kfc厨房工作心得6篇.docx

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kfc厨房工作心得6篇

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kfc厨房工作心得一：

20xx年7月8日，随着最后一门学科的考试完毕，我上大学之后的第一个暑假开始了。

在这个充满期待和兴奋的假期，我还有一项很重要的任务，就是进行大学生的社会实践。

本身对于餐饮文化和管理艺术有兴趣的我，选择了在肯德基餐厅进行为期一个月的社会实践，在实践的过程中，我了解了很多关于肯德基的企业文化以及餐饮服务文化，还随着管理组的经理们学习了很多在日常餐厅管理方面的知识，以下为我本次社会实践的学习体会。

一、关于肯德基餐厅;

肯德基（KentuckyFriedchicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFc。

是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

在中国市场，肯德基与必胜客、塔可钟同属中国百胜餐饮集团的旗下公司，百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35，000家连锁餐厅和100万多名员工。

如此一个庞大的餐饮连锁，也必须要有它独特有效的一套管理方式与文化。

二、百胜餐饮的企业价值观与企业文化;

百胜餐饮集团倡导的企业价值观为群策群力，同心同德。

这个价值观包括了八点：

为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、正面积极、力争而合。

可以总结出，企业的价值观注重的是力求达到客人满意以及团队精神。

所谓顾客就是上帝，在这一个月中，我深刻地体会到这一点，无论顾客提出怎么样的要求，我们都尽量满足，如不能满足的也一定要解释清楚，达到顾客101%的满意。

期间我还重点学习了为客疯狂的内容，为客疯狂即是我们的餐厅团队及RSc的同事都倾听与回应顾客的心

声。

我们以“Yes”的态度向顾客提供100%的cHAmPS。

cHAmPS指的是冠军计划，c指美观整洁的环境，H指真诚友善的接待，A指准确无误的供餐，m指优质维护的设备，P指高质稳定的产品，S指快速迅捷的服务。

cHAmPS理念在全球的推广达到了一个空前的成功，为其餐饮集团提高了极大的利润。

而团队合作的精神也是我在实践过程中学习得不少的，餐厅不仅满足顾客的意愿，还力求做到员工对餐厅的满意，每个月的员工月会，以及以合作玩游戏来进行学习的二次简介，都体现了餐厅对员工的照顾以及提倡的团队精神。

百胜餐饮集团的企业文化则包括了追求卓越和群策群力。

追求卓越是指不断创新，勇夺第一，让客人满意;以人为本，员工是企业最大的财富，培养优秀人才是百胜成功的基石。

而群策群力则指倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。

在学习百胜的企业价值观和企业文化，我了解到了，一个企业集团的运作，必须依靠全集团员工的团结协作，还要有一个先进的、与时俱进的发展理念。

三、肯德基的经营策略;

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。

从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1992年10家，1996年100家，20xx年1000家，20xx年20xx家。

截至20xx年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。

据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。

我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

在肯德基的发展经验里看来，我个人认为最有特色的莫过于肯德基的本土化策略。

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略：

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。

目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

2、产品本土化。

有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。

“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

3、供应商本土化。

有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。

20xx年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。

将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。

不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。

坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。

积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。

目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。

一个餐饮品牌的发展是波折重重的，在浓厚的中国饮食文化的包围下，如何实现中国化、大众化，是肯德基需要面对并要解决的。

在经营的策略上，肯德基本土化，无疑是肯德基在中国市场下的有力的重重的一笔。

四、肯德基的员工管理;

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。

肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。

在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。

餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

五、向肯德基管理组的学习;

经过了一个月的社会实践，我跟随管理组的副经理作主要的学习。

管理组的主要工作包括了每天餐厅的日常营运，对工作的总结，接受总部及老板发来的工作安排，排班等。

我主要跟随副经理学习了餐厅的日常营运。

餐厅的日常营运主要分布在前台，总配和厨房。

早上开始，经理与前一天通宵班的经理交班，交班内容主要为金钱的清点和员工的工作情况的汇报。

交班完毕后要对各个部分的员工进行工作事宜的交代，开始早餐阶段，早餐阶段是我所在餐厅比较低峰的阶段，所以会在这个时间进行周清洁，各个岗位都有其周清洁的内容，除了周清也有月清，这也是在低峰时间进行的。

