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6西格玛与绿带黑带
怎样才能成为黑带大师?
黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划、培训和辅导黑带/绿带,帮助选择六西格玛改进项目,确定六西格玛衡量标准,项目认证和黑带/绿带认证准则,开发公司六西格玛教材。
黑带大师黑带与绿带提供技术和理论指导平台,还为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系。
SBTI-China在中国为未来的黑带大师提供最完善和最具有竞争力的黑带大师培养计划。
SBTI-China倡导富有积极进取并聚焦于成果的黑带大师培训。
这一过程包括三个阶段:
第一阶段为黑带认证阶段,包括参加4周的黑带培训课程和完成1个以上的黑带项目,使培训对象成为认证黑带。
第二阶段为黑带大师预认证阶段。
在这个阶段黑带大师候选人要参加讲师培训(TraintheTrainer),执行1期绿带培训班,指导至少10个绿带项目,参加设计六西格玛(DFSS)、精益运营六西格玛(LeanSixSigma)和服务运营六西格玛(TransactionSixSigma)的指定培训模块。
通过此阶段的培训使黑带大师候选人的六西格玛知识得到拓展,培训能力得到提高,项目的指导能力得到有效加强。
第三阶段为黑带大师的高级培训阶段。
在本阶段中,黑带大师候选人要参加高级统计工具培训,并要执行1期的黑带培训班,至少指导完成5个黑带项目。
通过本阶段的培训,使之完全能够担当起认证黑带大师的责任和使命。
第一财经六西格玛六西格玛不仅改变了美国的质量观也影响了世界
中国质量网:
随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化,质量概念也在不断地更新和发展。
六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”,六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”,通过提高质量来满足顾客需求,保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额,但它又不是为了提高质量而提高质量,六西格玛在提高质量的同时降低了成本,给企业增加利润。
20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理,如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名,六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根,而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢?
简单说,六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”,因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离(1.5σ),你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多,六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法,它指导企业“选出正确的人选”,采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人(具有黑带等资格的人)的力量、流程(DMAIC)的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合,成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”,通过提高质量来满足顾客需求,保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额,但它又不是为了提高质量而提高质量,六西格玛在提高质量的同时降低了成本,给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用,那就是改变企业的文化,注入创新的“基因”,使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展
六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代,日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球,美国的制造企业也持续遭受打击,市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧,摩托罗拉也遭受重创,最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后,迅速用日本管理模式治理和运作,很快使产品质量发生了极大的变化,电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20,摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退,管理已落伍。
于是,他们走上了艰辛的质量改进之路,通过制定质量战略,采取改进措施,来满足顾客需求。
六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。
摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域,产品质量大幅提高,满足了顾客的需求,使摩托罗拉产品成为质量的象征,还减少了大量的浪费和返工,为企业增加了利润。
这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖-波得里奇奖。
摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业,联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进,之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮,GE的前任CEO几乎是沉醉其中,乐此不疲。
在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一,六西格玛黑带是一个人提升的必经之路,员工奖金的40%与推行六西格玛挂钩,冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。
六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践发展成了六西格玛管理,在世界质量管理界自成一派。
当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益,绝不是文字吵作就能所为。
二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。
二、质量定义再回顾
如果你是一个善思考的质量工作者,我相信你不仅对六西格玛感兴趣,对美国人如何在质量领域从学习日本的做法到消化吸收、不断创新、形成具有美国特色的六西格玛管理更感兴趣。
让我们先回顾质量的定义吧。
随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化,质量概念也在不断地更新和发展。
1、传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范,也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较,如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内,即为毫无区别的合格,超出容差范围,即为毫无区别的不合格,这就是所谓的“门柱法”(Goalpost),亦即符合性质量控制。
直至上世纪50年代,符合性控制一直是质量管理的基本方法,并发挥了重要作用。
美国在八十年代就是用这种方法进行质量管理。
(当前在我国工业界仍有大量企业使用的就是这种符合性控制)。
在工业发展的初期,产品技术含量低,结构简单,符合性质量控制可以发挥其重要的质量把关的作用,但对于高科技和大型复杂的产品,符合性质量控制已不能满足质量管理的要求。
于是美国的朱兰博士在二十世纪八十年代提出了产品的质量就是适用性(FitnessforUse)的观点,所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。
朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念。
2、ISO9000系列国际标准(2000版)中关于质量的定义:
“质量(Quality)是一组固有特性满足要求的程度。
”“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
”ISO9000系列标准强调“要以顾客为关注焦点”,“以增强顾客满意为目的,确保顾客的要求得到确定并予以满足”,“提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”,“理解并满足现有及潜在顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望,以及理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望”。
并强调应“持续改进”。
ISO9000:
2000所给出的关于质量的概念是广义的质量概念,大质量的概念。
代表了当前世界各国对于质量概念的最新认识,体现了在质量概念方面的进步。
3、田口玄一关于质量的定义:
日本质量大师田口玄一博士在多年研究和实践的基础上,创造性地提出了关于质量的定义:
“所谓质量,是指产品上市后给社会带来的损失。
但是功能本身所产生的损失除外。
”田口把产品质量与给社会带来的损失联系在一起,他认为,质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品。
这个定义保存了满足社会需要的中心内容,在本质上它与ISO9000:
2000给出的质量定义是一致的,但是,田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。
田口博士还进一步提出了以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法,在此基础上,引发了以减少质量波动、提高产品健壮性为目标的设计思想的重大变革,产生了极具创造性的以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法、和以对质量特性、过程反馈控制,对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理问世,田口的线内外质量管理方法在欧美统称为“田口方法”。
田口先生关于质量的定义最有价值之处是引入了质量损失的概念,开辟了定量研究质量的道路。
日本的众多企业就是用田口的质量管理方法进行质量管理。
三、日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别
让我们通过一个实际的例子来分析日美两国质量控制的差别。
1979年4月17日,日本《朝日新闻》曾刊登过这样一条消息:
美国人喜欢购买日本索尼工厂生产的彩电,而不愿购买设在美国加利福尼亚州的索尼工厂生产的彩电。
而美国本土产的电视机出厂合格率为100%,日本产的合格率只有99.73%。
这究竟是什么原因呢?
