团队沟通管理学习资料.docx

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团队沟通管理学习资料

通过本课的学习，你将学习到影响团队沟通管理的要素，团队沟通管理中的障碍及其解决办法；你还将学习到作为管理者应该具备哪些沟通素质，如何用语言和非语言进行沟通、如何进行有效的倾听、提问和反馈；如何在压力下进行有效的沟通管理、如何在冲突中进行沟通管理、如何提高沟通管理的效率等。

在本单元中，你将学习团队沟通的基本问题，了解影响团队沟通管理的三大要素，并认识团队沟通管理中的障碍，学会排除这些沟通障碍的方法。

欢迎进入第一课：

影响团队沟通管理的要素。

以下是您的学习目标：

了解影响团队沟通管理的三大要素；认识两种不同的沟通渠道。

影响团队沟通管理概括起来，包括三方面的因素：

情境因素、沟通渠道、主观因素。

情境是与沟通相关的物质的、社会的、情感的因素。

在一定的沟通情境中包括：

团队的整体状况、人际关系的和谐程度、沟通的氛围、管理者的行为风格等等。

因此，管理者的沟通应该随着情境的变化而发生变化，不存在“以不变应万变”的沟通。

特定的情境可能使沟通产生完全不同的效果。

沟通渠道包括：

正式的沟通渠道、非正式的沟通渠道。

正式的沟通渠道具有传递信息快、约束力强、沟通效果好的特点。

正式的沟通渠道还可细分为：

链式沟通、轮式沟通、环形沟通。

链式沟通，在这种沟通中只有上行沟通和下行沟通，沟通只能是单向的层层沟通，效率不高。

轮式沟通，一个管理者与四个下级进行的沟通，但是四个下级之间没有相互之间的沟通。

环形沟通，管理者对两个下级进行沟通，而两个下级又分别与各自的下级再沟通。

非正式的沟通一般不会给人造成过大的压力和束缚，在沟通中，团队成员更容易畅所欲言、交流思想，有利于提高沟通的开放性。

非正式沟通包括：

单串式沟通、饶舌式沟通、随机式沟通、集合式沟通。

单串式沟通，信息的传递是一个人传给一个人的，再由第二个人传递给第三个人；饶舌式沟通，信息由一个人传递给团队中的其他所有人，这个信息的发布者是关键人物；随机式沟通，一个人把信息传递给某些人，这些人再随机的把信息传递出去；集合式沟通，信息的传递是几个人的责任，他们掌握信息并把信息传递给若干人。

