集团领导在干部培训班为学员授课时的讲话如何当好正职如何当好副职如何使用和对待批评.docx
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集团领导在干部培训班为学员授课时的讲话如何当好正职如何当好副职如何使用和对待批评
集团领导在干部培训班为学员授课时的讲话(摘录)
我本人也参加过很多的学习和培训。
2005年我在中央党校学习了一年时间。
因为时间相对宽裕,在校期间我对自己过去多年的工作经历进行了回顾、思考和总结。
今天,我想借这个机会,在我自己在中央党校学习总结的基础上,结合个人的工作经历和体会,简单和大家交流一下,如何做好企业领导岗位的工作。
因为是课上的交流,属于探讨性质,所以不同于平日里的工作报告,大家也不要把它当成是工作报告,我主要是谈自己的一些体会和想法,供大家参考。
今天,我主要讲三个方面。
一是如何当好正职;二是如何当好副职;三是如何使用和对待批评。
一、如何当好正职
如何当好一把手,如何担负起主要领导人员的责任,这方面的理论书籍很多,比如说《领导科学》、《领导艺术》等等,我们党和国家领导人在这方面的论述也不少。
今天我不是给大家上理论课,所以理论方面我就不多讲了,你们在学习培训期间课程设置上肯定会有所安排,我更多地是谈个人的一些思考和体会。
毛泽东同志在谈到对于领导干部的要求时说过一句话:
“领导者的责任,归结起来,主要的是出主意、用干部两件事”,我想这就是对于各级一把手的主要要求,用四个字来概括,就是“谋事”、“用人”。
(一)关于谋事
1.政治上清醒,立场上坚定
对于国企特别是央企的一把手而言,非常重要的一个前提,就是始终要在政治上、思想上、行动上和党中央、国务院保持高度一致,和上级党组保持高度一致,自觉承担所应肩负的政治责任、经济责任和社会责任。
这是我们各个层级的一把手必须时刻牢记的。
否则,国家要这些号称国家队的央企做什么?
我们党培养这些领导干部做什么?
所以这两个一致,是我们各个层面的一把手在思考、处理问题时必须遵照的一个大前提。
只有在这样的前提下,我们才有可能把工作做好;背离了这个前提,即使工作再努力,很有可能做无用功,甚至于犯错误。
因为这不符合党中央、国务院的要求,不符合上级党组要求,不符合企业自身定位的要求。
2.知情识势
“谋事”一个很重要的基础,就是要能够“知情”、“识势”。
这也就是我们经常讲的,作为正职,作为企业一把手,一定要有大局观。
只要做事情就需要有大局观,如果没有大局观,局部干得风风火火、热热闹闹,但拔高一看可能什么都不是了。
所以一把手工作要做好,首先必须知情识势,包括刚才所讲的第一点,也是知情识势最重要的一个方面。
所谓“情”,就是我们企业所处的大的历史背景,就是促进或制约我们企业生存发展的环境条件等等。
比如说,我们央企和社会上的其他企业性质就完全不同,我们必须承担国家赋予我们的政治责任、经济责任和社会责任,作为央企我们往往需要比其他企业做得更多,因为出发点和落脚点不一样。
我想作为央企的主要领导同志,所谓知情应该包括这么几个方面。
首先是世界之情。
经济全球化已经步入了一个新的阶段,国与国之间的相互依存关系愈发明显,闭关自守、自给自足的年代早已过去,所以我们首先要能够敏锐地意识到当前世界是怎样的一种政治格局,是怎样的一种经济形势和变化趋势,由此可能会带来怎样的一种影响。
二是国情与行情。
我们的国家处于一个什么样的发展阶段,后续可能的政策环境又会是怎样;我们电力行业处于一个什么样的发展阶段,作为服务于国民经济发展和百姓生活需求的能源性基础性行业,短、中、长期的发展愿景又会是怎样。
