中国企业赢利模式.docx

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中国企业赢利模式

《商界》：

中国企业赢利模式

2002年08月30日14:

58《商界》杂志

　　1个所有商人都感兴趣的选题；

　　2则独树一帜的甑选标准；

　　15种殊途同归的赢利模式；

　30家各行业娇子的赢利绝招；

　　200家优秀企业的核心样本；

　　中国企业赢利模式

　　□策划/本刊策划中心

　　□撰文/本刊记者周攀峰

　　寻找赢利区

　　在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉；

　　微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实；

　　所以我们需要一个新鲜的出发点，它令成功的企业更加稳固，令平凡的企业焕发新生，使流动的资本找到利润区。

即使如此，我们推出赢利模式的探讨也略显荒唐，所谓文无定法、企无定式。

我们只是想努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可复制和参照的。

　　这组策划文章的出笼又是兴奋而艰难的。

首先，由于国内多数企业对其利润情况讳莫如深，理论界对于企业赢利模式的探讨，也就基本束之高阁，参照样本和参照理论寻找困难；其次，何为赢利的一种模式，这需要一个评判的标准，发达国家有一个重要的衡量尺度：

以公司股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，这在目前的中国又是行不通的，上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。

　　于是我们大胆提出自己的标准：

在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，都值得钦佩和研究。

我们动用各种力量，调用全国200多家优秀企业的核心资料，在专家的指导下，加以筛选、分析、归纳，提炼出这15种赢利模式。

　　一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，最优成分系统模式、利润乘数模式和基础产品模式能让你找到这样的道路和“女人”；

　　跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，速度创新模式、专业化利润模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；

　　第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击而中，紧跟尾随模式能让你明白什么叫螳螂在前，黄雀在后；

　　大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，行业标准模式、原料控制模式能让你尝到领袖的风范和味道；

　　小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理；

　　……

　　在此我们要感谢亚德里安·J·斯莱沃斯基等4位美国学者，是他们的著作《发现赢利区》启发了我们的思路；

　　在此我们要感谢长期关注和支持我们的优秀企业们，是他们心底无私提供的样本，给了我们太多的帮助和勇气。

　　但愿更多的中国企业能愿鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，使自己的企业具有一种“长寿的品格”：

不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。

　　1、最优成分系统模式

　　模式安全指数：

★★★★★☆

　　持续赢利指数：

★★★★★★

　　创新能力指数：

★★★★☆☆

　　代表企业：

重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司

　　【赢利区】

　　对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。

　　比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。

行业

基本利润区

高利润区

包装饮料

食品店、超市

饭店、酒吧、自动售货机

影视制作

拷贝销售

融资、跟片广告业务

个人电脑

电脑整机

自选配件、附件、

房地产

房产销售

房地产升值、融资

咖啡

食品店、超市

西餐厅、咖啡屋

轿车

新车销售

保险、保养服务、融资

　　【经典案例】——“光电”利润之门

　　投拍电视剧怎么赚钱？

以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。

以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投入的成本400万元还赢利400万。

其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万赚200万元。

这样的回报率算低的，高的可达200%~300%。

　　各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。

电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。

北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：

5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。

以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30分钟节目制作成本在3~6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。

　　【着力点和规避点】

　　A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？

这些高利润正在被哪些企业赚取？

市场成熟度如何？

比如2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价4元，而在这里，其单价就飞升到25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。

　　B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。

　　C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资（控股）的方式完成新的产业布局。

　　D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。

比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。

　　2、利润乘数模式

　　模式安全指数：

★★★★★☆

　　持续赢利指数：

★★★★★★

　　创新能力指数：

★★★★★☆

　　代表企业：

广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团

　　【赢利区】

　　对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。

一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。

企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。

　　美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。

它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。

　　【经典案例】——QQ的宝藏

　　3年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ（也称QQ）。

截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。

而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。

　　以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。

　　QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。

于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。

随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。

2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。

短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。

　　按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额1.5亿元,下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。

据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。

　　【着力点和规避点】

　　A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；

　　B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。

两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；

　　C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。

品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。

　　3、稀缺资源占有模式

　　模式安全指数：

★★★★★★

　　持续赢利指数：

★★★★★★

　　创新能力指数：

★★★★☆☆

　　代表企业：

深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团

　　【赢利区】

　　稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。

物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。

这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。

　　【经典案例】——利润惊人的航母

　　1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。

开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，

　　为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。

不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物（今年到期），其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。