美国一家咨询公司采用统计抽样的方法,对此进行了专题调查分析,结果发现,两地生产彩电质量特性的概率密度分布不同。
例如色彩浓度分布,日本索尼制造的彩电呈正态分布,即色彩浓度接近设计目标值(顾客要求)的概率远高于勉强合格的概率;而美国索尼工厂制造的呈面包形分布,它近似均匀分布,即色彩浓度接近于设计目标值(顾客要求)的和勉强合格的概率相同。
1)从评定等级界限的划分来分析
美国是以“门柱法”来判断产品的质量合格与否。
从数值中我们可以直观的看到,产品的色彩浓度质量特性值是不同的,判断不合格品与合格品,事实上合格与不合格的质量并无多少差异。
而同样为合格品的产品其质量却有明显差异,顾客如果买到的合格品就在不合格的边缘,这与不合格品几乎没什么两样,那他当然感到质量不好、不满意了。
如同学生考试,100分是最理想的情况,也是目标值,但以60分为及格线来简单划分学生学习成绩合格与否,那必然出现下列情况,得59分、60分的两个同学,其成绩虽然没有明显差异,但他们俩得命运却完全两样。
而考试成绩为60分的与考试成绩达99、100分同学,却能归为同类,这样的评价显然不能真正反映学生的学习情况。
只有将成绩细分到优、良、合格才能反映学生的实际成绩水平。
再回到上述电视机的质量上,色彩浓度的目标值是m,色彩浓度越接近m值,质量水平越高,而偏离目标m值越远,则质量水平就越低。
如果我们也把距目标值的近远的产品划为优、良、合格的话,日本产品的优良率明显高过美国本土的产品。
也就是说到顾客手中的日本产品大部分都是优良,大多数顾客感到满意,而美国本土的产品相当一部分是勉强合格,必然有相当一部分的顾客感到不满意。
2)从过程能力指数来分析
假定两地索尼工厂的彩电色彩浓度的容差是相同的,均为D,公差范围为[m-D,m+D],在质量管理中,当质量特性概率密度分布曲线以设计目标值为中心对称分布时,将公差带T(此处为2D)除以工序能力6σ,其商称为工序能力指数,记为CP,此处σ为质量特性的标准差。
可见CP1>CP2,说明日本索尼工厂生产的彩电色彩浓度质量水平确实高于美国索尼工厂。
3)从设计思路分析
长期以来,美国工业界和世界上相当多的国家的制造业所采用的质量管理方法主要是“门柱法”检验把关和采用休哈特控制图进行工序控制,其产品质量特性的标准差σ较大,美国索尼工厂产品质量特性的概率密度分布曲线呈面包状是不奇怪的。
休哈特方法通常只能控制产品的制造质量,而不能提高产品的固有质量。
日本索尼工厂生产的产品质量特性大部集中在目标值的附近,标准差σ较小,概率密度分布曲线呈正态分布(钟状),这是因为日本工厂贯彻了田口玄一关于质量损失的思想,在设计阶段采用了稳定性优化设计(如参数设计等)措施,提高了产品的健壮性,使产品质量特性尽可能与设计目标值一致;在生产阶段应用了田口在线质量管理(On-lineQualityControl)方法进行工序控制,从而使产品质量特性呈正态分布。
4)从图形外观观察
可以看到日本彩电的色彩浓度分布比美国彩电的色彩浓度分布要“苗条”多了。
美国产品的质量特性控制重点失要“减肥”。
四、六西格玛不仅改变了美国人管理思路也丰富了质量管理思想
聪明的美国人在找到以上问题症结之后,于二十世纪九十年代掀起了质量改进热潮,开始了“减肥”运动,他们把变异定义为“质量的敌人”,在减少变异上下功夫。
西格玛本身表征的就是质量的变异(反映产品间波动的参数),因为顾客对产品的感受是变异而不是你的合格率。
他们找到了反映变异的公制单位西格玛水平Z,定义Z与σ值成反比,σ值越小,产品质量变异就越小,意味着质量水平高,产品的缺陷机会率就越低,即西格玛水平Z高。
不仅如此,摩托罗拉的CEO高尔文、联合信号的CEO博西蒂、GE的CEO韦尔奇,这三位创建和发展六西格玛的“三代领导人”,身体力行在自己的组织实践着六西格玛,在企业建立了冠军、黑带大师、黑带、绿带等质量队伍,投入大量的资金进行黑带培训,充分激发人的力量。
在培训方面也改变了过去的简单传授,而是每月集中学习一周,学员回去在自己岗位做三周项目,持续四个月,边学边干,培训结束,学员的项目也完成。
每个项目不仅有时间限制而且有财务收益的要求,使质量改进活动达到了更快、更高、更好的效果。
在实践中美国人总结出的六西格玛改进流程已成为我们传统的PDCA循环的继续和发展,在六西格玛设计方面,也有了不同类型企业实践总结出的多种流程在指导着人们。
在工具方法的使用方面,美国更是把百年来世界质量界行之有效的方法都结合到流程中。
大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具,甚至把过去只用于NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中,集大成为一体。
他们在实践中不断完善和发展质量管理,终于形成美国特色的质量管理法-六西格玛。
六西格玛不仅改变了美国的产品质量,更丰富了质量文化,也影响着世界的质量管理。
在市场竞争国际化的今天,我们的企业应该积极学习、吸收美国的经验,分享世界质量界的新成果,并在实践中予以总结,形成具有中国特色的六西格玛。
要记住六西格玛是典型的来自企业的实践,就是在美国的六西格玛企业,也几乎没有完全相同的模式。
什么是六希格玛?
一、6sigma管理的来源:
六西格玛(6σ或SixSigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功:
产品的不合格率从百万分之6210(大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛),在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业),在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度,而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
【关于6sigma管理的含义】
一、何谓6sigma
6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出,推行六西格玛之后的摩托罗拉,产生巨大的蜕变,在品质方面超越当时的日本。
但是,让六西格玛在短短几年内,成为许多世界级企业争相投入,作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣,则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。
Sigma(中文译名‘西格玛’)是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。
6sigma即意为“6倍标准偏差”。
在质量上,6Sigma表示每百万个产品的不良品率(PPM)不大于3.4,意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品,即合格率是99.99966%。
在整个企业流程中,6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4,这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。
流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系:
不良品率合格率(%)西格玛值
3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323
【事例】举一个航空公司的例子,如果某一航班的预计到达时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情况是极少的。
假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达,一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到六西格玛,这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。
对于制造性业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。