作为经理还要随时留意物料的进出情况，随时交代出纳进行补足，当然还要备足食物，以提供出售。

根据班表，各位经理的上下班交班时间都设在一天的低峰，如此减少不必要的麻烦。

在一天的高峰阶段，经理会进行好对员工的协助，因为经理对各个岗位的操作都是熟悉的，所以他们会根据情况的不同在不同岗位进行协助，在超高峰的阶段，他们主要协助是在餐区，以最有效率的方法消化客人量。

到了晚上，会有专门安排的员工进行打烊，对整个餐厅进行清洁。

通宵班的经理要负责把第二天所需的各种工具物料准备好。

了解了整个餐厅的日常营运后，我明白了一个餐饮企业能够做大做强，少不了的是一个完整有效的运行系统，他们紧跟这个运行系统走，但对各种突发情况研究出解决的方案，所以才能更好地运作每一家企业属下的餐厅。

餐厅各位经理也对餐厅的运作起了至关重要的作用，他们不能机械化地完成每天的营运安排，还必须顾及到很多情况的发生，还要照顾员工的感受，使整个餐厅更好地发展。

六、社会实践心得小结。

在7月20日到8月20日，这为时一个月的社会实践过程中，我固然对肯德基，对百胜集团的各种文化学习多了很多，还体会到了在社会工作的压力与责任。

所谓在其位，谋其职，在肯德基餐厅，无论是管理组还是员工，在经过有系统的培训后，都会做到对餐厅有一种主人的感觉。

在我看来，肯德基给了员工发展的空间，管理组倾听员工的意见，各个岗位有系统的学习也不是机械化的，有着灵活变通的特点。

每个人也应该有社会责任感，这个月百胜餐饮集团再次与中国扶贫基金会合作倡导全社会一人捐一元为贫困山区的孩子加营养，我所在的餐厅每个员工在自愿的情况下都率先捐了款，这是一种个人的素质，也体现了这个企业的人情味。

社会的发展需要社会每个人的共同努力，每个企业的成功有着它的原因，在这次社会实践的过程中我学习的不仅仅是一些知识，还是一种能力，一种文化。

这对于我以后真正踏入社会，开展自己的事业，有着启发性的帮助。

kfc厨房工作心得二：

为了提高自己的实践能力、交际能力、思考能力以及为了使自己的寒假过得有意义，也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，自己的能力能否被社会所承认。

想通过社会实践，找出自己的不足和差距所在。

以前也想过，学我们工科专业的，最起码应该找门当户对的实践，但是专门机构统计的现在的毕业生出来后只有极少的一部分会做与自己专业相符的工作，再加上多一份经历，便有多一份收获。

因而，在工作的过程中，我都在不断的提醒自己，不断的对自己要求，把手上的活，当做是自己的本职工作，因此，在征得父母的同意之后，我参加并且通过了肯德基的面试。

相信大家都吃过肯德基，不过在肯德基工作过的人不是很多。

刚进肯德基的第一天，我以为这是一项很容易的工作，服务员们点点餐，收收盘子，做做清洁。

可是等我接触到这些工作的时候，才真正知道这一切是多么的不容易啊。

俗话说：

“台上一分钟，台下十年功。

”我们只看到收银员流畅的点餐速度，却不知道这一项简单的工作她们要付出多少。

在肯德基上班首先要记住很多的东西，比如：

产品的价格、产品的包装等等。

就算是记住了这些东西还是远远不够的，因为收银不是在学校做考卷，死记硬背不能解决实际问题。

培训完后，第一次上柜台我收银完成的疙瘩、生硬，还总是漏掉步骤，不是没有建议性销售，就是没有重复点餐，一次，我为一位顾客购买餐点时又忘了建议性销售，经理在一旁提醒：

