的渠道应是可靠的。
第七步,回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,取得最后的调查结果。
(三)个案研究法
通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。
(四)面谈法
它是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。
面谈法有两种形式:
1。
个别面谈法。
2。
座谈讨论法。
(五)经验总结法
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素。
(六)头脑风暴法
四个基本原则:
1。
任何时候都不批评别人的想法。
2。
思想越激进越开放越好。
3.强调产生想法的数量。
4。
鼓励别人改进想法。
二、绩效考评指标体系的设计程序
四个步骤:
1。
工作分析。
2。
理论验证。
3。
进行指标调查,确定指标体系。
4。
进行必要的修改和调整。
第二单元绩效考评标准的设计
知识要求
一、绩效考评标准的设计原则
标准就是衡量事物的依据和准则。
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
(—)定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求,考评指标凡是能用量化的,应尽可能使用数量表示和计量。
(二)先进合理的原则
所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,还应当具有一定的超前性。
一般情况下,应以多数员工(70%~80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
(三)突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,对不同的岗位的要求是不同的。
(四)简洁扼要的原则
应尽量避免适用专业性很强的术语及模棱两可的词语,减少考评者因产生歧义影响绩效考核的准确性和可靠性。
二、绩效考评标准和种类
绩效考评标准一般有两种,一种是综合等级标准,另一种是分解提问标准。
(一)综合等级标准
它是将反映绩效考评指标内涵及外延等方面的特征进行综合,按顺序进行等级划分并指派一定的分值。
(二)分解提问标准
它是将反映绩效考评指标内涵及外延等方面的特征独立并列,对独立并列的特征采用一定的表述方式提问,根据提问内容作答。
能力要求
一、考评指标标准的评分方法
考评指标评价标准的计分,可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。
(一)单一要素的评分方法,可采用自然数法和系数法。
系数可分为函数法和常数法两种计分方法。
(二)多种要素综合计分法,多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。
具体包括:
简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
二、绩效考评标准量表的设计
可以分成以下四类:
(一)名称量表
名称量表或称类别量表。
它是量表在测量上一种最低的形式,在这里根据一般原则指派给事物某一类别(特征)的数字或其他标志。
(二)等级量表(招聘量化)
等级量表也称位次量表,等级量表和类别量表都是一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类,但是根据事物的特性和分类原则。
这时量表上每一个类别只具有序列性,因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性。
(三)等距量表
等距量表除了具有类别和等级量表的性质外,要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。
(四)比率量表
它是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
知识要求
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI),可以将其理解为一种考评的新方法,或者说是一种绩效管理的新模式。
建立战略导向的KPI体系具有以下意义:
1。
使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标结合。
3。
彻底转变传统的以控制为中心的管理理念,强调对员工的行为激励。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是:
1。
从目的来看,前者以战略为中心,后者以控制为中心,指标体系的设计与功用来源于控制的意图。
2。
从指标产生的过程上看,前者是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生;而后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3。
从考评指标的构成上看,前者是通过财务与非财务指标相结合,而后者是以财务指标为主。
4。
从指标的来源上看,前者来源于组织的战略目标与竞争的需要,而后者与组织战略的相差程度不高。
二、设定关键绩效指标的目的
1.知道现在的绩效表现与期望是否有差距。
2。
把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理需要。
3。
有利于被考评者明确的努力方向和清晰的目标地位。
三、选择关键绩效指标的原则
(—)整体性
(二)增值性,KPI是通过对公司整体价值的创造以及工作业务流程的分析,找出影响程度较大的若干指标。
(三)可测性,以保障数据资料的可靠性、公正性和准确性。
(四)可控性,其数值的大小或高低,也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。
(五)关联性,KPI指标之间必须具有一定的关联性。
四、确定工作产出的基本原则
l。
增值产出的原则。
2。
客户导向的原则。
3。
结果优先的原则。
4。
设定权重的原则。
五、平衡计分卡的概念及特点
1。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象有效沟通的方式。
4。
平衡计分卡是一种规范的管理制度。
能力要求
一、提取关键绩效指标的方法
(一)目标分解法(MBO的变体)
1。
确定战略的总目标和分目标。
2.进行业务价值树的决策分析。
3.各项业务关键驱动因素分析。
(二)关键分析法
关键分析法是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行龊和监控。
(三)标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力的企业的关键绩效行为作为基准,进行深入、全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成的原因。
P52
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
(一)利用客户关系图分析工作产出(精益化管理)
通过绘制客户关系图可以观察到为哪些客户提供工作产出,全面掌握为每个客户提供的工作产出的具体项目和构成,根据绩效考评要求,分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,设定考评标准衡量绩效。
(二)提取和设定绩效考评的指标
SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合,S(Specific),指“具体的”;M(Measurable),指“可度量的”;A(Attainable),指“可实现的”;R(Realistic),指“现实的”;T(Time—bound),指“有时限的”。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
1。
先进的标准水平,包括本行业先进水平,国内同类企业的先进水平,国际同类企业的先进水平。
2
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