宏伟建筑设计研究院组织结构分析.doc
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宏伟建筑设计研究院组织结构分析
织结构是否合理,对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。
有人曾这样说,公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说,在一个结构设计良好的公司中工作,能保持较高的效率,并且能充分显示其才能;而在一个结构紊乱,职责不明的公司工作,其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
结果往往变成:
由于职责不清,管理人员无所适从,对公司产生失望乃至不满情绪,最终是公司效率低下,人员纷纷离开。
在大多数情况下,公司效益低并非由于没有一个正式的结构,而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。
不论是紊乱的还是不合理的组织结构,都会导致公司的低效益。
组织结构设计能清晰地指明集团总部与下属业务单元或公司内部各职能部门的功能定位,信息指令传递途径,组织结构正是这种功能定位的具体体现,反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的,并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。
通过组织的调整和优化设计,将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来,以支持企业组织管控的有效实现
但是,不管是什么公司,需要遵循的原则都是一致的,主要包括以下几条主要的原则:
1、任务目标原则:
是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点,并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。
这一原则是企业组织结构设计总的指导原则,指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。
2、专业分工与协作原则
分工要适当,加强协调和配合。
3、指导统一原则:
机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一,这是企业组织结构设计的基本原则,也是社会化大生产提出的客观要求。
4、有效管理幅度原则:
管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。
有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。
5、责权利相结合的原则:
是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来,形成责权利相一致的关系。
6、集权与分权相结合的原则:
是指企业决策的集中化与分散化。
集中化是指企业高层保留较多较大的决策权,中层和基层只有较少和较小的决策权,分散化则相反,即企业高层只保留较少的重大决策权,而把较多和较大的决策权授予中层和基层。
7、稳定性和适应性相结合的原则:
稳定性是指组织抵抗干扰,保持其正常运行规律的勈适应性是指组织调整运行方式,以保持对内外环境变化的适应能力。
8、精简机构的原则:
是指部门、人员、管理层次能减则减,办事程度和规章制度力求简单明了
针对宏伟建筑设计院的一些问题和现状,我们对他以前的组织结构分别以直线式,直线职能制,矩阵式的模式进行了改进
一直线式组织结构
直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下,职权从高层开始向下分解,经过若干个管理层次到组织最低层。
其特点是:
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内,拥有绝对的职权或完全职权。
即,主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
院长
业务副院长
行政副院长
福利副院长
总工办公室
市场开拓部岩土设计室技术室
设计二室
设计一室
办公室
财会室
食堂
浴池
卫生室
在上图中,宏伟的主要设置了几个副院,业务院,行政院,福利院。
业务院下设两个设计室,一个技术室,一个岩土设计室,一个市场开拓部,一个总工办公室。
行政院下设一个财务室,办公室。
福利院下设卫生室,浴池和食堂。
与1994年以前的结构模式相比,减少了两个设计室,增加了一个市场开拓部。
这种结构设计与以前相比变动不是很大,比较简单,但是可以减少很多以前存在的问题。
两个设计室都配备了各专业的技术人员,技术实力相当,而且两室可以独立从事工程项目的设计工作,这样两个设计室之间可以比效益,比速度,比技术水平,竞争比较浓。
同时,减少了两个设计室的原因是目前的业务没以前那么多,设计室过多会造成人员的浪费,增加很多不必要的成本。
而且,设计室的减少也减少了因各室之间争抢工程而造成的不愉快。
此结构与以前结构相比增加了一个市场开拓部。
直到今天,很多国内企业都没有真正意义上的市场部,因为大多数企业对市场营销的定义还不了解,甚至有误解,要么把市场宣传(尤其是广告宣传)理解成市场营销,要么把渠道建设理解成市场营销,或者即使有编制,也没有真正做市场营销工作,结果使市场部的人员感到彷徨,不知道自己的价值如何体现,更不清楚市场部在企业里的定位,时间久了,优秀的人才就会流失到其他部门去了。
而且如今,坐等任务上门的时代已不复存在,倚重技术力量强而不主动去争取只会使单位效益急剧下滑。
综上所述,我们可以看到,这种组织结构形式的优点是权力集中,职权和职责分明、命令统一,信息沟通方便,便于统一指挥,集中管理,但这组织结构显著缺点是,各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动(尤其是最高行政首脑,必须是全能管理者);缺乏横向的协调关系,没有职能机构作为行政首脑的助手,容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以,一旦企业规模大,管理工作复杂化,行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼,难以进行有效的管理。