“你的建议性销售呢？

”一下荒了手脚的我就随口补充性的向那位顾客建议了一份套餐。

结果人家自然是不要的。

顾客走了以后，经理对我说：

“顾客已经买了这么多东西，你再建议他买套餐，你觉得会成功吗？

这样的建议性销售不是等于没有吗？

像刚刚这种情况你可以建议蛋塔、玉米色拉之类的甜点、配餐。

建议性销售要有效果，不要不经大脑胡乱说一通。

”在前台有四大点是十分重要的：

1、速度

众所周知，肯德基是快餐食品，强调速度是它的一个重要的特点。

作为餐厅的服务员，位顾客提供最快捷的服务是从上班第一天起就被反复强调的。

在肯德基，这个“快”字不再是粗略的定性词语，而被赋予了确定的量化标准——顾客在进入2秒钟内要受到招呼;对每一位顾客的配餐要在1分钟内完成;每位顾客排队购买餐点的时间都应该在5分钟以内。

这些明确的数字标志着一旦穿上制服，站到柜台上，一切行动都必须是迅捷的，不能有半点拖沓。

和其他收银员站在一个柜台上，别人已经接待了三、四个顾客，而你却连一笔几十元的生意都没有结束。

这样的差距是绝对不能用“新人”来作为解释的。

所以提升速度是我面临的第一重要问题。

速度的增加一方面可以通过一遍又一遍的收银来获得，但同时思想上的重视是更为重要的。

只有思想高度集中了，全身肌肉都绷紧了，各部位都协调合作，才能在高峰时段跟上其他收银员节奏。

曾经有短时间里，自认为自己的速度已经很快了，但是当有一次亲眼目睹了店长收银、配餐的速度后，我才知道真正的迅速是什么标准，连顾客都忍不住称赞：

“肯德基的速度真快啊！

”

2、挑战千次

“千次”是在柜台上时常被提起的一个名词。

所谓“千次”就是一种产品在1000个顾客中所被购买的份数。

由于各种原因，肯德基公司会在某段时间里对某个产品的销售提出一定的要求，各家餐厅对指标的完成情况就通过“千次”得以体现。

例如肯德基总是在不断推出新的品种，以丰富其产品的种类。

在投入大量人力、物力、财力研发、宣传之后，公司自然希望在“新产品是否被市场接受？

消费者的喜爱程度如何？

”这些问题上能有好的答案。

千次就成了回答这些问题的重要指标。

3、遭遇cHAmPS

肯德基全球推广的“cHAmPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。

其内容为：

c？

cleanliness？

保持美观整洁的餐厅;

H？

Hospitality？

提供真诚友善的接待;

A？

Accuracy？

确保准确无误的供应？

m？

maintenance？

维持优良的设备;

P？

ProductQuality？

坚持高质稳定的产品;

