人力资源管理.docx
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人力资源管理.docx
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人力资源管理
人力资源管理
一、人力资源管理与人事管理的区别
(1)在管理内容上,人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。
而人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理。
(2)在管理形式上,人事管理属于静态管理;而人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。
(3)在管理方式上,人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;人力资源管理采取人性化管理,发挥个人的特长,体现每个人的价值。
(4)在管理策略上,人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划,根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。
(5)在管理技术上,人事管理照章办事,机械呆板;而人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。
(6)在管理体制上,人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。
(7)在管理手段上,人事管理手段单一,以人工为主;人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。
(8)在管理层次上,人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;注重人力资源管理后则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,使人事管理部门成为单位的最重要的高层决策部门之一。
二、影响人力资源管理的环境因素
(一)人力资源管理的外部环境因素
人力资源管理活动离不开组织的外部环境。
影响人力资源管理有效实施的外部环境因素主要有:
政治因素、经济因素、劳动力市场因素、科学技术因素及社会文化因素。
1、政治因素人力资源管理是一种社会行为,而一定的社会行为是在一定的政治现实发生的。
2、经济因素管理活动受到整个社会经济状况的影响。
在市场经济条件下,就业状况、利率、通货膨胀、税收政策、甚至股票市场行情,都有可能对人力资源管理活动产生影响。
3、劳动力市场因素劳动力市场是企业获取人力资源的源泉。
4、科学技术因素现代科学技术的发展迅速地改变着组织的业务活动。
技术和产品的更新周期越来越短,导致现有的工作岗位不可避免的被淘汰,需要新技术、新知识、新技能的新工作岗位不断产生。
5、社会文化因素每个地区、每个国家都有其独特的文化,文化会影响人的心理活动和行为。
(二)人力资源管理的内部环境因素
人力资源管理的内部环境因素有两个层次:
一是整体方面的组战略与组织结构;二是具体的人力资源管理活动的主体。
人力资源管理活动面对的组织内部环境因素主要有六个方面:
1、工作性质企业生产经营性质决定了工作的性质,不同类型的工作对人力资奥运管理活动的要求不同。
2、工作群体对工作群体的组织和管理是提高生产率的一个重要途径,员工和与之相配合的工作伙伴所结成的人际关系的好坏直接影响员工工作效率的高低。
3、领导者领导方式和方法会影响员工个人和所在的工作群体,从而也影响人力资源管理的最终结果。
4、员工员工是企业最重要的资源。
5、人事政策人事政策是一个组织人力资源管理基本观念的集中体现,是作为一切人力资源管理活动的指导思想。
6、组织文化组织文化是组织内部环境好的综合表现。
三、什么是人力资源战略?
人力资源战略指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响的决策。
它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向,而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源规划和发展提供了基础。
四、人力资源规划
1、人力资源规划:
是指为实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现企业人力资源配置、有效激励员工的过程。
企业人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。
2、人力资源规划的作用
1)预见未来,减少未来的不确定性
2)确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施
3)对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号
4)更有效和更有效率地使用岗位上的员工,防止过多的招人(Overhire)而后进行裁员(Layoff)
5)使现有员工更加满意:
降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量
6)统领HR的其他活动
五、人力资源需求分析
1、人力资源需求分析与预测方法
定性方法
经验预测法(由上而下Vs.由下而上)
Brainstorming
德尔菲(Delphi)预测法
定量统计方法:
根据公司历史数据,分析预测未来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(TrendChart)
散点图或分布图(Scatterplots)即通过预测与人力资源需求相关的先行指(Leadingindicator)的变化来预测人力资源的数量变化,如,医院规模(床位数量)与护士数量的关系
多元回归分析,如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况:
销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
2、人力资源需求预测修正因素
1)提高产品或服务质量的决策
2)进入新市场、建立新工厂的决策
3)技术变革对劳动力的替代
4)管理变革所导致的生产率的变化
5)近期出现的异常离职率
6)组织结构调整或战略转变
六、人力资源供给分析
1、内部供给分析
企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给,以提升士气和节约成本。
2、外部供给的影响因素:
1)本地区经济发展水平,教育水平,劳动力比较价格