主观因素。

影响团队沟通管理的主观因素包括：

沟通双方的情绪和态度，沟通是互动的过程，沟通意愿一般都通过沟通时的心情、情绪、态度等表现。

沟通主体的社会性角色，管理者和团队成员及成员间的沟通不可避免的带着各自的社会角色，要根据角色采取不同的沟通模式。

沟通方式的选择，包括语言沟通和非语言沟通、倾听、提问和反馈等，沟通方式应因人而异。

欢迎进入第二课：

团队沟通管理中的障碍和解决办法。

以下是您的学习目标：

学会排除沟通障碍的基本步骤；了解沟通管理中的障碍；掌握排除沟通障碍的方法。

团队沟通管理中的障碍主要有以下几种情况：

排除沟通障碍的基本步骤。

基本步骤包括以下三点：

他表现如何，管理者在沟通的过程中对队员仔细观察，力求客观的对他的行为进行判断。

这些行为为什么会继续，“为什么”的自我提问可以帮助管理者对队员行为的原因进行分析。

如何扭转这样的局面，这是管理者做出决策的过程，通过观察、分析决定应该对沟通的障碍做出怎样的行动。

个性份子：

这样的队员喜欢在团队中自我表现，希望得到别人的关注。

在团队讨论中，他可能会一直发言，或者频频打断别人，以期博得满堂的注意。

这样的行为往往会引起其他队员的不满，并引起团队内部的不团结，甚至有可能影响到团队工作的进展。

解决办法：

在合适的时机打断，当个性份子滔滔不绝时，你可以说“请先等一下，我们来听听别人的意见”。

礼貌的打断不会引起紧张的气氛。

有理有据，用论证的话语来向对方提问“我们怎么能够证明你所说的这种情况呢？

”用事实说话还能说服其他团队成员。

权力的使用，沟通针锋相对时，有必要动用领导的权力来控制局面。

不负责任：

这类队员往往表现为对自己的言行举止不负责任。

这样的行为会浪费团队的时间，甚至影响到其他队员的工作情绪，对团队的发展产生了消极的影响。

解决办法：

私下沟通，为了照顾到队员个人的情绪，私下沟通的方式更容易被接受。

要说明个人的行动对整个团队的重要性，使其认识到问题的严重性，并加以改善。

使用团队压力，在团队沟通时，提出团队的规章制度，把它作为影响团队发展的问题加以讨论，以达到制约此类队员的目的。

打岔：

恰到好处的打岔对沟通是无害的，但是如果经常打岔或者养成了打岔的习惯，就有可能对沟通造成不好的影响，甚至会影响团队任务的完成。

解决办法：

直截了当，提出言规正传的要求是最直接的方式，但是要注意的是表达的语言要礼貌，语调要随和。

避免使对方产生难堪。

幽默，幽默有助于团队的良好的沟通气氛，采用幽默的方式制止打岔的行为，更容易被队员所接受。

袖手旁观：

这类队员总是表现出一副“事不关己，高高挂起”的姿态，团队的事情似乎都与他无关，他们这种凡事“随便”的态度似乎对其他成员并没有造成太大的影响，但作为管理者应该关注到每个队员，团队的发展应该是全体队员的共同努力和进步。

解决办法：

责任制，对于此类队员最好的方式就是把团队的工作细化，实行责任制，让每个队员都承担一定的责任。

具体的工作可以迫使此类队员参与到团队的工作中。

轮流发言，在团队沟通中，改变此类队员不参与讨论的做法是，要求每个队员轮流发言，这样队员就没有机会再袖手旁观了。

谣言：

谣言是团队中通过非正式的沟通途径传送的对团队不利的信息。

谣言的危害性表现为，它破坏了正常的沟通途径，而且还伤害了团队的中的某些成员，甚至会因此损害团队的绩效。

容易出现谣言的情况：

团队处于变革时，团队处于动荡变革时，队员会有种种猜测，也会因此而变得极为敏感，在这种情况下就可能对某些细节捕风捉影，散布谣言，结果搞得大家人心惶惶。

团队中存在秘密时，因工作原因需要保密的计划和决策，也会成为某些人散布谣言的机会，其动机可能只是因为好奇或随便说说，但如果别人利用，很可能给团队造成不必要的损失。

因失误给团队造成损失时，无论是管理者还是团队成员，当因个人的原因给团队造成损失时，其他队员可能会对损失的原因进行猜测，这种相互猜忌，会影响团队的和谐气氛，对沟通不利。

就个人利益进行竞争时，涉及到升迁、解雇或停职等个人问题是团队成员最为关注也最为敏感的问题，如果无法从团队中得到确切的消息，就很容易产生猜测和谣言。

控制谣言的方法，包括：

不予理会、澄清事实、说明原因、与散布谣言者沟通。

不予理会，对于对团队和个人影响不大的谣言，最好的方式就是不予理睬。

有些谣言随时间会不攻自破，有时愈是花时间和精力去辟谣，反而会助长谣言的负面效果。

澄清事实，当谣言与团队前途命运或个人利益息息相关时，最好是在第一时间澄清事实，说出真相，否则会影响整个团队成员的工作情绪，严重时还可能人心惶惶，这些对团队的发展起到了负面效应。

