中级人力资源管理师复习资料培训劳动带答.docx
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中级人力资源管理师复习资料培训劳动带答
培训开发
案例1:
背景综述:
一想到明天就要正式到公司报到上班了,李阳内心里别提多高兴了。
这家公司是业内很有实力的“新生企业”,名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。
想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏,李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”,比如高层管理者的接见与祝贺,同事的欢迎,人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。
他首先来到人事部,人事部确认李阳已经来到公司,就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。
过了一段时间,王经理才派自己的助手小陈来,小陈客气地伸出手,说:
“欢迎你加入我们的公司!
王经理有急事不能来,我会安排你的一些事情的。
”来到网络中心,小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说:
“你的前任前些天辞职走了,我们还没有来得及收拾桌子,你自己先整理一下吧!
”说完,小陈自顾自忙了起来。
到中午,小陈带李阳去餐厅用餐,告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。
在吃饭时,李阳从小陈那里了解了公司的一些情况,午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿,但他感到很失望,公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天,王经理见到李阳,把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。
当王经理说完之后,李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈,一个电话来了,李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作,他的工作是网络制作与维护。
他知道,他需要同不少人打交道,但他还不知道谁是谁,只好自己打开局面了。
这几天里,李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。
李阳曾经问过他俩:
“难道公司总是这样接待新员工?
”他们的回答是:
“公司就是这种风格 ,让员工自己慢慢适应,逐渐融入公司。
公司的创始人是几个工程方面的博士,他们认为过多的花样没多大用处,适应的就留下来,不适应的就走人。
不少人留下来是因为公司的薪水还不错!
”
第一周过去了,李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然……
策划要求:
1、李阳感到茫然的原因是什么?
2、请简述企业对新员工进行培训的必要性。
3、假设你是企业培训主管,请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。
参考答案
2.新员工培训与发展,又称岗前培训、职前教育、入厂教育,是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程,是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程,员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。
成功的新员工培训与发展已经深入到了员工的行为和精神的层次,相对于在职培训来说,新员工培训与发展是群体互动行为的开始。
职场中,员工们经常受到的职前教育不过是一种肤浅的、关于自己的公司的文化、政策、规程所作的介绍而已,再多的不过是向新员工分发一些手册,或者带他们在办公楼或厂区走马观花地兜上一圈。
而在文章开头的个案里,新员工培训被视为不必要,以致于同事成了新员工“入司教育”的主体。
对于毕业生来说,刚刚进入职场踏入社会,他们就像一张白纸一样,不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。
从一个校园学子转变成为企业人,如果想追求员工和企业的双赢,企业就必须重视新员工培训、系统地规划新员工培训。
刚毕业的大中专学生,他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境,他们的行为举止到内心体验与感受都会发生一些或大或小的改变。
而对于那些从另一个单位进入本企业的新员工来说,他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。
他们会担心自己是否适应新的工作,是否会得到上司的赏识,是否会与同事们融洽相处,他们在公司的未来发展前景如何等。
对企业来讲,新员工在刚来企业的一个过渡期内将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现、决定自己是否要在公司谋发展还是当跳板,而公司的企业文化、管理行为将会影响新员工在工作中的态度、绩效、人际关系等。
3.公司概况
1.欢迎词;
2.公司的创业、成长、发展趋势;
3.目标、优势和存在的问题;
4.公司的传统、习惯、规范和标准;
5.公司的特殊使命和功能;
6.产品和服务,主要用户情况;
7.产品生产和对用户提供服务的方式、步骤;
8.公司各种活动的范围;
9.组织、结构、与子公司的关系;
10.组织指挥系统;
11.主要经理人员的情况;
12.各团体之间的关系、期望和活动。
案例2:
背景描述:
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长,在一次研讨会上,他了解到一些企业的培训搞得有声有色。
他回来后,兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。
公司老总很开明,不久就批准了W先生的全员培训计划。
W先生深受鼓舞,踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理,下至一线生产员工,进行为期一个星期的脱产计算机培训。
”为此,公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢?
据说,除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获,其它人员要么收效甚微,要么学而无用,十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。
一些员工认为,新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别,甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”,是在花单位的钱往自己脸上贴金!
而W先生对于此番议论感到非常委屈:
在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?
W先生百思不得其解:
“当今竞争环境下,每人学点计算机应该是很有用的呀!
”
分析要求:
1、你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。
2、要把培训工作落到实处、获得实效,应该把握好那几个环节?