2)人口政策及人口现状;
3)劳动力市场发育程度;
4)社会就业意识及择业心理偏好;
5)地理位置对外地人口的吸引力
6)国家、地区法规的影响
外部供给渠道:
3、大中专院校应届毕业生;
复员转业军人;
技职校毕业生;
失业人员、其他组织在职人员、流动人员。
七、企业人力资源供需平衡分析:
1、供求平衡:
这种情况极为少见,即使总量上达到平衡,也会在层次上、结构上发生不平衡,高职务者需要由低职务者培训晋升,对新上岗员工需要进行岗前培训等。
2、供不应求——人力资源短缺行动方案及政策选择
1)把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去;
2)培训部分内部员工,使他们胜任工作要求;
3)鼓励员工加班加点
4)出台一些管理政策或措施,提高员工的工作效率
5)聘用一些兼职人员
6)聘用一些临时性全职人员
7)招聘正式员工
8)把一部分工作转包
9)添置新设备,用设备来减少人员的短缺
3、供过于求——人力资源过剩行动方案及政策选择
1)鼓励员工辞职
2)临时下岗
3)辞退与裁员
4)卖掉或关掉一些子公司
八、裁员的原因
1降低成本,尤其是劳动力成本,提高企业未来的竞争能力;
2技术变革减少了对人力资源的数量需求;
3减少了官僚性日常事务,替换出管理人员和一些专业技术人员;
4劳动力成本的压力导致工厂的迁移
九、裁员的利弊,裁员是否有效
企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。
裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量,有的是调整工作时间量在不同阶段的分布,也有的是为了实现人员的合理流动,还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。
裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面:
降低企业的人工费用和经营成本;促使企业生产经营的结构调整;使人员和岗位达到更好的匹配;完成企业的流程再造规划;为企业渡过难关、赢得重生提供机会;提高企业内部的竞争程度,促使员工的自我提高。
裁员的弊端主要有:
要向被裁员工发放遣散费;支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用;来自于受委屈员工的诉讼费;管理层的信任的损失;当经济反弹时,缺乏增长所需要的职工;在劳动市场失去声誉,从而使未来的雇佣更加困难;由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。
但其主要缺点如下:
人力成本不一定降低;人力资源流失;对留任员工的心理影响;企业公众形象受到影响。
十、工作分析是否过时?
为什么?
工作分析,或称职务分析(jobanalysis),它是指完整地确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
进行工作分析,关键并不在于界定一个工作职责或编写一份职位说明书,更重要的是在灌输一种理念,一种做事情的规范。
如果不认清自己的管理基础,而盲目地信奉“工作分析过时论”,不仅搬不走面前的“绊脚石”,反倒会搬起石头砸了自己的脚。
当今社会,企业面临的内外部环境随时都会发生变化,工作分析的结果并非适用于任何时候。
但这并不是说工作分析已经过时了,它正说明了工作分析结果并非一成不变,要随着情况的变化而及时更新。
怎样应对变化呢?
首先,工作分析应紧跟企业战略的变化,着眼于未来发展,打出提前量;其次,缩短工作分析的周期,将年度工作分析和适时工作分析相结合;第三,在更大的范围内对工作进行分析,只确定人员的通用素质和基本工作职责。
工作分析是理解工作本身的最佳方法,只要存在着工作,工作分析就不会过时。
十一、面试的方法
十二、招聘的程序
1.提交需求
招聘流程:
1.提交需求2.材料准备3.选择招聘渠道渠道主要有三种:
参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
4.填写登记表5.初步筛选6.初试7.复试
十三、内部招聘与外部招聘
招聘途径——内部招聘内部招聘,也叫内部获取,是在组织中搜寻合格人才,通过内部晋升或调整来满足空缺岗位人力资源需求的活动。
来源1内部提拔
2横向调动
3轮岗
4重新雇佣或召回以前的雇员
方法张贴海报人才储备
内部招聘的优点:
第一:
能够对组织员工产生较强的激励作用。
第二:
与外部招聘相比,内部招聘的有效性更强,可信度更高。
第三:
与外部招聘相比,内部员工适应性更强。
第四:
费用率低。
“
内部招聘的缺点
第一:
可能造成内部矛盾。
“本部制造”需要竞争,而竞争的结果是失败者占多数。
竞争失败的员工可能会心灰意冷,士气低下,不利于组织的内部团结。
第二:
容易造成“近亲繁殖”
第三:
失去选取外部优秀人才的机会。
第四:
除非有很好的发展/培训计划,内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求,内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。
招聘途径——外部招聘外部招聘是指指根据企业战略规划,从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业,把他们放到恰当的岗位,实现企业员工供需平衡,从而实现企业人力资源战略的过程。
方法
☞广告(媒体选择与设计)
AIDA:
A为Attention;I为Interest;D为Desire;A为Action。
吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
☞借助中介机构
☞上门招聘
☞推荐
外部招聘的优点
第一:
有利于树立形象。
“外部招聘”是一种有效的对外交流方式,“外部招聘”会起到广告的作用,在招聘的过程中,企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己,从而形成良好的口碑。
第二:
外部招聘能够带来新理念、新技术。
第三:
更广的选择余地,有利于招到优秀人才
第四:
可以缓解内部竞争者间的紧张关系。
外部招聘的缺点
第一:
筛选时间长,难度大。
第二:
进入角色状态慢。
第三:
引进成本高。
第四:
决策风险大。
第五:
影响内部员工的积极性。
内部招聘和外部招聘都是企业进行人员招聘的手段,都能满足企业人力资源,战略的要求,二者相辅相成;企业在选择招聘方式时,不应该将二者孤立起来,而应该将其有效的结合,实现其优势与劣势的互补,再根据本企业的特点:
企业的发展战略、企业的现有人力资源状况、职位的类别、招聘的目的、企业在劳动力市场上的相对位置、企业的用人风格、人工成以及企业所处的外部环境等方面,在内部招聘与外部招聘之间达成某种平衡,有效实现企业的人力资源计划,为企业经营发展战略的顺利实现提供坚实的人力资源基础。
十四、培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门采取各种办法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训必要性及培训内容的过程。
培训需求分析的作用
1、有助于了解受训员工现有的全面信息。
2、有助于了解员工的知识、技能等需求。
3、有助于了解员工对培训的态度。
4、可以获得管理者的支持。
5、有助于估算培训成本。
6、有利于避免浪费。
7、有助于使培训做到合理化。
8、能够提供测量培训效果的依据
培训需求产生的原因
有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上的,培训需求形成原因的客观分析直接关系着培训需求分析的针对性和实效性。
培训需求产生的原因大致可分为以下三类:
1、由于工作变化而产生的培训需求
2、由于人员变化而产生的培训需求
3、由于绩效变化而产生的培训需求
培训需求分析的三层次法
一、战略与组织层面分析
目的:
决定组织中哪里需要培训
具体方法举例1考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求
2将组织效率和工作质量与期望目标进行比较
3制定人力资源计划,审查现有雇员的知识/技术
4评价培训的组织环境
二、任务层面的培训需求分析
目的:
决定培训内容应该是什么
具体方法举例分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
三、人员层面的培训需求分析
目的:
决定谁应该接受培训和他们需要什么培训
具体方法举例1通过业绩评估,分析造成差距的原因
2收集和分析关键事件
3进行培训需求调查
十五、培训效果评估
(一)培训效果评估的概念
培训效果评估是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
(二)培训效果评估的意义
1、可以对培训效果进行正确合理的判断,是否达到原定的目标和要求,并获得培训项目的改进意见。
2、通过培训效果评估,可以获知受训人的知识技能或行为表现是否有所改变,改变是否来自培训本身,从而获知培训的有效性。
3、可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出和收入的效益,有助于使资金得到更加合理的配置。
(三)培训效果评估的内容
1、对受训者的学习成果进行评估:
主要从两方面进行,一是培训后的测试,二是培训后对受训者工作态度、工作方法和工作业绩是否改变提高进行考察。
2、对培训组织管理进行评估:
评估内容主要有培训时间安排、培训场地环境、培训设备器材等
3、对培训讲师进行评估:
评估内容主要考虑课程内容、授课形式、培训方法、讲师的语言表达及课程需要改进点。
4、对培训效果效益进行评估:
评估内容主要有核对预算,计算投入产出比,计算因培训取得的经济效益或收入。
目前主要的培训效果评估理论模型
(一)柯克帕特里克的培训效果评估四层级模型(见表2-1)
表2-1柯氏四级评估模型
评估层次
评估内容
1
反应评估
受训者对培训组织、培训讲师、培训课程的满意度
2
学习评估
受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获
3
行为评估
受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进
4
结果评估
受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。
培训效果评估的基本步骤和流程
图3-1培训效果评估流程图
培训效果评估的常用方法
培训效果评估的方法包括定性评估方法和定量评估方法。
目前主要以定性评估为主,具体方法有问卷调查、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测试、行为观察法。
培训效果评估技术在企业中的应用及存在的问题
随着各企业高层及主管对培训效果评估越来越重视,培训评估技术在现实运用也越来越广泛。
国内大企业和公司都已经有了相对完善的培训评估系统,中小型企业,也从盲目培训到开始建立和完善他们的培训评估体系。
目前应用最广泛的还是柯克帕特里克的四层级评估,并且在这个基础上很多企业人资部门开始对每次培训项目成本及收益进行分析和计算,来确认培训项目的有效性。
投资回报率计算公式:
投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%
十六、平衡积分卡
平衡积分卡是一个划时代的战略管理战略部署工具;它不仅提出了一项企业战略,而且在战略的开发和实施中,能有效调动和调整各种管理要素,通过积极的平衡创造一种增量保障能力,以保障企业战略的有效实施和落实。
平衡积分卡所指的平衡,是一种综合的平衡,动态的平衡,战略的平衡。
包括5各方面:
(1)财务指标与非财务指标之间的平衡
(2)外部计量(股东与客户)与关键内部计量(内部流程、学习和成长)之间的平衡
(3)长期目标与短期目标之间的平衡
(4)所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡
(5)客观衡量和主管衡量之间的平衡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于:
它从企业的四个方面来建立起衡量体系:
财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,就是:
(1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:
(1)克服财务评估方法的短期行为;
(2)使整个组织行动一致,服务于战略目标;
(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;
(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
(6)实现组织长远发展;
(7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。
平衡计分卡的缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用:
它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
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