一级人力资源管理师3版理论知识高频考点精编精排.docx
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一级人力资源管理师3版理论知识高频考点精编精排
一级人力资源管理师理论知识高频考点
第一章人力资源规划
目录
第一节企业人力资源战略规划
第二节企业集团的组织结构设计
第三节企业集团人力资本战略管理
高频考点一
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果(P2-8)
考点内容:
1.经验管理时期(资本主义工业革命开始-19世纪末)
要求劳动者时时处处适应生产技术设备的要求,人是机器的附属物。
罗伯特.欧文-现代人事管理之父。
2.科学管理时期(19世纪末-20世纪20年代中期)
“动作与时间研究”为提高劳动生产率提供了可靠的依据和方法,开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。
以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度,即泰勒制所阐明的各种原理,如挑选使用一流工人承担岗位工作,通过系统训练使工人掌握标准化操作方法,实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化,为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造条件。
泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、直线职能制、坚持例外管理、建立融洽的劳资关系等方面的论述为早期人事管理和现代人力资源管理理论的产生奠定了坚实的基础。
3.现代管理时期(20世纪20年代至20世纪60年代)
二战后的人际关系学说(前行为科学)时期:
霍桑试验、社会人、非正式组织;
40年代后的后期的行为科学时期:
马斯洛需要层次理论、双因素理论、X-Y理论……
40年代后的丛林时期:
社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学理论等……
4.后现代管理时期:
20世纪60年代至今
随着科学技术的巨大进步,世界经济一体化和全球化的发展,特别是在原有系统理论----系统论、控制论和信息论的研究成果基础上,出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学,直接影响到一系列新的应用技术的诞生,如信息技术、网络技术、通信技术等。
现代人力资源管理经历三个具体发展阶段:
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
几个特点:
人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道,人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。
管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、绩效评估和薪资福利管理。
企业雇主的认知发生了重大变化,即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究,推行生产工作定额,加大劳动强度,转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法,重视员工的个别差异,借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、主管关怀下属等管理措施,注重调整人际关系,激励员工的积极性。
出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
人事管理的范围持续扩大,由原有的几项扩展到几十项。
不但人事部门承担着管理员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。
企业人事管理不仅对内部员工负责,也必须对外部社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量。
企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念:
人力资源是一种把人力当作财富的价值观。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,它日益受到人们的普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点。
高频考点二
战略性人力资源管理理论(P8-9)
考点内容:
1.一般系统理论
HRM是组织中的子系统,它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能,提升组织效能。
这个子系统是完全开放性的,员工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员工满意度和绩效是“产出”。
2.行为角色理论
员工的行为与其他员工相联系,进而产生可以预测的结果。
人力资源管理则是组织的工具,用来传递角色信息,支持期望变成行动,审视角色的表现,以实现组织的目标。
3.人力资本理论
人力、人的知识和技能是资本的一种形态,人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。
在企业中,如果重视员工的培训开发,企业获利的机会就越多。
4.交易成本理论
企业会选择适当的管理形式和组织结构,使交易过程发生的成本最经济化。
人力资源管理措施如能充分发挥作用,可以使组织交易成本下降,组织效益会提高。
5.资源基础理论
物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。
战略性人力资源管理建立在理性选择和用户基础两种理论基础上,前者包括如行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。
高频考点三
人力资源管理部门性质和功能的重大转变(P10-12)
考点内容:
1.组织性质的转变
一是在企业的各个层级都设立人事部门,但它是在各级直线部门的指挥和领导下,承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门;二是人事部门具有半独立性;三是人事部门完全转变为足以直接影响到企业整体工作的重要决策部门。
2.管理角色的转变
(1)从作业程序与短期的战术性操作的维度上看:
人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家;
(2)从短期的战术性操作与管理的对象-员工的维度上看:
人事经理是了解并尽可能满足员工需求,使员工为企业作贡献的领跑者、带头人,即领导者;
(3)从员工与企业长期发展战略的维度上看:
人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者,组织发展和变革的设计师,企业改革的代理人;
(4)从长期发展战略与管理作业运作的维度上看:
人事经理是企业的经营战略合作伙伴,要把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来。
3.管理职能的转变
人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变,实质上是人力资源管理职能的转变。
