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员工生命周期png
员工全生命周期管理制度
第一条目的
为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源,实现公司人力资源需求和员工个人职
业生涯需求之间的平衡,明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程,
充分激发员工自身的潜能,使员工自身价值最大化,进而在公司得以更好的发展,特制订本
制度。
第二条适用范围
本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司
第三条定义
员工全生命周期:
指员工从进入公司开始,其个人工作状态对组织特定管理目标的作用
与价值的周期性规律,即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。
第四条员工全生命周期各阶段特征
员工全生命周期各阶段
周期
特征描述
学习投入阶段
入职1-6个月
属于对公司环境及工作职责熟悉期,对公司
不创造明显价值,公司需安排培训学习。
价值形成阶段
入职7-12个月
工作方法、流程方面均已经掌握,可以独立完成本职岗位工作,并能输出相应工作成果。
能力发挥阶段
入职13-17个月
工作成绩有明显提高,可以提出自己的见解,领导在工作中可以授予一定权利,让其发挥潜在的管理能力、综合素质、分析问题和解决问题的能力。
价值提升阶段
入职18个月以上
在评估工作能力及综合能力达到相应要求之后,领导可安排实践性的工作,充分锻炼其实施能力,并予以相应指导,使员工自身
价值在实践过程中得以实现及提高。
第五条员工全生命周期各阶段的个人发展路径
员工全生命周期各阶段
适用对象
个人发展路径
学习投入阶段
实习期、试用期员工
1、新员工入职
2、实习期员工转试用或正式员工;
3、试用期员工转正式员工。
4、调岗或淘汰。
价值形成阶段
公司正式员工
1、月度绩效考核优秀;
2、自我适应评价,了解组织发展目标,确疋个人发展目标,制疋相应发展计戈U;
3、调岗或淘汰。
能力发挥阶段
公司正式员工
1、月度绩效考核优秀,竞选年度优秀员工或管理者;
2、集团内部岗位竞聘及调动。
3、完善、调整自身的职业发展计划;
4、加强自身价值提升学习。
5、调岗或淘汰。
价值提升阶段
公司正式员工
1、取得较好的绩效目标,竞选年度优秀员工或管理者;
2、参与集团内部冈位竞聘;
3、根据组织管理需求,在岗位胜任力测评通过后,实现岗位晋升;
4、调岗或淘汰。
第六条员工全生命周期职业发展通路图
技术晋升通道行政晋升通道
晋升条件
匕晋升条件
■I
资深
1外部专家评定
2、绩效考核
3、岗位胜任力测评
4内、外部培训、在职培训
初级、中级、高级
1内部本部门负责人评定
2、绩效考核
3、岗位胜任力测评
资深技术员
高级技术员
中级技术员
初级技术员
高层
1、集团董事会评定
2、绩效考核
3、岗位胜任力测评
4、内、外部培训、在职培训、岗位轮换
基层、中层
1、部门负责人评定
2、绩效考核
3、岗位胜任力测评
4、内部导师、内、外部培训、在职培训、岗位轮换
正式员工
实习期/试用期员工
4内部导师、内、外部培训、在职培训
第七条员工个人发展路径管理流程
(一)学习投入阶段(入职1-6个月)
入职手续办理
导师确定及融入
计划制定
新员工入职培训
实习或试用期转正:
2、调岗或淘汰。
满3个月进行员
工岗位胜任力
360度测评
月度绩效考核及
绩效辅导
(二)价值形成阶段(入职7-12个月)
年度考核优秀
月度绩效改进面谈
列入人才培养计划
调岗或淘汰
(三)能力发挥阶段(入职13-17个月)
(四)价值提升阶段(入职18个月以上)
年度考核优秀
月度工作计划及人才
培养计划
月度绩效改进面谈
调岗或淘汰
继续培养
第八条员工全生命周期发展路径管理内容
序号
内容
执行的制度
1
新员工入职
《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》
2
实习期、试用期员工转正
《岗位胜任力测评》
3
月度/年度绩效考核
《绩效考核管理制度》
4
年度评优
《年度评优通知》
5
调岗或淘汰
《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》
6
人才培养计划及后备人才库
详见本管理制度第九条
第九条人才培养计划
(一)人才培养目标
公司人才培养目标坚持专业培养和综合培养同步进行”勺人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工
作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
(二)人才培养组织体系
公司建立统分结合”勺人才培养体系,职能部门和各项目作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,集团人力资源中
心作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序
的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
(二)人才培养组织体系
(三)人才培养体系的构成
序号
构成部分
内容说明
1
初级人才培养计划
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职半年以上到2年员工的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
2
中级人才培养计划
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。
3
高层人才培养计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
4
战略层人才培养计划
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。
(四)人才甄选
集团每年在三月份初向各个单位发放《人才推荐表》,各个单位根据本单位人员的实际
情况推荐相应的人员名单。
(五)人才培养方法
序号
类别
培养方法
1
初级人才培养计划
内部导师、在职培训、外部培训
2
中级人才培养计划
内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训
3
高层人才培养计划
内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训
4
战略层人才培养计划
岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训
备注:
各类培训计划根据培养的职位类别进行单独拟定,并列入培养计划中。
(六)淘汰
经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经集团人力资源中心确认没有进一步培养潜质的,将不再列入公司人才培养计划。
凡淘汰出公司人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司人才培养计划,
但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。
(七)晋升
当公司出现岗位空缺时,将优先从公司人才库中选拔适合人选,人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才。
(八)相关表单
1、附件一《人才推荐表》
2、《人才培养计划表》
第十条其他
1、本制度有集团人力资源中心负责解释;2、本制度自办法之日起执行。
附件一
人才推荐表
推荐部门:
姓名
出生年月
性别
出生地
参加工作时间
学历
专业
毕业院校及时间
现工作
岗位
工
作
简历
部门鉴
定意见
建议培
养使用
方向
备注
附件二
人才培养计划表
骨口.序号
类别
计划内容
开始时间
完成时间
成功标尺
完成情况
责任人
备注
导师/日期:
被培养人/日期:
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