这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
二、何谓6sigma管理
6sigma管理即要求企业在整个流程中(而不仅限于产品质量),每百万个机会中的缺陷率少于3.4,这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展,六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。
其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景,事实上,“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。
如果概括地回答的话,可以说6Sigma管理是:
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”即:
◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法;◆通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式;◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为:
1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法;2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法;3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种“我一直都这样做,而且做得很好”的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6sigma管理的目标还差得很远。
三、受益于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。
自从采取6sigma管理后,该公司平均每年提高生产率12.3%,因质量缺陷造成的损失减少了84%,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。
美国通用电气公司(GE)自1995年推行6sigma管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增:
每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元;利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说:
“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。
我们的目标是成为一个6sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。
6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的,它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。
六个西格玛所包含的中心思想是,在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’,以及您能否系统地找出消除它们的方式,并尽可能地接近‘零缺陷’。
六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在,它贯穿我们所做的每一件事情,融入我们设计的每一件产品,成为了我们的运作方式。
”6sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织,如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、A-1999、东芝-2001、三星、LG。
国内企业如:
联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹。
【关于实施6sigma管理的必然性】
一、实施6sigma的目的
事实上,企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是,也必须是:
“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓,中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”,而是“如何持续成功”。
六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功,而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧,更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。
这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速突破性绩效。
二、实施的必然性
◆质量水平意味着什么:
一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前,首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。
在过去的半个世纪中,普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。
事实上,我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷,对应合格率为93.3%—96%。
从企业内部的效率与成本来看,所有的不良品要么成为废品,要么需要返工或在客户现场维修、调换,这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明,一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%!
而从另一方面看,一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。
所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然,最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对一个3西格玛水平的企业来说,提高一个西格玛水平可获得下述收益:
利润率增长20%;产出能力提高12%—18%;减少劳动力12%;资本投入减少10%—30%。
那么为什么要追求六西格玛?
停留在4或5西格玛行不行?
毕竟这已是超过99%的“好”了。
用中国邮政的统计资料,如果信件的处理达到99%(3.8西格玛)的准确投递率,这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件,六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
可见六西格玛并不是不现实的标准。
从市场环境来看,世界经济一体化加剧了公司间的竞争,一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。
国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。
很显然的,一个只有不到3西格玛的国家,其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品,等等,在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
因此,六西格玛管理是一个追求世界级水平的质
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