人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
经营性职能是基础和起点,它要支撑企业的日常生产经营活动正常运行,实施企业短期的年度计划,保障基本经营目标的实现。
战略性职能是从企业的总体出发,立足全局,关注长远,力求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升人力资源竞争优势。
战略性人力资源管理职能的扩展:
纵向扩展:
以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。
横向扩展:
由过去强调“提升员工职业生活质量”,注重员工的劳动安全卫生和身体健康,发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面,企业不但要奉公守法,保障公平公正,还要贡献社会,有益于社会的发展,提倡企业与劳动者的双赢,与社会同步发展。
4.管理模式的转变
战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变,更加突出了:
管理的开放性和适应性,要综合考虑内外部环境;
管理的系统性和动态性,本身是处于变化中的管理方式方法;
管理的针对性和灵活性,因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。
高频考点四
战略性人力资源管理衡量标准的确立(P12-13)
考点内容:
战略性人力资源管理衡量标准:
1.基础工作的健全程度
2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度
4.综合管理的创新程度
5.管理活动的精确程度
高频考点五
企业战略的一般特点(P14-16)
考点内容:
1.目标性。
企业目标是六种基本要素综合平衡的结果:
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
2.全局性。
3.计划性。
企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略方案的实施等内容。
4.长远性。
5.纲领性。
企业战略是企业为了生存、发展和赢利,实现企业的使命和宗旨,达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性文件。
这个文件指明了企业发展的总体方向,规划了企业未来发展的总体框架,对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题做了基本定位,但不可能面面俱到,只能“写意”画出粗线条,战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。
6.应变性、竞争性和风险性。
企业战略具有双重属性和特点,一方面是它的目标性、全局性、计划性和纲领性,另一方面是它的应变性、竞争性和风险性。
前者相对稳定,后者动态随机可变。
高频考点六
企业发展战略体系的构成(P18-19)
考点内容:
在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为以下三个层次:
1.总体战略:
(也称公司战略)
指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)制定的最高层次的战略。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
2.业务战略(也称竞争战略、经营战略)
公司的二级战略,或属于事业部层次的战略。
指单一生产经营企业为了生存发展和赢利,实现总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
3.职能战略
涉及公司各个职能部门,充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
两种促进企业发展创新的战略
(1)技术开发型的长期发展战略
特点:
注重机器设备的更新。
依据规模经济原则,力求以最小成本取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的,采用外延扩大再生产的发展模式。
靠雄厚的资金投入,以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师。
结果:
形成有形资产的积累。
(2)人力资源型的中短期发展战略
特点:
强调人力资源的开发。
以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力的开发,充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性,是自下而上推动的,采用了内涵扩大再生产的发展模式。
以团队为中心,主要依靠作业小组长和操纵者。
结果:
鼓舞了员工的士气,建立融洽的劳动关系。
外部导向战略与内部导向战略
外部导向战略:
侧重于适应企业外部环境的压力。
内部导向战略:
侧重于内部资源的开发。
(成功企业的核心战略)
内部导向发展战略的特点:
一是建立在内部资源,而不是外部约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源)上,而不是确定性资源(如资金、设备和原材料)的基础上。
高频考点七
企业人力资源策略的选择(P21-22)
考点内容:
1.吸引策略:
当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式。
特点是中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。
此时,企业尽量减少一切与业务无关的开支,对人工成本实行严格的控制,因此员工的配置要以“人少高效”为目标。
企业无论是在招收、录用方面,还是在人员培训方面,投入的资金都很少,使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系。
2.投资策略:
当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用投资策略模式。
特点是重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。
3.参与策略:
在企业采取高品质产品竞争策略时,宜采取日本企业管理模式。
其特点是企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
高频考点八
企业人力资源管理主要影响因素分析(P25-30)
考点内容:
1.企业外部环境的分析
(1)劳动力市场的完善程度。
具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市场运作的主角。
(2)政府劳动法律法规的健全程度。
(3)工会组织的作用。
2.企业内在条件的分析
(1)企业文化
昆恩(Quinn)按照企业的内向性——外向性、灵活性——稳定性,将企业文化分为四种。
①家族式:
强调人际关系,企业如同一个大家庭,彼此关心爱护,忠心敬业,发扬企业良好传统。
②发展式:
强调创新和创业,企业组织比较松散,非正规化,一切注重发展与创新。
③市场式:
强调市场导向,以产品为中心,强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
④官僚式:
规章至上,凡事循规蹈矩,要求员工有章可守、有法可依。
企业强调组织结构的正规化,企业管理追求稳定和持久性。
