发展战略加快国有建筑企业的改革与发展.docx

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发展战略加快国有建筑企业的改革与发展

加快国有建筑企业的改革与发展

中国入世意味着我国在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化，中国企业面临的竞争将愈来愈激烈，压力亦愈来愈大。

然而压力可以变成动力，面临新挑战，国有建筑企业怎么办？

中建总公司的态度是：

充满自信心，有勇气接受新挑战，而且有能力争取成为竞争中的强者；加强危机感，要提高综合实力才能接受新挑战，而加快中建总公司的改革与发展，是我们不可退却的选择。

　　一、中国入世后内地建筑业市场的变化

　　中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。

因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。

所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。

在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。

从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

　　入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。

而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。

我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

　　但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。

2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。

中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

　　第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。

虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。

中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。

相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。

此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。

从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。

因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。

而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。

这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。

这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

　　中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。

由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。

大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。

相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。

所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。

以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。

但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。

所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

　　中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。

从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。

因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。

而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。

由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。

而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。

其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。

市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。

而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。

但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。

对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

　　其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。

入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。

在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。

然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。

资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

　　中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。

此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

　　第三是信息化管理落后问题。

虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。

科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。

我们必须明确：

企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。

由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。

而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

　　二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

　　面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

　　中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。

在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。

中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。

中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。

在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。

从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。

1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。

而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：

地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。

至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。

中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获国家级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得国家级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。

中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。

中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。

以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

　　“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。

中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

　　而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。

由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。

从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

　　然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。

众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。

在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。

但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。

虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。

如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

　　现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。

我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

　　世界上唯一不变的法则就是变化。

中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。

从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

　　下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

　　开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。

中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。

因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。

市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。

而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。

二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

　　当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。

所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。

如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

　　市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。

对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。

有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。

所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。

我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。

在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

　　正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。

我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。

经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

　　先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。

我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。

要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。

虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。

但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。

我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

　　瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。

该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。

而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。

二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。

而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

　　以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

　　1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

　　上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

　　虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

　　2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

　　2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

　　有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。

有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。

而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。

这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！

但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。

所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。

在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。

目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。

即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。

这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。

其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

　　对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

　　我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。

从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：

一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。

因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。

只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

　　科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。

我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

　　具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。

国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

　　中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：

一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

　　商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。

而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。

为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。

我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

　　法人治理结构是公司制的核心。

就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。

总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

　　就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。

众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。

而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。

企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。

当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。

我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

　　从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。

投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。

从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。

目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。

正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。

在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。

我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），