这种组织结构适用于企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
而对于像宏伟这种甲级设计研究院来说,这种结构还是弊大于利,所以不宜选择这种结构模式。
二、职能式组织结构
院长
业务副院长
行政副院长
福利副院长
工业建筑设计室城市规划设计室民用建筑设计室土建设计室岩石设计室技术办公室
监督室
人事部
财会室
食堂
浴池
卫生室
这种结构设计基本上保留了本设计院1994年以前那种结构的大框架,就是在核心科室里做了一些改进。
下面详细介绍下这种组织结构的优点和缺点。
优点:
1、在业务科室里把以前的设计室改为了工业建筑设计室、民用建筑设计室,使其职能更为专业化,具体化。
2、这种结构,在一定程度上避免了1994年以后那种结构下各科室之间为抢夺任务或项目而争得面红耳赤,甚至拳脚相加,为了自己各科室的利益常常闹得不愉快、不团结的局面。
3、而且在业务科室下加设市场开拓室,专门负责业务的和市场的开拓,出去揽活,承接更多的任务或项目,改变了以前那种坐等任务上门的局面,增强了市场竞争力,增加了单位效益。
4、在这种组织结构的协调运行下,也使得以前那种专业设计室下,各专业设计室之间进度不一,衔接不协调,互相推卸责任的问题得以解决,现在各设计室能独立完成各自的项目。
5、在行政科室下,把办公室改成了人事部,这样就使他的职能更加明朗化,专门负责全院人员的协调与配置,使全院人员都能发挥所能,实现所长,更好的用自己的专长实现自己的价值,也使全院的整体效益更上一个台阶。
6、最后在行政科室下又增添了监督室,专门负责全院所承接项目或任务的监管与督查,对其质量和进度或各方面具体事务起到监督的作用,能更好的保证项目的质量,增强本院的诚信度及知名度。
缺点
1、最主要的一个问题就是工业建筑设计室、民用建筑设计室这两个科室之间人员如何分配。
2、对工业建筑设计室、民用建筑设计室这两个科室来说,如果没有完成任务量或业务量的话,责任应该如何谁负,是各设计室还是市场开拓室,容易产生推诿的情况。
三、矩阵式组织结构
院长
业务副院长
行政副院长
福利副院长
项目总经理
项目协调控制部
临时综合性设计室总经理室建筑设计室 结构设计室设备设计室岩土设计室技术办公室
办公室
人事部
财会室
食堂
浴池
卫生室
这种结构主要采用了当下时兴的矩阵式,变动部分主要在业务部,业务部已不再是传统的设计室,而是在业务副院长下直接设置一个项目总经理,然后再下设项目协调控制部,临时综合性设计室,总经理室,建筑设计室,结构设计室,设备设计室,岩土设计室,技术办公室。
。
为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式,即矩阵式组织矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构。
矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员的工作在项目工作期间,项目工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的,半松散的组织形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响,可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。
此图中,宏伟设计院把他的所有业务看成一个个项目交由项目部专门负责,由项目经理专门负责,然后由项目总经理负责各个项目之间的管理与调配。
这种结构的主要的优点是
1、机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;
2、由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;
3、它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
4、合理调配资源
缺点是:
1、项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为""会战""而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;
2、由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
综上对这三种组织结构优缺点的分析与阐述,我们组觉得第二种组织结构的问题最少,最为合理,最为有效。
首先我们先来简单的认识一下第二种组织结构:
在这种组织结构下,有业务、行政、福利三个总科室:
业务科室又有市场开拓部、工业建筑设计室、民用建筑设计室、城市规划设计室、土建设计室、岩土设计室、技术设计室、总工办公室八个大科室,其中工业建筑设计室和民用建筑设计室为两个综合设计室,每个设计室都配齐了各专业的技术人员,技术实力相当强,可以独立从事项目的设计工作。
其他几个科室均为辅助科室,也就是协助工业建筑设计室、民用建筑设计室进行项目的整体设计,进行一些配套的专业的指导与设计工作。
行政科室里有人事部、财会室、监督室三个大科室。
福利科室有食堂、浴池、卫生室三个大科室,属于后勤部门。
具体的组织结构图见下一页:
下面呢,就详细的介绍一下各大科室及下属科室的划分与职责:
(-)业务副院长:
1、市场开拓部:
由工业建筑设计室、民用建筑设计室两个科室共同抽调两三名员工组成,负责项目或任务的开拓,外出洽谈业务,揽活,开拓本院项目的市场,为设计室提供机会。
A市场开拓部部长:
市场研究及建筑设计行业分析;织制定公司的营销战略组
B市场开拓员:
与客户进行洽谈事务,拉拢客户,拓展业务
○建筑市场信息的采集与对策研究
○院内生产,合同,统计,院管项目和多种经营管理
○设计服务质量的监督与管理
○院参加各种行业协会的管
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- 宏伟 建筑设计 研究院 组织 结构 分析