企业文化以企业精神(企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念)为内核。
最外层是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平,产品造型、外观、质量等),也称企业硬文化;
中间层是企业制度文化层(企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度),它是企业物质文化与精神文化的中介,企业精神通过中介转化为物质文化;
最内层是企业精神文化层(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质),也称企业软文化。
表1-3竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
(2)生产技术
不同技术装备对员工的素质和技能有不同的要求,它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。
(3)财务实力
企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位,直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险,员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择,以及具体管理制度的制定。
高频考点九企业人力资源发展战略模式的选择(P33)
考点内容:
扭转型战略:
外部环境遇到良好的机遇,而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时;宜确定扭转型战略。
进攻型战略:
外部环境遇到良好的机遇,而人力资源具有较强的优势时;宜确定进攻型战略。
防御型战略:
外部环境遇到巨大的威胁,而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势;宜确定防御型战略。
多样型战略:
外部环境遇到巨大的威胁,而人力资源内部能力处于优势时;宜确定多样型战略。
高频考点十企业集团的概念(P37-38)
考点内容:
企业集团是以母子公司为主体,以产权为主要联结纽带,以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来,具有多层次结构,经济上统一控制,法律上各自独立的由多个法人组成的经济联合体。
企业集团是一种企业联合形式,产生于资本主义的垄断组织。
自由竞争—〉垄断—〉卡特尔(销售联合体)和辛迪加(供销联合体)—〉托拉斯(大公司-分公司)—〉康采恩(独立法人,但服从核心的统一领导)—〉企业集团。
真正意义上的企业集团是第二次世界大战以后,由于日本财阀解散,导致传统企业集团的改组和变革,从而形成独具日本特色的现代企业集团模式。
高频考点十一企业集团的基本特征(P38-40)
考点内容:
1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
企业集团本身不是法律主体,没有民事权利,不承担民事责任,既不是统负盈亏的经济实体,也不具备总体法人地位。
企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。
2.企业集团是以产权为主要联结纽带。
集团企业之间有多种联结纽带,但是以产权联结纽带为主。
3.企业集团是以母子公司为主体。
4.企业集团具有多层次结构。
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业,分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。
高频考点十二企业集团的作用和优势(P40-41)
考点内容:
(一)企业集团在国民经济发展中的主要作用
①是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量。
②是国家技术创新体系的支撑主体。
③是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争。
④能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。
(二)企业集团具有其他组织形式没有的优势
①规模经济优势。
②分工协作优势。
③集团的“舰队”优势。
④“垄断”优势。
企业集团通常在其主营产品中有相当高的市场占有率,这种占有率足以影响和左右产品的市场价格和供给情况。
⑤无形资产资源共享优势。
企业集团的无形资产包括专利、版权、商标品牌、组织资源(如企业文化)、知识、信息、技术和管理资源等。
这些资源具有边际成本递增的特点。
成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产的收益最大化。
同时,企业集团可以把这些无形资产转移到其扩张的新领域,使得企业集团低成本进入新领域。
⑥战略上的优势。
主要表现在其多元化经营,拓展经营边界和风险规避上。
⑦迅速扩大组织规模的优势。
⑧技术创新优势。
高频考点十三企业集团的治理结构(P42-44)
考点内容:
(一)股东大会。
股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达。
股东大会是由全体股东或股东代表组成,对公司的经营管理和股东利益进行议决的最高权力机构。
(二)董事会。
股东大会闭会期间行使职权的常设权力机构和经营管理决策的领导机构,是公司治理结构的中枢和管理权力中心。
董事会决定公司的一切重大问题,包括执行机构的人员聘任和设置。
(三)经理班子。
由高层经理人员(包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。
经理受聘于董事会,在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权,负责日常经营活动。
董事会与经理人员是一种委托代理关系。
(四)监事会。
公司经营管理活动的监督机构,直接对股东或股东大会负责。
一般由股东大会选举产生,但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。
为了防止董事会、经理人员滥用权力,立法也同时规定监事会与董事会在公司中具有同样的地位,并强化了监事会的监督权力,不仅有财务上的检查审核权,而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也有检察权。
监事会不参与公司经营决策的具体活动,但是有权对董事会成员和经理人员实施监督,有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。
由股东大会选举产生的董事会、监事会,以及经理班子在公司内部形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
高频考点十四企业集团管理体制的特点(P44-45)
考点内容:
1.管理活动的协商性。
集团成员之间采取的是平等互利、民主协商的原则。
2.管理体制的新型性。
改变了单体大企业中运行的行政性垂直领导的管理机构。
3.管理内容的复杂性。
跨地区、跨部门、跨行业的多角经营,使企业集团的管理内容呈现出复杂性。
4.管理形式的多样性。
每个单体企业,由于自身规模、所有制和技术水平等差异很大,管理形式也是多样的。
5.管理协调的综合性。