S？

Speed？

注意快速迅捷的服务。

每个月公司都对餐厅的cHAmPS状况进行打分。

因此，检查人员也被称为cHAmPS，同时他还有一个中文名字——神秘顾客。

因为检查人员是以顾客的身份来餐厅进行检查。

员工甚至管理组都不知道他是谁，也不知道他什么时候来。

他会以顾客的身份来餐厅买一分餐点，并坐上一段时间，从而给出餐厅cHAmPS的成绩。

4、注重团队精神

一家餐厅在运营期间，柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。

十几个员工在一起工作，我们就是一个团队，为餐厅的运营共同出力。

所以员工间的相互沟通、相互协作十分常重要的。

在肯德基的柜台上很少能看到只有一个收银员的情况出现。

原因就是我们是一个团队，任何时候队员之间都会相互协作。

互相协作的精神，使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。

其实，能作为其中的一分子，去窥视一个世界五百强企业的运营模式，你不得不惊叹人家的成功。

如何作为一个快餐店存活于这个竞争如此激烈的市场里，这里面确实很多值得我们去学习。

他们的那种模式不是简单的复制就能复制出来的！

肯德基的产品简单得你只要你是个健全的人你就可以制作出来，每种产品都有规定好规格，重量，体积，温度，不因厨师的水平而发生口感上的变化。

另外，我开始一直觉得自己作为一个兼职，那些全职会欺负我，会什么都让我自己做，所以开始去的时候总是小心翼翼，生怕出错，可是事实并不是那样，她们对我都很好，很主动帮你忙...很多人都很照顾“新手”，尽可能交你所需要的东西。

哈哈...谢谢你们！

谢谢你们教会我很多很多东西，有技术上的，有社会经验，真得是“三人行，必有我师”啊！

以前总认为自己是大学生，就自视清高，可是我现在觉得自己在她们面前是“书呆子”一个，很多很多事情，真的是需要跟她们请教！

所以我觉得，这也是我的收获之一！

还有，就是以前花钱时从不觉得累，但挣钱时就不一样了，由于在学校坐习惯了，突然站7.8个小时真得受不了，不过还好，后来都适应了！

哎...其实以前听别人也说赚钱不容易，可是总没有自己去亲身的体会，而这次，自己通过切身的体会，真的是...是....三个字：

不容易！

所以真要珍惜自己学习的机会，珍惜父母的劳动成果，虽然我平时已经比较节俭了，可是还是有时候会头脑发热，乱花钱，以后真得不能再这样了，要理智消费！

另外，虽然，觉得累，但也考验了我的意志力，特别是在实在站不住的情况下，我不停的告诉自己：

要坚持一会，这是一个难得的锻炼的机会！

有时候，人真得需要发挥主观能动性，每当我这么想的时候，我就会真得坚持下来！

真得战胜自己，所以总有一种成就感！

我还想再谈一下当我拿到那仅有的几张票票时的感受，当时，真得是激动万分，因为那毕竟是我自己的劳动成果，手里紧握着那些钱，感觉自己像个大人一样，可以自己赚钱，可以靠自己赚取生活费，我的双手原来可以创造价值。

虽然微不足道，但足以让我激动好一会了，这种感觉很美妙！

！

总之，这次打工的经历真得让我刻骨铭心！

！

我所收获的只有我自己知道！

在短短一个月的打工生涯中，我觉得我不仅仅是学到了一些知识，更重要的是练就了自己的韧性，让自己明白了很多道理，很多看似简单的道理，也为我自己踏入社会作好铺垫，人，总是需要去磨练，去拼搏，要不岂不是在人间白走一遭吗？

虽然我并不迷信，但我一直相信：

既然给你做人的机会，那么就要好好的把握！

还有，我依然觉得，学校的生活和社会的生活是有很大不同的，学校的关系还是比较单纯的，同学们的友谊也是比较真的！

另外，学习的机会也是如此的难得，所以，珍惜和把握现在，只有这样，才能对得起所以关心自己的人！

不管怎么说，我觉得这次打工的经历会永远印在我的脑海里，而且我相信以后这样的机会还会有很多，我一定会多争取，多锻炼，不断提高自我！

挑战自我！

！

虽然不是我的第一次社会实践，但我认为是一次成功的，有用的，受益非浅的社会实践这将会对我的以后学习起很大的帮助的！

我会更珍惜自己现在拥有的一切，是那么来之不易啊！

以上就是我署假的实习报告，可能并不是一份很规范报告，但确确实实我这半个月工作中的感受，也虽然那份工作并不与自己的专业有很大的接口，但我认为，无论任何一种偿试，都是对自己以后很宝贵的充实。

kfc厨房工作心得三：

一、实习目的

进入肯德基实习的主要目的是为了深入调研肯德基的经营在我国取得如此成功的相关原因，并且全面发掘肯德基的内部管理方式、组织结构以及经营策略方面的独特之处。

同时，在整个实习过程中将自己的专业知识与实际相结合，达到学以致用的目的，同时也丰富自身的工作经验，提升实际的工作能力，为今后更好更快的发展奠定基础。

二、实习单位及岗位情况介绍

肯德基简称KFc，是世界最大的炸鸡连锁餐厅。

六十年前，桑德斯上校（colonelHarlandSanders）研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方，后来则发展成现在的肯德基。