说明原因，当有些谣言的确是事实时，但因涉及团队某些决策必须保密时，要说明保密的原因，否则只会助长谣言的散布，产生更坏的影响。

还应告知队员公开决策的明确时间，以稳定民心。

与散布谣言者沟通，应让队员意识到谣言的危害性，对自己的言行要谨慎，防患于未然；当出现谣言时，在第一时间找到散布谣言者，进行必要的沟通，在合适的时机让他澄清事实。

在本单元中，你将学习作为一名管理者需具备的沟通管理素质，掌握具体的沟通管理策略，包括在语言和非语言上的沟通管理策略，最后学习沟通管理中的倾听、提问和反馈。

欢迎进入第一课：

管理者必需具备的沟通素质。

以下是您的学习目标：

了解两种不同的领导风格；认识团队管理者需具备的素质。

领导风格：

交换式，即用工作成绩交换奖励，交换式的领导者促使下属按照要求去做。

转化式，即提高、促动、鼓励并开发团队。

转化式领导者促动下属干出超过原先要求的成绩。

转化式领导的特征：

超凡的个人魅力，给下属提供远景目标并培养他们的使命感，注入自豪感。

使下属对其产生信任感，并赢得他们的尊重。

灵感，向下属表达较高的期望值，并激励员工努力工作，以恰当的方式表达重要意图。

EQ帮助，帮助下属提高推理、解决问题的能力。

关注个体，积极关注每一个下属，给予更多的指导和忠告。

管理者必需具备的沟通素质：

道德标准、专业能力、亲和力、态度、充沛的精力。

道德标准，管理者的行为都受其内在的道德规范标准所制约，他还会用同样的标准来影响团队成员。

包括以下两个方面：

道德规范，说谎和讲脏话都是违反道德规范的表现，讲脏话会妨碍团队成员接受你的意见，而说谎非但不是随机应变，在队员看来是一种不讲原则的表现。

伦理标准，诚实、客观公正、平等，都是管理者与团队成员双向沟通的必要保证。

专业能力，在专业知识、分析能力、解决问题能力、创造力等方面显示出超凡的专业性和权威性，这就保证了在团队成员心目中的威信。

亲和力，在与队员沟通的过程中，以他人为重，也就是所谓的“以人为本”，给予队员认同和尊重，善于倾听，善于理解队员的需要，善于激励队员等。

态度。

一个成功的管理者，必须积极向上，对工作全身心的投入。

自信、专注、真诚、勇于承担团队赋予的责任和使命。

充沛的精力。

健康的身体，充沛的精力是做好任何工作的保证，对于团队的管理者也不例外。

欢迎进入第二课：

管理者的语言和非语言沟通。

以下是您的学习目标：

了解管理者语言沟通的策略；了解管理者非语言沟通的策略；掌握提高非语言沟通的方法。

管理者的语言沟通。

管理者在沟通中的语言比一般的团队成员更具权威性，因此，对管理者的语言表达就提出了更高的要求，管理者在言语表达时，要考虑以下几点：

语言表达要负责、用词要恰到好处、表达的态度要坦诚、肯定性语言不可缺。

语言表达要负责：

作为管理者，在语言表达时，既要表达自己的感受又要避免伤害到其他队员；多用“我”来表达你的感受，不用“你”来暗示他人引发它们；避免使用“总是”和“决不”这种绝对性词语。