最终还是落脚在我们企业自身。
第三,就是我们企业在本行业中处于一个什么样的地位,集团公司处于一个什么样的发展阶段,当前工作的中心和重点是什么。
第四,集团还有很多二、三级单位,作为下属企业,在集团中的定位是什么,自身发展处于一个什么样的阶段。
从大局出发,自大而小,由外及内,从世界政治和经济形势,到国内经济社会发展状况,到行业、到企业、到单位,全面分析内、外部生存发展环境,把握有利时机和条件,化解矛盾、规避风险,我想,这就构成企业主要领导人员知情的主要方面。
所谓“势”,就是一定要顺势而为,不能逆势而动。
历史长河浩浩殇殇,顺势者昌啊。
就拿我们企业自身来说,是一个发电集团公司。
当前发电集团在煤电长时间未联动的情况下,处于一个经营状况普遍困难的时期,出现了行业性亏损。
这时候我们应该做什么、不应该做什么,这就叫“顺势而为”。
我们要分析判断,从近期动向来看,从长期发展方向来看,我们的发电行业处于一种怎样的发展形势,特别是火力发电。
由于燃料价格的不断攀升,无论是成本控制的现实压力,还是企业自身发展的客观需要,现在从火电角度讲,已经进入了一个煤电联营的新阶段。
国资委文件下来了,已经给发电企业开了这个口子,并且大家也都看到了,都在朝这个方向去努力。
集团在这方面起步早一些,势头也要好一些,这是我们在当前形势下具备的竞争优势,关键是我们能不能够维持住,能不能够继续下去。
具体到集团所属的各二、三级单位,在集团努力实现又好又快发展的过程中,究竟扮演什么样的角色,处于怎么样的一个势头。
是新上马的项目,还是改扩建的工程,还是“上大压小”即将关停的企业,工作的思路和方法是完全不一样的。
作为一把手,就是要把“势”掌握好,顺势而为,这样工作的目标和方向就非常的清晰。
我们常说的领导干部同志应该具备的大局观念,我个人的理解就是“知情”、“识势”。
不“知情”,不“识势”,就是没有大局观,这是对正职领导人员必须的要求,因为一把手是掌握全局、掌控方向的。
3.把握企业战略定位、发展目标和发展规划
企业战略定位、发展目标与发展规划,对企业发展而言所发挥的作用是长期性、根本性和决定性的。
作为企业的一把手,无论集团公司、二级单位,还是三级企业,都要把握好各自的战略定位、发展目标和发展规划,这是对企业一把手最基本的一项要求。
我到×××工作后所作的第一件事情,就是对集团公司的发展规划进行了修订和完善,并在此基础上经党组讨论研究,提出了集团公司三步走的发展战略。
我看到今天在座的有集团公司核电部的同志,就简单谈谈我们的核电规划。
集团公司进入核电领域,有历史因素,也有现实因素。
国家电力体制改革、厂网分开的时候,原国家能源部、电力部和国家电力公司时期的核电资产,全部分给了×××,包括八十年代对核电站厂址所作普查的资料也一同打包给了×××,这是历史条件。
现实因素就是我的前任,炳华同志是电力体制改革时从中核总过来的,对核电领域比较熟悉和了解,核电情结也比较深。
在他的大力推动和不懈努力下,×××得到了国家有关部门与领导的理解和支持,从而进入了核电行业,成为目前国家核电俱乐部的三个成员之一。
×××同志打下了很好的基础,这是现实因素。
但是,核电领域长时间以来对常规电源公司进入核电行业,由于多年形成的概念和惯性思维,应该说是比较抵触的;我们手上又掌握了许多同业竞争对手不掌握的核电站厂址资料,所以客观上我们受到了比较强的排斥和挤压。
实事求是地讲,在核电领域从实力方面看,我们确实不如人家。
我们是业务领域内的一个组成部分,而人家是一个专业化的系统,怎么比?
