联合利华案例分析.docx

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联合利华案例分析

小组成员

会计1114

王森110330420

魏超110330424

徐昌文110330429

会计1113

李华耿110330380

王力110330394

一、联合利华公司宗旨、价值观及原则

（一）、公司宗旨

以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。

诚信永远第一

我们企业的核心责任永远是：

以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。

积极的影响

我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：

如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。

持续的承诺

我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。

设立我们的目标

我们的企业目标为企业运作作指引。

我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。

商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。

合作伙伴

我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。

我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。

（二）、公司价值观

联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。

寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。

发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。

我们对世界各地文化和市场的深入了解赋予我们与消费者的紧密联系，并成为我们发展的基石。

我们将带来丰富的国际经验服务于当地的消费者，这是真正的国际与本土的结合。

我们长期成功的前提是坚持超标准的行为准则和生产力，精诚合作，不断创新，坚持学习。

我们相信，要想成功，还需要以高标准和企业行为准则对待我们的合作者，我们接触的社区群体，以及我们对其产生影响的环境。

这就是我们的持续增长之路，为我们的股东，员工和商业伙伴带来长期的利益。

（三）、公司原则

联合利华以诚实地从事商业活动并尊重其中各方利益而赢得了良好的声誉。

这一荣誉是一种资产，如同我们的员工和品牌一样真实。

我们的首要目标是成为一家成功的企业。

这就意味着投资于企业的发展，平衡眼前利益和长远利益。

这也意味着要关心我们的消费者，员工，投资人，我们的商业伙伴以及我们生活的这个世界。

为了成功，我们需要具有最高标准的行为。

本商业准则包含的基本原则提出了这些标准。

各个不同的国家和公司可以在这些原则的基础上制定合乎当地情况的执行细则。

这些执行细则中的标准不能低于本商业准则中包含的标准。

我们要求本商业准则不只是夸夸其谈的声明。

它必须在我们的日常工作中有实际的价值。

我们每个人都必须从字面上及实质上遵守这些原则。

行为标准

我们以诚实，正直和公开，尊重人权和员工利益的态度来经营我们的企业。

我们应当同样地尊重其他与我们有关系的各方的合法利益。

遵守法律

联合利华公司和员工需要遵守所在国家的法律和法规。

员工

联合利华承诺建立一个多样化的工作环境。

员工之间互相信任，尊重。

每个人为公司的业绩和名誉负责。

我们招募，聘用和提拔员工的唯一标准是他们从事工作的资格和能力。

我们承诺为全体员工提供安全和健康的工作条件。

我们不会使用任何形式的强迫的、强制的劳力或童工。

我们承诺与员工共同努力来发展并提高每一个个人的技能和能力。

我们尊重个人的尊严和员工组织的自由。

我们会通过公司内部资讯和咨询程序与员工保持良好的沟通。

消费者

联合利华承诺始终如一地提供可安全使用的优质优价的品牌产品和服务，并不断提高产品和服务质量。

介绍产品和服务的标识，广告和其他宣传资料的内容必须准精确，适当。

投资者

联合利华将按照国际通用的公司管理原则来运作管理企业。

我们将向所有投资人及时地，经常地，可靠地提供关于我们的业务活动，公司结构，财务状况和经营业绩的情况。

商业伙伴

联合利华承诺与我们的供应商，客户和商业伙伴建立互利互惠的关系。

在我们的业务交往中，我们希望我们的商业伙伴能够遵守与我们一致的商业准则。

社区活动参与

联合利华努力成为一个可信赖的法人公民，成为社会不可分割的一部分，完成我们对所在的社会和社区的责任。

公共活动

联合利华公司应当积极促进并保护自己合法的商业利益。

联合利华会直接地或者通过行业协会等组织，与政府和其他组织在合作以制定可能影响合法商业利益的立法或其他规定法令的发展方面合作。

联合利华既不支持政党，也不捐款于有计划地支持政党利益的组织。

环境

联合利华承诺在管理我们对环境的影响方面作出不断的改进以达到持续发展本企业的长期目标。

联合利华会与其他方共同合作一起提倡环境保护，提高对于环境问题的认识并传播先进管理方法。

产品开发

在我们为了满足消费者需要而从事的产品开发过程中，我们会考虑消费者和社会的任何顾虑。

 我们会在可靠的科学基础上进行工作，执行严格的产品安全标准。

竞争

联合利华笃信激烈而公平的竞争并支持规范竞争的法律的发展。

联合利华的公司和员工将按照公平竞争的原则以及其他相关法规来经营企业。

商业道德

联合利华不直接或间接地给予、接受贿赂或其他不正当的好处以取得商业或财务上的有利条件。

员工不准提出，给予或收受任何可以被认为是贿赂的礼物或款项。

对于任何行索贿和行受贿行为必须立即拒绝并向经理层人员汇报。

联合利华会计记录和相应的单据必须精确地描述和反映其业务原貌。

不能设立或保留任何未披露的或没有记录的帐户，基金和资产。

利益冲突

所有联合利华的员工应当避免可能与其公司责任有冲突的个人行为和金钱利益。

联合利华员工决不可以滥用职权谋取私利。

遵守-监督-汇报

遵守这些原则是我们企业成功的基本要素。

联合利华董事会负责保证这些原则传达到所有员工,为全体员工所理解并且得到遵守。

各地区和各公司的高级经理层负责日常的责任落实。

他们负责实施这些原则，若必要的话可以制定合乎当地需要的更详细的指导原则。

公司每年需要提供遵守情况的保证并受到监督。

对这一准则的遵守情况需要接受董事会及其所属的审计委员会和公司风险管理委员会的检查。

任何违反商业准则的行为必须按照由联合书记处颁布的步骤汇报。

由于遵守这些原则和其他强制性的政策和指示而造成业务的损失不会招致联合利华董事会对管理层的批评。

联合利华董事会期待员工能够向他们或者其他高级经理层汇报任何违反或可能违反这些原则的行为。

公司已制定相关措施，确保员工有信心汇报违反商业准则的行为，没有员工会由此而受到打击。

（四）、公司的愿景

每一天我们都致力于创造更美好的未来。

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

我们将激发人们：

通过每天细微的运动，积少成多而改变世界。

我们要开创新的模式，在奖公司规模扩大仪倍的同时减少我们队环境的不利影响。

二、联合利华公司内部环境分析

（1）、有形资源：

物质资源:

全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

财务资源：

2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。

家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。

联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

组织资源：

我们在六大洲拥有264个生产基地。

它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

技术资源：

球有114个工厂达到了ISO14001标准。

我们在世界各地的很多工厂被认为是当地最优秀的榜样。

在产品制造部门，你必须面对双重挑战：

尽可能高效地利用原材料和包装材料来制造产品，改善生产单位绩效；并且帮助工厂不断调整，对客户和市场需求作出敏捷的反应。

（2）、无形资源：

人力资源：

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人。

创新资源：

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。

设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断地探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。

声誉资源：

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。

我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。

2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

（二）、联合利华公司能力分析

研发能力：

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。

设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断地探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。

动态管理能力：

通过与沃尔玛的合作，建立建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息。

研发能力：

联合利华在全球有六大研发中心，联合利华中国研发中心位于上海市长宁区，占地面积约3万平方米，投入达5000万欧元，任用来自全球15个国家的近450位研发人员。

（三）、联合利华公司的核心能力分析

联合利华公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。

1、技术研发能力：

早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。

2、品牌管理能力：

自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。

旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品。

3、供应链管理能力：

联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：

经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。

而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

联合利华的SWOT分析

联合利华的内部优势（S）

1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。

联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。

2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。

3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。

4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、吸纳更多优秀人才，研发更好的产品。

研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。

联合利华的内部劣势（W）

1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。

2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。

联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。

3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。

联合利华的外部机会（O）

1、汉高的退出。

曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。

汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。

联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。

2、金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。

以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。

联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。

我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。

而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。

3、中草药、天然产品越来越受青睐。

注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。

而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。

联合利华的外部威胁（T）

1、政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。

2、强有力的竞争者。

联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。

甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。

3、本土企业的发展。

目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。

三、联合利华的外部环境分析

（一）宏观环境分析

我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，各种规模的日化企业增加很多，企业几千多家，品牌几万多个。