此外，负责的表达还给对方留有回转的余地，语言最好是假定性的而非决定性，所以“我认为”，“很可能”这种语言既能清晰的表达自己的观点，又给别人有不同意见的机会。

用词要恰到好处。

包括三个方面：

适合的沟通场景，工作场景对语言的要求有所差别。

有的场景要求语言生动，强调情感类语言；有的则需要语言言简意赅，清晰明确。

适合团队成员，尽量避免使用“他们”、“这”、“那”等模糊的词语。

明确易懂的语言更容易与队员建立信任关系。

适合自己的语言，要善于寻找共同的话题，切不可指手划脚，谦和的语言会突显管理者的魅力。

表达的态度要坦诚，坦诚是指要表达出自己的观点和感受，坦诚的表达应该是开诚布公的，但不带有偏见，要就事论事。

坦诚沟通可以避免队员之间自我防御，增加团队的向心力。

肯定性语言不可缺，肯定性的语言，对队员是一种积极的鼓励，如果队员得到肯定就更容易坦诚相待，提高工作效率，为团队做贡献。

肯定成员还有助于创造团队和谐的合作氛围。

管理者的非语言沟通技巧需具备以下几个方面：

引导团队成员参与沟通包括五个方面：

个人空间、触摸的分寸、平衡、帮助队员得到参与的机会、能引起团队成员注意的非语言策略，积极的情绪体验和非语言表达，能够感染团队成员使沟通能够顺利的进行下去。

个人空间，管理者应该清楚地知道每个人心里都有一个“个人空间”，当他人侵入时，我们就会自觉不自觉的产生防御，进行自我保护。

因此，管理者应该能敏感地洞察到队员的个人空间是否感到拥挤，尽量使队员感到舒服。

触摸的分寸，合适的场合以合适的方式触摸对沟通是有利的。

但如果没有掌握好触摸的分寸就可能产生尴尬。

团队可制定触摸的标准，以避免不必要的麻烦。

另外，触摸必须要考虑到别人是否感到不适，触摸不能带有强迫性。

如果给予者不能确定对方是否想接受，最安全的方式就是打消触摸的念头。

平衡。

管理者要善于平衡团队沟通中的各种关系，尤其要留心队员的非语言行为。

比方说队员的目光接触，面部表情的变化，动作姿态的变化，说话语气的变化等，一旦发现这些微妙的变化，就应该想方设法有针对性地予以解决。

帮助队员得到参与的机会。

帮助队员参与沟通，最重要的是给予积极的关注。

通过恰到好处的动作，目光的交流，或者点头、微笑等方式进行沟通，让队员心领神会。

比如，当一个队员想发言却插不上话时，可以用眼神与正在发言者交流，向他示意把下一个发言的机会交给这个队员。

能引起团队成员注意的非语言策略：

副语言，沟通时说话的方式，如语音、语调、语速、音量、清晰度以及是否是方言，都将直接影响到队员是否愿意倾听你，理解你。

尤其是在非面对面的沟通条件下，这些副语言就显得尤为重要。

面部表情，它可以直接向你的队员传达你的感受，可以将幸福、惊讶、恐惧、愤怒、犹豫、关心等情感暴露无疑。

因此，在沟通中势必要清楚地知道自己到底要表达什么，并且在表达时要全身心的投入，这样才能对你的队员有很强的感染力。

肢体语言，面部表情传递的是感受，而肢体语言告诉别人的是感受的强烈程度。

其中手势可以起到强化语言的作用。

由于文化的不同，在手势的表达上是有差异的，在多国籍成员组成的团队中要格外注意文化差异造成的非语言沟通的问题。

提高非语言沟通的方法：

向榜样学习，善于在平时观察，善于发现别人值得学习的地方，取长补短。

征求别人的意见，要认真对待别人对自己的评价，虚心接受，积极改正。

观察别人的反应，针对自己在沟通过程中的表现，有意识地观察对方的反应，是积极肯定的，还是消极的，由此来判断自己的沟通是否到位，并进行进一步完善。

在沟通前，进行放松练习，通过深呼吸和肌肉放松练习，可以使你更自信地面对沟通环境，提高沟通的效果。

欢迎进入第三课：

倾听、提问和反馈。

以下是您的学习目标：

了解有效倾听策略；掌握移情式倾听策略；学会提问的策略；掌握什么是有效的反馈。

倾听。

有效倾听策略：

做好倾听的准备、督促团队成员的积极倾听、排除倾听的障碍、避免不良的倾听习惯。

有效倾听策略：

做好倾听的准备，对沟通对象有比较深入的了解，尽多收集沟通话题的信息、督促团队成员的积极倾听，在沟通的过程中顾及到其他倾听者的情况、提问，向发言者提问以帮助团队成员集中注意在沟通话题上，有利于他们积极倾听他人的发言、礼貌的打断，当听到某个发言的成员开始语无伦次时，选择合适的时机，让他把发言的机会让给其他的成员。