所以我们的核电定位就不能过高,我们不去争什么老大老二,就是老三,这就是我们核电的战略定位。
在这个战略定位的基础上,我们踏踏实实把工作做扎实,设定一些具体的目标,有所为有所不为。
不能包打天下,也不可能,我们的人力、物力、财力包括精力都是有限的。
基于这样的考虑,集团总部层面成立了核电事业部,统一负责核电方面的业务,对内加强协调指导,对外加强合作、化解一些不必要的矛盾和冲突。
这样核电的目标也出来了,基本上一个五年计划抓两个核电项目,现在一般一个核电项目是四台机组,两到三个五年计划下来我们的核电业务也就逐渐形成气候了,这样发展规划也就出来了。
我这里举了核电的例子,就是说作为企业的一把手,首先要把企业的战略定位定准确,短期内做什么、中期做什么、长期做什么,必须明确。
要围绕不同阶段的目标,把发展规划做好,同时根据形势的发展变化进行必要的调整和修正。
这是作为一把手必须要做好的事情。
4.把握企业重大投资决策,重视投资风险
市场经济条件下,风险无时不有,无处不在。
记得大学读书时,老师曾对我们讲,美国联邦政府债券的投资风险系数为零,其他的金融风险在此基础上再加。
现在我看这个结论也是错误的,美元在不断地贬值,怎么能说风险不存在呢?
以前老百姓都认为挣来的钱存在银行最保险,没有风险,事实上呢?
现在CPI指数这么高,当通涨率超过银行存款利率,存款就会贬值,最起码有个存款被贬值的风险,购买力实际下降了嘛。
任何项目投资都是有风险的,不存在没有风险的项目,只是风险大小的问题。
往往越是重大、越是关键的项目越是有风险,风险也越大。
作为一把手一定要特别关注企业重大投资决策,充分考虑投资风险,尽可能地避免投资失误。
投资决策都是风险决策,有风险就一定要进行事前评估,而且不能只朝好的方向估。
一般来讲,进行重大风险评估的时候,要坚持保守评估的原则。
我们强调风险,但我们也不能因为风险的客观存在就不敢做或干脆不做投资决策,那样企业还谈什么发展?
企业发展如逆水行舟,不进则退啊!
所以有时候评估下来可能风险比较大,但高风险高收益,一旦成功则成效显著,这时候我们可能需要冒一定的风险去做。
但所谓“冒险”绝不是指一时的气血上涌、头脑发热,天不怕地不怕,一拍脑袋干吧,这样做的后果往往非常严重。
我个人的体会,某些时候的冒险必须遵循至少这么三个原则:
一是有利可图、利大于弊。
这就是一个企业风险决策的能力和水平。
我们冒险的目的是什么?
不是为冒险而冒险。
企业最终的目的是什么?
就是要产生经济效益。
只有有利可图,有大利可图的事情我们才会去做,铁定赔本的买卖企业是肯定不能做的。
二是有预判、有预案。
这就是体现一个企业对风险的应变和处置能力。
在掌握全面、真实、客观的资料基础上进行详尽的分析,分析风险源、风险点、风险时段等等,对风险在不同条件下的走向和可能产生的后果要做到心中有数,要能够针对不同情况,采取各种各样、行之有效的办法去主动地规避和化解风险。
三是能负担、能承受。
这就是考验一个企业对风险的承受和消化能力。
最简单的道理,如果风险最终不被控制地发生了,到底能不能承受?