参考答案
1.未建立完整的培训体系,没有完整的培训需求分析
2.培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估
案例3:
背景描述:
某高科技企业,专业生产单、双面电路板,配有先进的生产工艺和生产设备,年销售额近亿元。
公司总部设在上海,成立至今已有6年历史。
近年来公司面临巨大发展空间,本年度又有大的项目入围。
随着公司业务的不断扩展,企业规模和员工人数在不断膨胀,由于管理跟不上,公司的经营管理开始出现许多问题。
公司现有员工200多人,一年后计划要扩展到450人,员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。
公司现有状况:
1、总裁非常重视培训工作,已经意识到培训的重要性和紧迫性;2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步,但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育,没有形成管理梯队;3、没有财务压力,预算比较充足;4、目前核心层10人,中层骨干20人。
目标是在半年内形成50人的管理团队,主要为内部选拔和培养。
问题:
根据上述资料,为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要?
参考答案
培训如果按照受训对象来分:
1、普通员工,主要是基本知识和工作所需技能。
2、管理人员,主要是管理知识和管理技能的培训。
培训按照流程来说,1、调查分析培训需求;2、制定培训规划;3、培训内容设计与编写;4、培训运作实施;5、培训内容效果反馈;6、训后的追踪强化。
不同性质的企业培训体系搭建也是有所不同,依据我在保险行业培训经验来说,培训体系包括:
1、培训工作的日常管理(培训岗位设置、职能分工、培训预算管理、培训档案管理、训后效果追踪管理等);2、培训的运作管理(依培训对象不同设立不同的培训课程、企业员工到了某个阶段参加某个方面的培训课程等)
案例4:
背景描述:
皮西缝纫机公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。
公司创建于1995年,通过8年的发展,现拥有总资产3亿多元,其中固定资产12000多万元,厂区占地面积67500多平方米,职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。
公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地,形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。
对生产作业区、办公区域实行电子监控,利用现代的财务管理手段K3管理系统,保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路,坚持公开、公平、公正、合理的原则,推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施,全面创建以绩效为导向的企业文化。
公司组织结构图如下:
董事会
总经理
制造部
营销部
包装部
研发中心
人事部
财务部
公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理,使企业一步一步壮大起来的,但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样,企业要持续发展就应该注重人才的培养,应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质,以增强公司的综合竞争力。
问题:
你被授命建立一个系统的培训体系,实现董事会提升员工的整体素质的目标。
参考答案
培训如果按照受训对象来分:
1、普通员工,主要是基本知识和工作所需技能。
2、管理人员,主要是管理知识和管理技能的培训。
培训按照流程来说,1、调查分析培训需求;2、制定培训规划;3、培训内容设计与编写;4、培训运作实施;5、培训内容效果反馈;6、训后的追踪强化。
不同性质的企业培训体系搭建也是有所不同,依据我在保险行业培训经验来说,培训体系包括:
1、培训工作的日常管理(培训岗位设置、职能分工、培训预算管理、培训档案管理、训后效果追踪管理等);2、培训的运作管理(依培训对象不同设立不同的培训课程、企业员工到了某个阶段参加某个方面的培训课程等)
案例5:
背景综述:
中国K银行总行有一项培训计划,每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。
根据中英两国间的一项协议,英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金,共2万英镑;学业完成后,员工应回到K行服务至少五年后方可调离。
该项目自1996年施行以来,已有十多名员工学成归来。
2002年5月,国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核,与其它两位同事一起获得了该项目奖学金。
但是,与其同事不同,陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。
她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平,获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。
虽然该课程的学费高出其它学校相类课程一倍,但学校良好的声誉和教学质量,帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。
陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费,又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。
以陈宁回到总行工作的工资水平,她要用十年时间才能还清贷款,因此,她决心到一家外资银行去工作,那样,她就能在三年之内还清贷款。
行期将近,人事部多次通知陈宁签合同,陈宁躲过去了。
最后,人事部派人到机场,在陈宁办理登机手续前签了合同。
2003年9月下旬,陈宁学成归国,回原单位报到。
不过,国庆长假结束后,她便向单位递交了辞呈;在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久,她便离开北京,去香港的一家银行上班了。
分析要求:
1、你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题?