排除倾听的障碍：

标签效应，对说话人或讨论话题先入为主的下定论，这样就会使你拒绝别人的想法。

对话题不感兴趣，如果告诉自己这个话题“我无所谓”，就不会再有兴趣听下去了。

过多的关注发言者本身，过分关注发言者的表达方式或外表，会影响你对他所说内容的关注，要把注意力放在沟通的内容上。

固执己见，一味地坚持自己的观点会错过很多有用的信息。

避免不良的倾听习惯：

心不在焉，假装倾听，注意力并没有放在说话者的话题上，侃侃而谈，在沟通中滔滔不绝，不给对方说话的机会、打断、插话，对方还没有结束话题，就急于发表自己的意见，或者指出说话者的错误，这些都是很不礼貌的。

忙于手中的事情，在倾听时，没有停下手中的事情，比方整理文件，接听电话等等。

移情式倾听。

移情式倾听是以一种在沟通中与对方同在的方式进行的倾听，简言之就是“同理心”，它的基本要求是在倾听的过程中力图站在对方的立场来理解对方的感受，并把这些感受予以反馈。

在沟通的过程中，要把自己的情感放在一边，全身心的投入到对方的情感中去，想对方所想，急对方所急。

适合移情式倾听的沟通场所：

当团队中发生矛盾冲突，信任度低，人际关系紧张时；当沟通的过程中包含强烈的情感因素时；当不能肯定对方完全理解自己所表达的意思时；当我们对沟通的内容不熟悉、不确定时；当情况错综复杂时。

移情式倾听的策略。

在移情式倾听的过程中，倾听者必须暂时忘记自己的意识，完全站在对方的角度来考虑问题，通过非语言的形式传达自己的感受，运用语言给予对方回应。

需要掌握的要点如下：

倾听中的非语言策略、倾听中的语言策略。

倾听中的非语言策略：

与沟通对象面对面，面对面通常被认为是一种投入沟通的基本姿势。

这种身体的朝向是在告诉对方“我正在关注你”，“我与你同在”。

目光的交流，在沟通中与对方有多次的目光接触，是在用无声的语言告诉对方“我正在认真的听你说话”。

这种目光的交流不同于盯着人看，也不是飘忽不定的，而是相当稳定和友好的。

倾听中的非语言策略：

身体经常倾向对方，身体的适当前倾，是对对方表示关心的一种自然而然的方式，它是表达关注的一种可行方法，与之相反的斜靠。

后仰都会让人感到你对话题漠不关心，或者根本不感兴趣。

开放的姿势，双手双脚的交叉会被理解为是一种戒备的姿势，这会使对方感到你对他缺乏关心，或者并不乐意接纳对方，开放的姿势有助于双方建立一种信任感。

倾听中的语言策略：

在移情式的倾听中，要向对方传达自己对他的理解，这种情况下要适当地重复对方所说的话，但并不是要通过这种方式来表达自己的感受。

如果要表达自己的感受，一定要对对方的话语深入了解，通过自己的语言来表达对方的意思和感受。

管理者的提问策略：

每次只问一个问题，提一个问题是管理者人性化管理的体现，这样有助于发言者回答，可以使问题清晰明确。

也不至于给发言者造成咄咄逼人的感觉、提问要直接，不要“别有用意”，作为管理者尤其要避免话中有话的提问，提问不当很可能会在其他团队成员中产生不好的影响。

直接、明确、恰当的提问能很好地体现管理者的水平。

把握提问的时机，在团队的沟通中，并非管理者一定是第一个提问，在最恰当、最关键的时候提出问题，才是最明智的.通过提问的方式鼓励团队成员轮流发言，轮流发言可以提高成员的团队参与度。

