实验二 学习企业中的物流与物流管理.docx

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实验二学习企业中的物流与物流管理

实验二学习企业中的物流及物流管理

一、实验目的

通过上网查阅电子资源、课程论文和课堂讨论理解掌握：

1．认识企业中的物流和物流管理工作。

2．分析并讨论几个比较经典的物流管理实例。

3.观看物流视频。

二、实验设备和仪器

计算机和其他互联网设备。

三、实验内容及要求

1．搜集并查阅至少6家企业的物流以及物流管理工作是如何开展的。

例如：

沃尔玛、宝洁公司、海尔集团、可口可乐、戴尔电脑、乐百氏等，并对其中至少2家企业的物流作业、物流管理流程、供应链、物流技术、物流方案等物流管理工作展开讨论，学习它们的有益之处，分析它们的不足之处。

2．观看物流机械操作、物流设备讲解、物流企业等课程相关的教学视频。

要求至少观看2篇视频资料，并发表观后感。

例子（视频1:

CCTV2《商道》《发现身边的商机》系列之七凡客不凡

视频2:

商道发现中国管理模式之七德邦物流：

开着卡车去长跑）

四、实验原理及步骤

１．实验原理

 通过学习和认识当前国内外物流企业的物流管理工作，并对一些经典的物流管理实例展开学习、分析和讨论。

2. 步骤

（1）根据实验实践要求，搜集并查阅国内外一些著名企业的物流管理工作。

你可以使用已有物流管理案例，也可以通过网络搜索引擎查阅其他企业的物流管理工作。

查阅的企业个数不得少于6个，并将你所查阅的企业全称及其网址写入“实验报告册”中。

沃尔玛

沃尔玛的物流主要集中在节约物流成本这一方面，因此他将注意力放在物流运输和物流配送方面，将此作为沃尔玛本身物流的焦点业务。

我们可以从下面几方面进行分析：

一、物流成本

沃尔玛作为全球最大的零售企业。

它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。

该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。

沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。

每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。

配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。

沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

它的物流流程如下：

    该企业有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：

1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。

2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。

沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。

因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。

3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。

5、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。

6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

二、整合物流系统

沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。

它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心及配送中心，有条不紊地升级自动化水平，沃尔玛的这种态度颇值得我国企业学习。

三、运输成本的控制

零售连锁企业的运输成本一般占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。

因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。

在这里，沃尔玛主要是从减少不必要的配送、提高车辆的利用率两方面来解决的。

四、信息系统适度化

沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。

信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

分析：

经济全球化和科技进步带来的市场压力，促使各行各业的企业更加重视物流成本的控制，通过加强合作，通过整合供应链来提高核心竞争力，力求在微利和开放的市场环境下获取最大利益。

宝洁

　　作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：

占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

　　在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。

　　在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。

双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。

分析：

第三方物流企业能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。

工商企业选择合适的第三方物流服务提供商，首先需要准确界定自身的物流需求，然后选择能够满足企业需求和目标的提供商，最后对提供商进行关系管理和绩效评估。

企业应用第三方物流在改善服务绩效的同时，能显著降低物流总成本。

可口可乐

　101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。

后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！

从101系统创立到现在已经十三年，这十三年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的十三年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化。

在这十三年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。

但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有十三岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。

表现在：

1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。

2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。

3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。

4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入。

这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：

1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。

2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。

3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。

综上所述，由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，101系统已经到了非改不可的地步了，关键是该怎么改？

或者说改革的方向在哪里？

具体涉及到以下几个方面：

1、业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。

2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。

3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。

4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。

每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。

戴尔电脑

    戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：

1、 机动灵活、成本低廉的配送系统。

进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。

迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

2、 直接客户关系。

由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员 2 4小时接听电话，以保证 9 0%的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。

3、 接单后生产（Build- to-order）及准时化（Just-in-time）的生产方式。

为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order）及准时化（Just一in-time）的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。

这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。

4、 产品和服务定位于特定的客户群体。

在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。

（2）对企业的物流作业、物流管理流程、供应链、物流技术、物流方案等物流管理工作展开学习和讨论，并将你学习和讨论的结果写入“实验报告册”中。

学习并讨论的企业个数不得少于2个。

海尔集团

　　物流是企业的第三利润源泉，企业在竞争中对物流的依赖性更强，从产品开发、生产流程控制直至产品的售后服务，无不需要现代物流系统的支撑。

为适应国际化竞争的需要，我们认识到仅仅在企业内部的管理上挖掘潜力是不够的，海尔集团一直在努力建立以海尔为中心的供应链，通过前馈的信息流和资金流、反馈的物流和服务流将消费者、分销商、工贸公司、商流、产品本部、物流、资金流和分供方连接成一个整体。

为此，海尔集团进行了大规模的企业流程再造，本项目是其中的一部分，主要是引入jit生产模式，建设及供应商的一体化信息平台，共建jit采购及jit配送模式，提高定单信息流以及供应链中物流的速度，进而达到提高企业在市场上的速度竞争力的目的。

主要分以下四部分：

一、业务流程再造：

　　传统的物流管理职能分散，集成化程度低；原材料库存数量大，周转速度慢；对于供应商控制不力，采购成本高；生产过程物流管理较乱，物耗严重；物流管理的信息化程度不高，物流系统的响应速度慢；员工的素质较低，缺乏专门人才。