随着市场的成熟与发展，日化企业的竞争也日趋激烈、竞合之势日益明显。

同时企业的怎多也增加了经营指标的不确定性促使竞争的进一步加剧。

同时一个国家的独特传统和习俗，塑造了本国人民的态度和行为方式。

因此联合利华要考虑如何克服文化差异，应注意中国市场的独特性。

（二）PEST分析

1）政治法律环境

（1）随着社会主义市场经济的发展，人均收入增加，人民的生活得以改善。

也因此为日化行业带来了商机以及广阔的农村市场。

（2）“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业。

之后于2006年初取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率由8%上调到30%。

日化产品价格弹性增大，跟有利于促进相关产品的消费。

这些政策对联合利华是有利的。

（3）国家不断出台规范日化行业的相关法律。

2）经济环境分析

（1）中国人口基数大，并且随着经济的发展，人民消费水平逐年提升，消费潜力巨大。

（2）日化产品销售前景较好，中国化妆品销售额年均增长23.8%。

（3）中国物流业不尽人意，易出现货物漏发、遗失、延期现象

（4）信息化普及比较低，中国某些地区通信不便、网络不普遍，导致对产品的了解程度不高，以至于在消费选择时会由于不了解而放弃购买。

（5）原材料的价格上升，导致成本的增加。

3）社会文化分析

（1）中国消费结构的转变，有基本消费转变为个性消费。

（2）中国日化市场将从以城市为主转变为城乡并重。

（3）联合利华在中国有良好的公益形象，这样也填高了产品的知名度及竞争力。

4）技术环境分析

（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

（2）联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并将及时公布阶段性减碳的结果。

（三）五力分析

1）新进入者的威胁

快速消费品行业产品时高频率消费产品，使用时间短消费便利性高；且产品自量很容易别销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为何种程度有决定性影响。

这些特性久违新进入者提供了一个突破口，快速营销成功后将品牌打入市场就能瓜分一定份额。

如：

联合利华旗下的中华牙膏走俏不久之后，高露洁及宝洁的佳洁士也投入市场并与中华牙膏竞争。

同样洗护用品及食饮行业的新产品竞争也在进行中。

行业产品的特点导致联合利华面对的新进入者的威胁从来没断过。

2）替代产品的竞争

联合利华的洗护产品替代品众多，客户拥有较大的选择余地，由于客户立场不同徐泽也会不同。

如：

价格敏感的消费，没有对品牌的忠诚度，一旦竞争对手才有低价销售的策略，这些消费者会改变自己的初衷。

头屑问题是中青年面临的共同问题。

应市场需要，联合利华退出了清扬，宝洁推出了海飞丝。

在其他方面，宝洁公司也有针对联合利华的相关产品。

3）供应商讨价还价能力

由于原材料的价格上涨，联合利华的生产成本上升，而其所需原材料有少数几家供应商控制，甚至特殊原料就被少数供应商垄断，而且供应商集中程度高于购买者的集中程度，所以联合利华的利润要分供应商一杯羹，因此讨价还价能力低。

4）买方讨价还价能力

作为买方必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到。

并从同行业企业竞争中获利。

因此，买方总是压低价格导致同行业间竞争激烈，企业利润下降。

由于替代品多并且差异小，消费者的选择权较大，所以买房的讨价还价能力高。

所以联合利华的购买者讨价还价能力高。

5）现有竞争者之间的竞争

联合利华在全球快速消费品企业中地位极高，但宝洁是其在全球市场和中国市场中最强进的竞争对手。

二者都有百种知名产品并拥有各自产品的创新绝招。

宝洁以开发新产品优化生产线见长。

联合利华则以挖掘市场潜力满足本土消费者的需求见长。

在食品和饮料方面联合利华更胜一筹，在日化产品方面二者则竞争激烈，联合利华处于下风。

四、联合利华的战略

1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：

家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。

同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

全方位的本土化战略

1．人力资源本土化

员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。

联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。

2．采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。

含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。

3．资本运作本土化

自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想。

4．形象本土化

为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。

新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。

5．研发本土化

联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。

该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。

这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。

6．品牌本土化

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。

集中化战略

企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化、营销环节集中化

差异化战略

联合利华旗下旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很像样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。

企业并购

联合利华企业帝国壮大的关键因素之一就是不断开展及推行的企业兼并。

品牌管理

联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。

从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。

总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。