2、针对K银行,你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善,并阐述。
训项目管理;培训项目是有明确的教学目的、明确资源要求、具体操作过程的培训活动组合,
1、项目计划。
应该属于期望阶段;
2、项目实施。
属于体验阶段;
3、项目督导。
属于内化质量控制;
4、项目评估。
应该是内化阶段或成就阶段。
1、项目计划。
应该属于期望阶段,培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。
此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成,一般由培训主管完成。
2、项目实施。
属于体验阶段,资源(讲师、课程、地点、费用)准备、确保雇员做好受训准备、营造积极的学习环境等,关键的仍然是教学实施等。
此阶段以《培训通知书》的下发为开始,到《培训项目总结》撰写前为结束。
一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。
但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整,甚至要培训经理、培训总监来进行组织。
像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。
3、项目督导。
资源使用控制、教学质量保证等。
一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量,控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。
对于特定项目必须做出特殊规定,如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。
4、项目评估。
应该是内化阶段或成就阶段,包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。
一般来讲,被评估对象包括学员、讲师、组织者,学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当,在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估;讲师评估以学员评估和课程评估加权处理;组织者可以由学员、讲师共同评估,以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。
培训项目管理中,最重要的是培训项目计划的管理,其中关键是培训需求调查与研究。
培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案,即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。
其次,培训评估也是非常重要的。
有效的培训评估可以让项目计划管理工作更加完善、培训项目管理工作质量大幅度提高。
案例6:
背景描述:
1990年,美国A公司准备在其商用零部件部门,安装公司有史以来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
A公司的管理人员都知道,这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训,这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响,而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
此外,由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息,人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解,突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”,而事实上这些顾客是其它零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到:
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。
”当系统投入运行时,这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。
由于该部人员职能多种多样,其中有一半的人在货栈工作,负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。
而且,这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划时,A公司面临多种选择。
由于公司已有一个完整的内部培训部,可以由内部培训部来实施培训;但另一方面,要在很短的时间内对700名雇员进行培训,在培训计划运作方面,培训部可能需要得到专业机构的服务。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式,如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。
A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做,该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉,其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是,在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前,A公司认为必须明确培训目标。
例如,除技术方面的培训之外,还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心,也许必须开发雇员沟通和判断的技能,以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时,能够让有关人员了解他们的需求。
策划要求:
1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?
2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适,还是由A公司自己来组织实施比较合适?
为什么?
3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目,请说明你怎样设计这项培训计划。
案例7:
背景描述:
在IT行业,渠道培训早已是IT厂商的流行做法。
此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的,国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源,投入较大,甚至上千万元的资金,外请或外包给专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。
北海公司是国内著名的计算机生产销售公司和网络服务供应商,为了建设“大北海”市场品牌和服务,北海公司专门成立了“大北海顾问委员会”,将渠道纳入到北海的决策体系当中,参考国外的做法,1997年北海公司提出了“大北海渠道策略”。
即把北海和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”,把北海的渠道合作伙伴纳入到北海的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来,进行一体化建设。
公司的培训机构——“大北海学院”成立于1996年,是专门为代理商提供各类培训服务的机构。
2000年,大北海学院面临的新问题是:
一方面,代理对培训的需求日益增加,另一方面,培训资源短缺,在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。
在资源有限的情况下,只有通过突出培训重点,解决急需问题,才能达到满足需求的目的。
急需解决的问题有哪些?
北海决定从未来和现状两个方面进行考虑。
首先是看未来。
伴随互联网时代的到来,IT行业经历着巨大变革。
用户需要个性化的IT服务,需要通过IT应用,提高业务效率、降低成本,改善发展环境。
IT服务将成为IT业新的业务和模式。
这也是北海要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务,成为服务的北海、高科技的北海、国际化的北海的原因所在。
用户需要和IT行业的变化,使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。
而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。
在以PC为核心的时代,“大北海”品牌成为了北海的核心竞争力,但在互联网时代,“大北海”能否拥有IT时代需要的新的竞争力,继续成为北海的支柱力量?
这是北海一直思考的问题。
其次是看现状。
企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展,需要合作伙伴企业管理能力的提升。
合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长,使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手,但在管理上却是“摸着石头过河”,如何管理好一家企业、激励员工,是合作伙伴总经理面临的挑战。
于是,2000年六月北海提出了渠道转型的目标,北海的商用渠道将由PC销售商转向北海解决方案的服务商。
同时,随着北海品牌拉力加大,产品细分,更新加快,对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。
1、2000年北海公司急需解决的问题是什么?
大北海学院怎样去实现其目标?
2、根据提供的材料,北海对渠道的培训需要开设哪些课程?
劳动关系
案例1:
背景描述
小李是本市一家民营高科技公司新聘任的人力资源部经理。
该公司以软件和咨询为主营业务。
这家民营公司在过去的3年中,年销售收入以200%的平均速度增长,在2002年度被上海市评为“民营企业百强”之一。
为了公司的发展,从2000年开始公司不断地引进高科技人才,截止到2002年年底公司共有员工128人,平均年龄28.9岁,其中博士25人,硕士64人,本科39人,是名副其实的“高智力、高科技、高效益”公司。
但是由于公司的发展规模过于迅速,内部管理没有跟上,公司一直没有为员工缴纳三金,随着上海市劳动执法力度的加强和《劳动法》宣传力度的加大,员工的法律意识也不断加强,越来越多的员工开始意识到,缴纳三金关系到每个员工个人的切身利益。
从今年开始,员工们不断在私底下议论纷纷,对公司没有为他们缴纳三金的事实表示不满,还有不少员工直接向人力资源部询问:
虽然目前已经在上海工作了,但是由于种种原因,户口仍没有进上海,用人单位是否应当为自己缴纳“三金”?