以上问题制约了企业的jit制造效果，必须打破传统的物流管理模式，进行业务流程再造，对物流的管理进行整合。

　　为此海尔集团整合集团内各产品事业部的资材管理部门，专门成立了物流推进本部，对整个海尔集团的物流进行统一管理，以提高集团的总体物流管理水平，使之成为集团的第三利润源泉，同时推动整个生产过程的精细化，提高整个生产系统对客户定单的响应速度。

主要分两部分：

整合采购管理及整合库存管理。

1、整合采购管理：

　　海尔集团下属十多个产品事业部，如空调、冰箱、洗衣机、冷柜等，原来每个产品事业部均有自已的资材处，对各产品事业部的零部件采购进行管理。

在这种操作模式下，各产品事业部之间各自为战，分供方网络信息、价格信息不能做到资源共享，采购管理比较零散，无法在采购过程中争取最好的质量、最低的价格、最快的交货期，各产品事业部的供应链竞争力没有达到最大化。

　　2、整合库存管理：

　　在物流整合前，各产品事业部的仓库管理是分散的，共有数十个仓库，近20万平方米，不仅每年耗费大量的仓储费用，而且因为管理信息化手段较弱，信息传递速度慢，产生了大量的超期及呆滞物资，库存不足及库存过剩的矛盾极度为突出。

　　在库存管理的过程中，基于及为际化分供方建立了战略合作伙伴关系，对于占用库存资金大、交货周期长的零部件，实施“寄售”模式：

供应商根据从海尔物流信息网上获取的市场定单信息，提前组织生产、供货、并入海尔寄售仓库，使用以后再办理零部件入库，这样既减少了分供方的仓储、运输成本及管理成本，还有利地保证了对市场定单的响应速度，也保持了帐面物资的零库存。

　　二、信息化平台建设

　　随着社会的发展，客户已不再满足于使用标准化的产品或服务，转而追求个性化的商品，为适应这一需求，企业需要从大规模生产“以几乎人人都能买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务”的目标，转变为大规模定制“开发、生产、销售、交付买得起的，具有足够多样性和可定制的产品和服务”的目标。

在这种目标驱动下，就需要企业实现设计创新（模块化设计）、工艺创新（柔性制造）和管理创新（协同的供应链管理）。

海尔的供应链信息平台解决方案不仅在内部供应链的各个模块功能中对大规模定制提供支持，而且可以提供内部供应链中从需求、生产计划、物流到供应的全面解决方案，实现海尔集团内部从销售、生产、采购到配送的信息集成以及全过程的财务/成本控制管理。

　　1、同步流程的实现

　　由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送和jit分拨物流来实现同步流程，本项目主要解决前两个jit，即：

jit采购、jit配送。

　　2、为定单而采购，消灭库存

　　在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

　　通过以上流程再造及供应链建设，海尔的物流管理水平有了很大的提高，不但降低了企业内部的物流成本，而且通过加快供应链的速度实现了产品对市场用户个性化需求的快速响应，赢得了大量的市场定单，真正成为了海尔集团的“第三利润源泉”。

　　销售网络

　　乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

　　乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能及销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。

根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用及配送半径近似成为正比。

　　库存策略

　　乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存及配送在部分销售市场已经形成效益的背反。

　　市场需求

　　乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。

　　配送战略

　　目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。

直接配送缩短了交货的提前期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司及分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。

　　组织结构

　　在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有及工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产及采购计划。

大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。

　　乐百氏物流体系现状

　　乐百氏计划体系

　　目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。

　　乐百氏物流配送中心对公司的送货方式

　　现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：

　　方式一：

市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。

　　这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。

他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点。

　　方式二：

配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存外库存/退货。

　　这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。

他的优点在于对存外的控制列强；但同时配送中心的配货可能及实际要求有差距。

　　客户对乐百氏的物流要求

　　根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。

所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。

　　综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测及库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。

订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务水平。

（3）观看物流机械操作、物流设备讲解、物流企业等课程相关的教学视频。

要求至少观看2篇视频资料，用留言或评论的方式发表观后感，并将学习的内容和结论写入“实验报告册”中。

（4）总结你的学习过程，从中认识企业的物流管理工作和物流作业过程，并将你的认识写入“实验报告册”中。

乐百氏物流的启示：

　　中国企业物流所表现的问题一般在于：

配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。

从供应链集成整合的角度看：

1、这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；

2、这些问题只是表症，而不是根源所在；

3、问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题；

4、物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因是在于组织定位和绩效考核。

戴尔直销模式对我国物流管理的启示：

1、供应链的设计及管理直接影响到企业的发展。

2、企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。

3、借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。

可口可乐101系统的改革启示：

1、在物流系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。

2、精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部。

3、“产品精耕”，可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。

（5）提交“实验报告册”。

（6）总学时数为4。

五、实验结果分析及实验报告要求

1．根据实验步骤，将实验内容写入“实验报告册”中。

2.总结你所浏览并学习的内容，从中认识当前社会企业的物流管理工作、物流作业过程、物流技术等，并将你的认识作为实验结果分析写入“实验报告册”中。

实验结果分析不得少于800字。

观后感：

3．提交“实验报告册”。