与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。

　　2000年9月，明思克航母世界正式开园。

10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。

即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。

至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。

照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。

　　【着力点和规避点】

　　A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。

　　B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。

中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。

　　C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。

防止风险波及总部，造成灭顶之灾。

千万不要不择手段铤而走险。

　　D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。

　　4、地区领先模式

　　模式安全指数：

★★★★★☆

　　持续赢利指数：

★★★★★☆

　　创新能力指数：

★★★★☆☆

　　代表企业：

广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司

　　【赢利区】

　　不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。

当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。

　　多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。

俗话说，强龙难压地头蛇。

一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。

因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。

　　当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。

　　【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘

　　广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。

珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。

苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。

　　2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。

珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。

总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。

　　做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。

　　【着力点和规避点】

　　A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。

区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。

　　B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。

　　C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒（如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等）；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。

　　D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。

　　5、基础产品模式

　　模式安全指数：

★★★★★★

　　持续赢利指数：

★★★★★★

　　创新能力指数：

★★★★☆☆

　　代表企业：

柯达（中国）股份有限公司、成都彩虹电器集团

　　【赢利区】

　　一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。

厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。

用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。

基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。

如下图：

基础产品

后续产品

电热灭蚊器

灭蚊片

剃须刀

剃须刀片

电梯

电梯维护业务

软件

软件升级

复印机、打印机

墨盒

照相机

胶卷

　　【经典案例】——柯达相机播种计划

　　2000年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。

目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。

其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。

　　中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。

　　2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。

该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。

而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。

套装本身几乎没有利润可言（柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套），

　　但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。

　　【着力点和规避点】<

　　A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。

　　B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。

在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。

目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1：

6。

　　C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。

吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。

　　6、专业化利润模式

　　模式安全指数：

★★★★★☆

　　持续赢利指数：

★★★★★☆

　　创新能力指数：

★★★★★★

　　代表企业：

济南九阳电器有限公司、青岛金王集团

　　【赢利区】

　　在大多数行业里，通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。

在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。

如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。

毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。

　　专业化厂商获利丰厚的原因是：

低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。

　　【经典案例】——“九阳王”磨豆浆

　　1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。

九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。

随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。

短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。

九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。

　　2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2.7亿元。

虽然每台豆浆机售价仅在200~400元之间，但利润率却高达20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。

　　哪里有利润，哪里就有竞争。

100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。

2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1~2年内成为该市场的领导品牌。

　　可结果怎样呢？

2001年，九阳公司销量同比猛增60%，达到160万台，号称市场占有率超过80%。

销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。

过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。

　　【着力点和规避点】

　　A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。

因此而导致的是企业销售收入在增加，赢利却在下降。

现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。

　　B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。

2年前笔者就预言，PDA行业只有3~5年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。

如今，不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的1/5。

一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，全面转型。

　　C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。

该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。

　　7、客户发掘模式/客户解决方案模式

　　模式安全指数：

★★★★★☆

　　持续赢利指数：

★★★★★★

　　创新能力指数：

★★★☆☆☆

　　代表企业：

金山软件公司、3721网络公司

　　【赢利区】

　　采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。

但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。

　　比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。

3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。

首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。

　　互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。

厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。

同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。

　　1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场。

他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。

2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。

等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。

　　与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。

　　2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸II体验版50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价188元的正式版。

此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。

　　2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星居首）。

　　【着力点和规避点】

　　A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。

在发展客户关系的初期是净投入，企业必须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。

　　B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。

毕竟客户对产品的第一印象至关重要，最好的方式是在产品内部设定试用限时。

　　C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。

有条件的企业应该为自己的客户建立长期档案，专人管理，并定期访问，回馈用户。

　　8、配电盘模式

　　模式安全指数：

★★★★☆☆

　　持续赢利指数：

★★★★☆☆

　　创新能力指数：

★★★★☆☆

　　代表企业：

中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团

　　【赢利区】

　　在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。

这就会导致出现一种高价值的中介业务。

这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。

而提供中介业务的企业会得到较高的回报。

　　此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。

　　【经典案例】——“红星”路线

　　中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。

　　从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。

　　首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