能承受就可以干,无法承受就不能干。
我谈如何做好正职时专门强调这一点,就是因为企业的重大经营、投资决策,集体讨论之后往往需要一把手最终拍板决定,这时就看你如何审时度势,怎样去下决心。
5.坚持决策程序,按规矩办事
这也是作为企业一把手必须高度重视的问题和必须严格遵循的原则。
我们应该清醒地认识到,因为掺杂了主观判断的成分,所以只要是决策,就有可能出现失误,这是不以人的意志为转移的。
集团公司在决策中因为各种各样、主客观等等方面的因素总会出现失误,同样二级单位只要有决策也会出现失误,这是必然的。
资本家更看重自身的利益吧,他同样也会不可避免地出现决策失误。
我们强调科学决策,是指通过扎实的工作,尽量减少出现失误和犯错误的可能,绝对不失误是不可能完全做到的。
这就引出一点,凡企业重大决策事项必须坚持决策程序,要按规矩办事情,一把手要特别注意这一点。
我们是国有企业,企业领导人员特别是主要领导对国有资产负有不可推卸的责任,决策失误导致国有资产受损是要被审计,是要被追究责任的。
认真履行了正确的决策程序,责任就是企业责任;不按规矩办事情,一把手惟我独尊说了算,出了问题就是你个人的责任。
民主集中制是我们党最基本的组织原则,同样,民主决策也是国有企业最基本的决策原则。
一把手一定要坚持决策程序,特别是企业“三重一大”事项。
6.直面挑战,敢于突破工作难点
经济理论中有个“二八现象”,是说在市场经济条件下,20%的人控制了80%的资产,另外80%的人拥有的资产只占
资产总量的20%。
股市也是这样,20%的人赚钱,80%的人
亏损。
对于我们企业而言,同样也存在“二八现象”。
80%的
事情属于常规工作,不需要一把手亲自处理,由分管领导和各职能部门按照正常的工作程序处置就可以了;还有20%的事属于例外情况,很有可能还是危机事件。
这20%的事情,往往对于企业的生存、发展、信誉、形象等等至关重要,而又很可能找不到国家相关的政策与规定作为依据,没有相同的案例可供参考,挑战性很强,处置难度很大。
这时就需要一把手出面亲自来处理,进行决策,这就是所谓的“例外原则”。
另外在企业管理的实际工作当中,往往也存在一些难度比较大的工作。
这些难点工作有的盘根错节,有的牵一发而动全身,处理起来十分不易,更有些随着时间的推移、矛盾的积累而成为所谓的“老大难”问题。
比如我们的东北地区,就是一个“老大难”地区,各类问题暴露的比较明显,矛盾也相对比较突出。
像这些工作难点问题只能是企业的一把手亲自来处理,别人对这类问题是不会主动去碰的,再者位置决定也管不了,即便管可能也管不好。
从这个角度讲,一把手的主要工作,实际上就是那20%挑战性的工作,就是解决企业发展过程当中的各类疑难杂症。
作为一把手一定要有这样的认识,这些挑战性的工作,这些难点工作问题,不仅仅是考验个人的工作能力和水平,它更是解决矛盾,推动发展,促进提高企业管理水平、工作效率、经营效益等等的重要的突破点。
对于企业工作中的难点问题,尤其是人所共知的难点,一把手能否迎难而上、知难而进?
这是考验一名领导干部工作魄力、领导水平和个人魅力的试金石。
现在提倡干部交流,我本人也是一名交流干部,交流过很多地方。
我的体会,新到一个工作单位和工作岗位,攻克难点问题,往往是打开工作局面,树立管理权威的最好途径。
对于难点问题,既要大胆面对、敢于突破,又要高度重视、审慎处理。
同打仗的道理是一样的。
根据具体情况的不同,有时可以集中力量、正面突破、一干到底、不获全胜决不收兵;有时则可以侧面迂回、分段推进、逐步蚕食,甚至暂时满足于有限成果即可。
一是要了解实情,难,究竟难在何处;二是要有办法,包括进展不顺利时的应对方法;三是领导班子要统一认识,步调一致;四是围绕问题的解决,集中和调配资源,包括人力资源和组织资源(干部任免)。
另外我们也还得承认,难点问题往往与历史积淀和突发意外交织在一起,不可控的因素比较多,所以也还要有承受失败的思想准备、组织准备和善后的措施准备。
这里我举个例子。
我在湖北工作的时候就碰到一个难点问题,非常棘手。
湖北电力公司至少十年时间,职工用电是免费的,不装电表不收费。
大家没有用电交钱的概念。
这种隐形福利待遇对行业的健康发展长远看是十分不利的。
有段时间网上不炒作的沸沸扬扬吗?