在讨论失控时，无人倾听任何人的发言时，管理者的提问可以控制讨论的局面，可以要求大家轮流发言。

管理者的提问策略：

善于巧妙的提问，在提问中可以适当地使用“暗喻”，或者使用举例的方式把答案隐含在自己的提问中，以求得一致性的答案。

有效的反馈：

反馈的时机，及时不代表“即刻”，尤其是在有矛盾冲突或沟通双方情绪较激动时，反馈时间应延后。

管理者应灵活识别反馈的最佳时机，尤其是对方言语中表达的情感、情绪。

反馈的态度，支持和坦诚，有利于建立良好的沟通关系，能使沟通双方彼此信任、相互理解。

切忌在反馈时，表现出盛气凌人的态度，任何先入为主、居高临下的做法，都对沟通不利。

反馈的语言：

明确和具体是反馈语言的基本要求。

笼统、抽象或带有成见的言语对反馈都是不利的。

反馈的结论固然重要，但反馈的细节和原因更不可缺。

有效的反馈应是双向的，当接受的反馈并不令人满意时，应该再将自己的疑问反馈给对方，以实现真正有效的沟通。

反馈的氛围：

紧张的氛围会造成沟通双方的防御性行为和言语。

作为管理者应该努力营造开放、友好的沟通氛围，以探询的提问代替质问性的“为什么”类型的问题，这样才能使对方有更大的自由思考的空间，有利于团队成员用积极的态度去寻找解决问题的思路。