由于长期的反映没有得到公司的反馈,再加上同行业的高薪、高福利的诱惑,公司重点岗位人员流失情况日益严重,仅仅在2003年3月份,公司就有8名博士、23名硕士提出辞职,虽然经过公司的反复劝说,有些员工打消了离职的念头,但是还是有21人离开公司,这不仅仅直接影响到公司正在开发的项目进度,而且直接动摇了公司近一步发展的潜力。
小李就是在这样的背景环境下应聘到该公司的。
公司总经理给小李的第一个任务就是解决员工最关心的“三金”问题。
问题:
请小李应该设计相应的方案解决面临的问题。
(20分)
参考答案与评分标准:
具体步骤:
1、告知员工,公司即将解决缴纳三金的问题,请员工安心,缓解劳资矛盾;(3分)
2、与员工进行面谈,或发放统计表,对员工情况进行了解,将调查的情况区分为:
上海市户口,有养老保险帐户的;上海市户口,没有养老保险帐户的;外地户口,有养老保险帐户的;外地户口,没有养老保险帐户的。
(5分)
3、根据员工的不同情况,预算费用:
(5分)
(1)上海市户口,有养老保险帐户的,办理帐户转移手续,可以直接缴纳三金。
(2)上海市户口,没有养老保险帐户的,办理开户手续,在个人帐户建立后开始缴纳三金。
(3)外地户口,有养老保险帐户的,首先办理“人才引进”或“引进外地人才工作居住证”,然后办理帐户转移,在其个人帐户转入上海后,为其办理三金缴纳手续。
(4)外地户口,没有养老保险帐户的,首先办理“人才引进”或“引进外地人才工作居住证”,然后办理开户手续,在其个人帐户开立,为其办理三金缴纳手续。
4、将以上情况汇总并进行预算后交总经理。
(2分)
5、将公司批准后的处理意见向员工公开,并作出相应的解释。
(3分)
6、方案具体实施。
(2分)
案例2:
背景描述
浦江集团是一家有近20年发展历史民营企业,在创业之初,就是凭借公司总裁王小牛和他的伙伴们的一股激情,把一个由3个人起家、流动资金3000元、营业面积30平方米的小门市部发展到员工3000人、注册资本5亿元人民币、经营覆盖商贸、房地产开发、生化等多种产业的大型企业集团。
原来企业的规模比较小,王小牛如果想了解企业的发展状况、员工的情况、各级管理人员的工作情况等问题,只要到企业里去走一走、转一转就可以听到很对来自企业基层的最真实的意见反馈。
王小牛就是这样把浦江集团一步步发展到今天的规模和成就。
但是随着企业的发展,王小牛发现以前的老方法不适用了。
企业的分公司和子公司那么多,又分布在全国,就是上海的5家公司,要去转一转,和员工随便聊聊天,也不是一天两天就可以完成的事情。
而且王小牛还发现,员工看到他时都很拘谨,想从员工那里了解企业的真实情况基本不可能。
王小牛始终认为,沟通对企业发展非常重要,尤其是来自企业各个层面的意见和建议,于是王小牛要求人力资源部起草一份关于员工建议的管理制度,这个管理制度要说明企业想达到的目标、具体实行办法。
问题:
1、作为人力资源部经理,请你根据王小牛的要求起草一份员工建议管理制度。
(20分)
参考答案与评分标准:
浦江集团员工建议管理制度
一、浦江集团为倡导参与管理,并激励员工就其平时工作经验或研究心得,对公司业务、管理及技术,提供建设性的改善意见,藉以提高经营绩效,特订定本办法。
(2分)
二、本公司各级员工对本公司的经营,不论在技术上或管理上,如有改进或意见,都可以向人力资源部提出书面建议书。
(2分)
三、建议书可以按照以下的项目填写:
(2分)
1、建议事由:
简要说明建议改进的具体事项。
2、原有缺失:
详细说明在建议案未提出前,原有情形未尽妥善处以及变革意见。
3、改进意见或办法:
详细说明建议改善的具体办法,包括方法、程序及步骤等。
4、预期效果:
应详细说明该建议案经采纳后,可能获致的成效,包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
四、建议书填妥后,应以邮寄或面递方式,送交人力资源部经理亲收。
(2分)
五、员工所提建议,具有下列情事之一者,公司将给予适当奖励:
(10分)
1、对于公司组织结构提出调整意见,能做到精简或强化组织功能效果者;
2、对于公司商品销售或售后服务,提出具体改进方案,具有重大价值或增进收益者;
3、对于公司技术,提出改进方法,值得实行的;
4、对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议,有助于经营效能提高者;
5、对于公司各项作业方法、程序、报表等,提供改善意见,具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者;
6、对于公司
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