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宽带薪酬案例

宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例

    2006-04-1915:

59:

58    中国人力资源网

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　　所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%，甚至200%以上。

这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。

本文以作者作为管理咨询顾问为某民营企业进行的薪酬体系设计为案例，借以探究企业如何制定以激励为导向的宽带薪酬体系，并提出一些在体系建立过程中具体的实施建议。

　　案例：

某公司员工薪酬管理的现状

　　某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。

近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：

（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。

我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。

但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。

（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。

随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。

因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。

（3）公司在2004年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。

这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。

因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

　　我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：

大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1%）。

由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。

　　一、问题诊断

　　在研究了该公司的《工资分配制度》及2003年和2004年上半年的工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，我们了解到公司现有的薪酬制度为：

销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。

员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。

该薪酬制度存在着极大的问题：

　　1、工资与员工个人技能和能力脱钩。

员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。

这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。

　　2、工资与员工具体工作表现脱节。

员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。

另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。

一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损失了公司声誉。

　　3、工资与公司整体绩效关联不大。

由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。

这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。

　　4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。

由于该公司产品的特殊性，需要整个销售部门员工联合互助，才能接洽更多的订单。

但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。

　　二、激励导向的宽带薪酬体系方案的设计

　　1、进行工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价

　　工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。

进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。

岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。

我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。

员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。

通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类。

　　2、激励导向的宽带薪酬体系设计

　　根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资等四个部分。

岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力等方面）。

绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。

它包括季度绩效工资和年度绩效工资。

季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。

　　为了体现薪酬方案的激励导向，我们在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激励员工创造更多的价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。

因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。

比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。

从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、销售人员薪酬体系和高层管理人员与核心技术人员的年薪制。

通过综合考虑，该公司工资结构比例大致如下表所示：

（1）岗位技能工资的确定

　　岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。

按前文所示，我们将该公司的所有岗位分成了核心层A、中间骨干层B和基层C三个层次及管理类、技术类、专业类、销售类、行政事务类和工勤类六大类，同时，将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为10个等级（见下表）。

　　以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从4～10等不等。

如公司总经理由于要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。

　　鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的50%一直到高层的100%）。

根据岗位评价情况和薪酬的市场调查，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等各级工资数额：

岗位等级

基层C

中间骨干层B

核心层A

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

G9

G10

级等（等比）

1

1.2

1.22

1.25

1.28

1.31

1.34

1.38

1.42

1.45

岗位技能等级工资

R1

500

600

730

920

1150

1500

2000

2800

4000

5800

R2

520

640

790

1000

1250

1630

2160

3000

4240

6100

R3

540

680

850

1080

1350

1760

2320

3200

4480

6400

R4

560

720

910

1160

1450

1890

2480

3400

4720

6700

R5

580

760

970

1240

1550

2020

2640

3600

4960

7000

R6

600

800

1030

1320

1650

2150

2800

3800

5200

7300

R7

620

840

1090

1400

1750

2280

2960

4000

5440

7600

R8

640

880

1150

1480

1850

2410

3120

4200

5680

7900

R9

660

920

1210

1560

1950

2540

3280

4400

5920

8200

R10

680

960

1270

1640

2050

2670

3440

4600

6160

8500

R11

700

1000

1330

1720

2150

2800

3600

4800

6400

8800

R12

720

1060

1390

1800

2250

2930

3760

5000

6640

9100

R13

740

1120

1450

1880

2350

3060

3920

5200

6880

9400

R14

760

1180

1510

1960

2450

3190

4080

5400

7120

9700

R15

780

1240

1570

2040

2550

3320

4240

5600

7360

10000

级差（等差）

20

40

60

80

100

130

160

200

240

300

　　岗位技能工资入等入级的原则是：

根据岗位评价入等，根据能力评价入级。

（2）绩效工资的确定

　　我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。

季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，由于篇幅关系，这里只讲解非销售人员的绩效工资核算方法。

　　非销售人员的季度绩效工资基数等于其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB。

为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，我们设计一个公司绩效系数JI，它是公司的绩效考评委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、基本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并有所超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。

员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数JK（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即KPI指标考核和周边绩效考核即部门团队互评构成）来体现，JK随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。

那么，公司非销售人员季度绩效工资额为JB×JI×JK。

　　非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。

首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数NB。

公司年度绩效工资系数为NI（0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为NB×NI×NK。

　　（3）员工月度工资的发放

　　考虑到工资发放的平稳性，我们在薪酬体系设计时规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。

本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月均值。

年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。

那么，员工每月（每年2月除外）实发工资为：

　　员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额

　　三、评价

　　该公司使用我们设计的激励导向的宽带薪酬体系接近半年时间，这期间取得了很好的成效。

一方面各类员工的工作积极性普遍增强，工作效率和产品质量大幅度提高；另一方面，核心人员稳定性加强，中层管理人员、销售和技术骨干的离职率降低，部门内部的合作意识增强；同时由于引入了目标绩效管理，各个部门的业绩明显得到改善。

　　通过案例我们可见，激励导向的薪酬体系具有这样几个特征：

1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念（用“层”代替“等”），减少了工作之间的等级差异，有利于企业提高效率以及创造学习型的组织文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，激励其树立自我学习、自我提高的意识，这样员工不会为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意不断的提高和改进自身的能力就可以获得相应的报酬。

3、有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

激励导向的宽带薪酬体系中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这样会增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

　　激励导向的宽带薪酬体系中，绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，因此，薪酬体系运用的成功与否很大程度上与绩效考核体系相关。

透明公平的绩效考评是宽带薪酬的灵魂。

在宽带薪酬体系中，员工薪酬在其所处范围之内随工作绩效值的大小而浮动变化，这就使得绩效考评体系倍受员工的关注。

宽带薪酬强调绩效考评的公平性和透明化，让员工知道每一个评分细则，这样，不仅有助于完善公平监督机制，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解自己发展的方向，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致，使员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而实现企业与员工的双赢。