在本单元中，你将学习团队中压力形成的原因和在压力条件下沟通管理的有效策略。

另外，你将学到团队内部人际冲突类型的分类，产生人际冲突的原因，解决冲突的方法。

管理者应该如何提高掌握沟通管理的效率，尤其区分了与团队整体和团队成员之间的沟通。

欢迎进入第一课：

团队压力和沟通管理。

以下是您的学习目标：

了解团队压力的成因；学会运用管理压力的策略；掌握管理愤怒的技巧。

团队压力的成因。

成因一：

因团队对其成员的压力。

因工作原因产生的压力。

为了实现团队的共同目标，要求成员优先关注这些目标，并做出最大的努力，但工作目标的难度、时间限制等问题，就可能成为压力产生的根源。

为保持团队一致性产生的压力。

团队的基本要求之一就是要保持整个团队的一致性，当某一成员偏离了常轨，就会因此遭遇尴尬，甚至引起人际冲突。

成因二：

因团队成员引起的压力。

团队成员对他人的角色期待。

在每个人头脑中总会对他人角色有一定的标准，当个人行为与标准不相符时，就会对其产生压力。

内部意见不统一。

沟通中某人表达不同意见时，多数成员的施压以求团队的一致性，导致少数派产生压力。

团队内部的协调不当。

成员之间在工作或沟通中不够默契，可能导致无法按时完成任务，引发工作压力。

管理压力的策略。

管理压力是团队管理者需具备的一项重要的管理能力，以下提供六点管理压力的策略：

明确压力产生的原因。

当感觉到压力增加时，首先应该明确产生压力的原因。

只有明确了原因，才可能做到“对症下药”。

分清任务的优先等级。

分清任务的重要程度和最后期限的早晚。

任务优先等级的划分，会使工作更加游刃有余，而不至于在最后期限乱了方寸，导致压力过大。

授权。

将任务授权是缓解压力的有效途径之一，但在授权时也要考虑到你所授权成员的压力水平和工作负荷，对他们表现出更多的关心，可以帮助他们减轻压力。

关注于手头的任务。

当发现手头同时有很多事情无法面面俱到时，就会感到压力的增加。

最好的方法是，多做几次深呼吸，从一数到十，然后专注于正在完成的任务。

任务完成了，压力就自然释放了。

在回答之前留出思考的时间。

感到压力时，应避免立刻对问题做出反应，立即回答未必是最佳的，可能会增加沟通的紧张气氛，甚至引起冲突。

回答之前应留出短暂思考的时间以减少压力。

经常运动。

运动可以集聚能量和缓解紧张的神经。

另外，运动能使你有一个健康的体魄，抵御未来工作中的压力。

作为团队的管理者应定期组织体育活动，帮助团队成员减压。

管理愤怒的技巧。

压力的增加会使人变得敏感、产生不耐烦等情绪，愤怒是一种常见的极端情绪。

产生愤怒情绪时，要学会有意识地控制情绪，避免由此带来的负面的影响。

以下是几点控制愤怒的技巧：

暂时离开引发愤怒的环境。

如果愤怒情绪已经使你无法再冷静的面对当时的场景，不妨离开找一个安静的地方让自己冷静。

但在离开前，应该给出合适的理由，并另外约定时间解决。

使用“我”的句子来表达。

使用“我认为”、“我感觉”等这些词进行清晰的表达，这样可以给他人留下发表意见的机会，而且也为他人改变观点留下了余地。

尽量避免使用“你”的表达方式。

使用“你”会把自己从当时的环境中分离出来，而且也可能使自己情不自禁地对他人的意见和观点做出某种假设，导致防御性反应。

一般来说，“你”和由此产生的反应可能会增加愤怒的情绪。

避免使用绝对性的词语。

一般来说，绝对性的词语总是跟在“你”的后面，如“你总是”，“你绝对不能”。

这种绝对性语言给对方留下了不同意你观点的机会，也妨碍了你理性的思考。

积极的倾听。

倾听能使我们集中注意力。

通过恰当的非语言方式来表达你正在积极的倾听，可以帮助你更好地关注沟通话题，并进行更加理性的思维。

这对于缓解愤怒的情绪也是有利的。

欢迎进入第二课：

冲突和沟通管理。

以下是您的学习目标：

认识冲突的分类；了解团队中产生冲突的原因；掌握管理冲突的步骤；运用解决冲突的有效策略。

冲突的分类。

按照不同的分类标准，冲突可分为：

个人化的冲突和非个人化的冲突；合作性冲突和竞争性冲突等。

个人化和非个人化的冲突。

个人化冲突。

当个人目标和团队目标发生矛盾时，团队希望个人牺牲个人目标而服从于团队，如果个人不放弃个人目标就会产生冲突。

非个人化冲突。

团队内部因利益不同而引发的成员小团体之间的冲突，或因分工职能不同引发部门之间的冲突。

合作性冲突和竞争性冲突。

合作性冲突。

冲突双方同是为了团队共同的利益，冲突的焦点是以问题为中心，双方均愿意了解对方的意见和观点，其终极目标是为了团队更好的发展。

竞争性冲突。

冲突双方都是为了自己的利益着想，不愿意接受对方的观点和意见，冲突的内容往往是对对方的人身攻击，关心的重点是冲突的输赢，沟通的过程有障碍甚至因相持不下而中止。

团队中产生冲突的原因。

客观性原因。

文化差异。

团队成员可能因其文化方面的差异产生冲突。

亲密型文化讲求集体性，而疏离型文化则崇尚个性和异同。

团队内部资源。

当个体因所需的时间、金钱、资料、人才等资源发生矛盾时，就可能在资源的分配和使用上产生冲突。

突发事件。

当出现突发性事件需要变更时间、进行人员分配上的调整时，可能会损失某些团队成员的利益，引发冲突。

主观性原因。

权力之争。

权力之争是引起冲突的主要原因。

因想要通过对他人的控制获得更大的权力，就可能引起其他成员的不满，引发冲突。

沟通障碍。

因沟通技巧欠佳，导致他人对自己的误解，甚至产生矛盾，或者因对某个问题的解释有异议而引发冲突。

个人因素。

团队中因成员的个性、价值观、信仰和需求不同产生冲突。

比如，因性格、性别和年龄造成的冲突。

职位和角色。

在一个团队中处于不同职位的人会因其职位或扮演的角色发生冲突，通常表现为领导者利用职权给被领导者以不合理的施压。

管理冲突的步骤。

对冲突的严重性进行评估。

作为管理者首先应该清楚该冲突是否会影响团队的发展，是否会影响团队的