由于它是由不同经济实体按照经济的、具有某种内在联系的关系组织起来的,其内部的生产要素又都是按照发展商品经济的合理要求重新组合的,在企业集团内部,凭借习惯行政指令强行摊派、调配的做法已不应再起作用。
6.利益主体多元性与多层次性。
投资主体是多元的,其利益主体是多元的、多层次的。
高频考点十五国外企业集团管理体制的类型(P46-48)
考点内容:
1、欧美型:
实行“母公司(集团本部)—子公司(事业部)—工厂”三级组织结构形式,包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。
“集团本部—事业部—工厂”形式中,集团内部只有集团本部是独立法人,事业部和工厂不具有独立法人地位。
实质上还是一个“单体企业”,而不是法人联合体,并非严格意义的“企业集团”。
2、日本型:
实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
经理会的职能主要有:
①在集团成员公司之间进行调整组合;②决定集团成员公司组成共同投资公司;③决定集团的对外活动,包括与其它集团的关系或对集团外企业的投资;④决定成员公司领导层的人事问题。
高频考点十六国外企业集团的管理体制(P48-49)
考点内容:
1.组织严密性。
集团的组织结构必须包括:
①职能化系统,实行专业化分工;②权力系统,导致集团成员接受管理者的决定;③决策系统,对集团的经营管理进行合理决策。
2.因地制宜性。
3.重视人的作用
高频考点十七国外企业集团内部集权与分权(P49-50)
考点内容:
1.母子公司型企业集团内部集权与分权
首先,为了实现整个集团的发展战略和整体利益,集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。
其次,母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。
再次,母公司承担的经营责任主要分为三种情况。
最后,子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权,按照母公司的经营方针和经营计划,子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划,相对独立地自主经营。
2.集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权
首先,集团本部对事业部实行集权。
集团本部控制事业部的措施主要有:
(1)资金控制。
事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得,不能向集团外银行借款,也不能在其他事业部之间进行调剂。
(2)计划控制。
集团本部每半年向各事业部公布一次集团的总方针,同时给各事业部下达销售额指标。
(3)分配控制。
事业部获得的利润,首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等,余下的一半还要上缴集团本部。
(4)人事控制。
事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任,即集团本部的副总经理兼任事业部长。
其次,事业部有较大的自主权。
高频考点十八企业集团组织结构的层次(P59-61)
考点内容:
1、核心企业
核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。
(1)资本参与。
(2)人事结合。
(3)提供贷款。
2.控股子公司
企业集团内部,就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言,可以分为垂直、水平和混合三种形式。
欧美和日本独立系财团中,是垂直关系,而日本财阀中,核心企业与子公司之间是相互持股而形成的横向水平对等关系。
欧美财团中,控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的;日本独立系集团,则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。
3.协作企业
核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样,如拥有一定的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。
协作(关系)企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制,主要表现为:
①企业系列化;②人事参与;③提高协作(关系)企业素质。
高频考点十九企业集团组织结构影响因素分析(P65-67)
考点内容:
(一)外在影响因素的分析
1.市场竞争。
整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生变化,使得集团的组织结构必须进行调整。
2.产业组织政策。
控制市场结构、行为,改善资源配置。
3.反垄断法。
解散已经形成的垄断企业,限制企业进行横向或纵向的合并,防止生产过度集中而形成新的垄断企业等等。
(二)内在影响因素的分析
1.共同投资:
为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险大的问题,共同投资,设立新企业,从而加快集团规模的扩大和结构的调整。
2.经营范围:
经营范围的不断变化,使得集团企业的规模和组织结构都会发生变化。
3.股权拥有:
集团企业对成员企业股权拥有多少的变化,会使集团组织结构发生变动。
(三)企业集团组织结构的变化趋势
企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增多,是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关。
业务协作型的业务范围主要包括:
①生产的分工和协作;②技术上的联合研究与开发;③原材料采购或产品销售方面的协作。
高频考点二十企业集团职能部门的设计(P76-78)
考点内容:
1.依托型的职能机构(依附型的职能机构)
指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。
“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存;
“一套管理人员”是指主体企业的职能机构同时也是企业集团本部的职能机构,既负责主体企业日常的管理工作,又负责集团本部的日常管理工作,并指导集团其他成员企业的管理工作。
优点:
①减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率;②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力,可作为企业的坚强后盾;③具有较大的权威,容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点:
①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼任集团的管理工作,工作量加大,容易造成失误;②集团公司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益。
2.独立型
在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的集团的职能机构,负责集团的管理工作
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