不早动手主动去解决这个问题,等方方面面的压力来了再去解决,工作就很被动了。
当时的难度是很大的,班子里面也有不同的想法和声音。
但看准了就要下决心去做,要干就得动真的干。
首先逢会必讲,只要开相关的会议,我就在会议上进行宣传,给大家吹风,逐步统一思想和认识。
第二,借势造势。
当时恰好湖北审计局在公司审计,就先安排审计了湖北的一个县局。
结论反馈了,没说是国有资产流失,定义为实物分配应该补缴税款,一个县局要补两千多万。
这个问题我拿到党委会上研究,湖北公司八十几个县局,要补缴多少税款?
受不了呀。
结果党委会顺利通过。
接下来地区局、县局的供电局长我一个个找来谈话,问题解决了。
这是一个老大难问题,很多电力公司都不敢去碰,直到国家电网公司成立后三令五申反复强调,才逐步把这项工作做到位。
湖北电力公司在这件事情上应该说走在了前面。
我们经常讲:
“谋事在人,成事在天”。
开始时我讲了,企业一把手的主要工作就是谋事;所谓“天”,我的理解,不完全是指幸运成分,当然有这个因素。
“天”更多地要靠一把手主动地去创造,而非被动地观望等待。
什么是“天”?
作为企业的主要领导,能不能准确地把握企业的内外部形势,能不能团结领导班子成为一个战斗集体,能不能营造和谐的企业发展氛围,能不能获得良好的干部群众基础,这就是“天”。
7.内紧外松,营造企业良好的生存环境
作为企业的主要领导,要负责任地营造企业的生存环境。
这方面,主要领导有着不可推卸的责任,也有着不可代替的作用。
为什么?
大家都认你这个一把手嘛!
这里所说的环境包括两个方面:
外部环境和内部环境。
要做好企业工作,干成一点事业,仅靠单位内部的力量是远远不够的,需要外部资源的支持。
一把手的重要职责之一,就是尽可能地获取这种外部资源,为我所用,为企业发展所用。
这种外部资源包括来自上级管理部门与领导的赞同和支持,来自相关单位和利益关联方的合作与配合,来自社会舆论与公众的广泛认同和参与,这些都需要企业一把手统筹考虑,而且很多时候必须亲力亲为,亲自去做汇报、沟通和协调。
一个企业打拼在激烈的市场竞争环境中,最基础和最根本的还是企业自身的综合素质。
企业内部要形成强大的凝聚力、向心力和战斗力,形成相对趋同的价值取向,形成锐意进取、积极向上的企业文化氛围,奖惩分明的考核激励机制和责权明晰的管理制度体系必不可少。
也就是说,企业内部管理必须具有刚性。
制度是基础,执行是保障。
从建章立制,建立健全规章体系,规范办事程序和流程,到实现管理工作的程序化、规范化、标准化,最终实现管理的精细化,这是一个渐进的逐步丰富和完善的过程。
营造一内一外两个环境,这是一把手的主要责任。
我经常讲,营造内、外部环境就是要做到四个字——“外圆内方”。
什么叫“外圆”?
在外部关系的处理上往往会遇到很多矛盾,有认识方面的不同,有利益主体关系的不同等等。
为了保证事业的顺利推进,不能抠死理,必须灵活,有舍有得,尽量减少摩擦和阻力,越宽松、越和谐就越好。
什么叫“内方”?
就是企业内部管理一定要严格,必须保证层层细化和一贯到底的执行力。
不严不足以治企,简单的一句话概括,就是凡事按制度办、按规矩办。
“外圆内方”合在一起又是什么呢?
请各位学员们想想看,是不是中国的古钱币啊?
“外圆内方”就是企业的经济效益呀!
这也是企业的最终目的。
8.综合平衡,适度妥协
其实刚才已经提到了这一点。
最为一个企业的主要领导,不但要想干事,还要会干事,最终还需要干成事。
干什么都一腔热血,投入了很大的精力和努力,但处处碰壁,不但事倍功半,还很有可能半途而废、做不下去了。
这样的领导也不能称之为称职的领导。
要综合平衡,必要时进行适度的妥协、让步,对内、对外都是如此。
舍得舍得,有时候往往是有舍才有得啊,莫因一颗树丧失一片森林,切莫捡起芝麻掉了西瓜。
孰轻孰重,作为主要领导心里一定要有本帐,千万不能自以为我是一把手,什么都是我说了算,不行的。
当然,妥协不是无条件的妥协,还有一个原则性的问题,在原则问题上是不能够妥协的。
我说这一点,只是想告诉大家,在某些特定的情况和环境下,妥协不是软弱,它是一门领导艺术,是一种工作方法,它的最终目的不是为了充当好好先生,而是为了更好地凝聚多方面的力量有效地推动工作。
(二)关于用人
关于用人,我也讲四个字:
知人善用。
这个词大家都很熟悉,好像没有什么新意,但要真正做到这一点却也很不容易啊。
它有一个很重要的前提,就是“和”,和谐的“和”字。
和人、识人、用人,这是干部使用当中的三部曲。
不识人就无法用人。
这位同志的优缺点、长短处什么都不知道,怎么可能做到人尽其材、职适其能呢?
如果就这样随便放在哪里吧,可能就会张冠李戴。
不但这位同志很难受、不适应,而且这个岗位同样也很难受、也很不适应,最终的结果就是工作必然会受到影响。
不和人就无法识人。
如果不能同大家和谐相处,大家都唯唯诺诺,敬而远之,不敢充分地表达意见、汇报思想,你一把手又从何识人,从何了解干部队伍的真实情况呢。
知人善用的前提是和人,而和人也有一个很重要的前提,就是尊重人。
你不尊重人,怎么去和人呢?
关于用人的原则、标准、要求,这方面的理论书籍很多,所以这些内容我就不展开讲了。
我只讲一讲,作为一把手,一定要懂得尊重,尊重同事、尊重下级、尊重群众,因为这是和人,进而识人,最终用好人的重要基础和前提。
一个相互尊重的集体,才有可能成为一个具有凝聚力、向心力和战斗力的和谐集体。
而能否做到相互尊重,这个集体的一把手所发挥的示范和引领作用至关重要。
现实工作当中,很多人自然而然地能够做到尊重上级、尊重领导、尊重权威。
做到这一点似乎不难,不用教,几乎人人都会,因为这也是人的一种生存本能和自我保护意识。
而作为一把手,对待同事、对待下级、对待群众、对待那些没靴没帽的人,能否做到真诚的尊重,能否真正在心里书写一个大写的“人”字,这是真正难能可贵的。
什么叫作“以人为本”?
我想这一条也是对一把手工作作风的要求。
这次汶川大地震,宣传最多的,就是对生命的尊重,对生命尊严的尊重。
国家专门设立了三天的国家哀悼日,为死难者降半旗志哀。
这就是尊重,一种上升到国家层面的对人的尊重。
回到用人的话题。
所谓用人,其实包含两个方面。
一是用人,二是为人所用。
只有两方面形成默契、良好互动,才能最终达成和谐。
根据社会心理学的研究,人们在人际交往当中服从“相互性”原则。
道理很简单,就是人们喜欢那些也喜欢他们的人,谈恋爱时的“两情相悦”服从的也是“相互性原则”;人们尊重那些也尊重他们的人。
人就是这个样子,因为人不是拨一拨就会动一动的机器,而是有血有肉有思想的情感动物。
这就不难理解,尊重下级的上级,是获得下级发自内心真诚尊重的必然前提,也是提高凝聚力的重要条件。
一个现实生活中时常可以看到或者听说的现象,一把手在职的时候,大家表面上对他都很尊重;而一旦他离开这个一把手岗位了,大家对他的尊重荡然无存。
为什么?
也很简单,因为他在职的时候根本就不懂得去尊重别人。
往往有很多人,坐在一把手岗位上就觉得自己了不得了,谁也不放在眼里,天下老子第一,只尊重自己的权势。
好了,一旦离开这个岗位,釜底抽薪没有权势了,也就没有人尊重他了。
这是不对的,活该如此。
作为一把手,一定要记住这个人与人之间的“相互性”原则,尊重同事、尊重下级、尊重群众,从而赢得大家对你发自内心的真诚的尊重。
做到这一点,即便离开这个单位,或是从这个岗位退下来,大家对你也还是会尊重的。
如何尊重呢?
我身体力行、切身感悟的一条原则:
就是对待同事、下属和群众,绝不低估任何人。
一个集体当中,每一个岗位都很重要,每一个人都很重要,都有他自己承担的角色,都有自己的特长和本领,都有突出的地方,就看你作为上级、领导如何去发现、挖掘和培养。
孔老夫子讲过“三人行必有我师焉”,每个人身上都有自己独特的方面,也肯定存在力所不能及的地方,这也就是我们通常所讲的“尺有所短、寸有所长”。
作为企业领导,特别是一把手,最忌将职务、把岗位当成是一种本事,而这又常常是某些人最容易犯的错误。
从干部提拔使用的角度来讲,组织上把你放在这个位置上,并不是说你一定具备了这样的能力和水平,更不意味着你自动获得了这样的能力和水平;这只是各级领导对你前一阶段工作成绩的积极肯定,只是组织上进一步培养干部的需要;要适应这样一个新的工作岗位,满足新的工作标准和要求,你本人还需要不断地学习、充实、摸索、实践,不断地提高。
职位本身并不自动代表你的能力和水平。
如果这能够成立的话,随便某个人放在温总理的位置上,他就有温总理的能力和水平了吗?
肯定不会是这样。
差的远呢!
自命不凡、自以为是,不尊重他人、只尊重权势的人就会犯这种最简单的逻辑错误。
我这里也是提醒我们的各级一把手,以及将来可能走上一把手工作岗位的同志们,切记这一点。
职场上的人往往会迫于上级的权势和权威,特别喜欢在对下摆出一副无所不能的万能面孔的领导面前装傻。
他不是真的傻呀!
这么做其实说明他很聪明,至少比那样的领导聪明。
所以,对同事、对下级、对群众,一定要坚持以诚相待,尊重对方的人格。
不该说的话可以不说,但绝不说假话去哄骗别人;不能办的事可以不办,但绝不画饼充饥去唬弄别人。
不能办,解释一下总可以吧。
这样就会让同事、下级和群众感觉你是一个真诚的人。
这时候“相互性”原则就适用了,大家对你也会以诚相待,谈自己真实的想法。
这样,作为领导,你对干部情况的熟悉程度、了解程度就完全不一样了,用人时就会更有把握、更加准确。
尊重同时也意味着宽容。
特别一把手,尤其要学会宽容这两个字。
如果缺乏宽容的雅量,久而久之就会变成孤家寡人,搞得不好还有可能引发企业内部的勾心斗角。
古人说得好,“水至清则无鱼,人至察则无徒”,什么叫海纳百川?
不可能全是纯净水呀!
更何况有的时候别人是对的,自己是错的,只不过当时没能意识到罢了。
作为一把手,切不可把级别、地位视作真理,不能认为我的帽子大,我说得就一定天然正
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