肯德基遍布全球八十余个国家，目前拥有超过九千六百家店。

在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。

不论是在中国大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心，从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以致阳光满布的波多黎各街道，处处都可以见到以桑德斯上校熟悉脸孔为招牌的肯德基餐厅。

世界上每天都有超过600万的顾客享受肯德基所提供的美味餐点。

除了肯德基的传统招牌产品----原味炸鸡，顾客还可在世界各地的肯德基餐厅品尝到其他400多种产品，例如科威特的鸡肉烤饼及日本的桂鱼三明治等特色产品。

肯德基的成功源于全球将近十九万员工的齐心努力。

在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品位餐饮的同时，也能享受到最亲切一流的服务和最洁净舒适的用餐环境。

亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区，在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅。

肯德基属于百胜餐饮集团，是世界上最成功的消费品公司之一，旗下三大系统为餐饮业、饮料业及休闲食品业。

肯德基与其他两个知名的餐厅系统----必胜客及塔可钟、东方既白，都为百胜餐饮集团所统筹管理。

肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。

以此为起点，肯德基开始摸索，认识和适应中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。

1992年全国餐厅总数为10家，到1995年发展为71家。

1996年6月25日，肯德基在中国的第100家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。

1、岗位情况介绍

肯德基内主要有四个工作站，它们分别是：

厨房、总配、前台和大厅。

厨房主要是提供做好的鸡肉产品以及一些简单配餐的成品，如蛋挞等。

总配主要负责将原料搭配成成品，例如汉堡的制作和包装等，主要是一些产品的组装工作，同时负责为前台供应足量高质的产品。

前台主要负责接待顾客点餐和收银，保证快速准确的为顾客提供所需的产品。

大厅主要负责的是为顾客提供清洁舒适的就餐环境，同时为顾客提供所需的其他服务。

其营运的简化流程是：

新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

百胜集团以及肯德基的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：

服务员、星级服务员、组长、见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。

而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

换句话说，肯德基的所有管理人员都是从基层做起一步步地发展起来的。

三、实习内容和过程

作为肯德基的见习助理，我的主要工作内容是认识并熟练操作每一个工作站的工作内容，同时还要牢记各项工作标准，并通过代训星级训练员的考核。

六个星期后开始学习餐厅的货物预订、员工排班、财务管理以及餐厅整体运营管理，同时还要不断强化对基础工作的管理。

首先，我在公司总部接受了百胜集团以及肯德基第一次简介，并给我们讲解了公司员工晋级发展的流程以及我们的培训计划。

然后就分配到具体的一家店面进行实际的具体培训，按照科学合理的学习流程以及时间安排，由专门的星级训练员一个个工作站的进行工作讲解和标准说明。

每一个工作站的考核通过标准为：

理论考核达到95分以上的同时实际操作100%通过。

就这样通过艰辛的努力，一项一项工作进行熟练，一个个标准进行达标，我通过了所有工作站的考核。

四、实习总结及体会

通过亲身体会、与其他员工交流以及参考文献，得出以下总结和体会：

1、肯德基经营方面有很多优点和可借鉴之处

（1）运营模式标准化，有利于复制扩张

肯德基拥有书面化的运营程序，其操作机械化。

如，成文成册的标准操作规范，运营流程有序进行，一成不变，操作模式趋于机械化。

可以说肯德基的管理模式属于低风险高稳定的管理模式。

（2）善于精神鼓励，能很好的满足员工的精神需求，调动员工的积极性。

如YUm贴换礼品、员工大会、出游、蝴蝶人物等。

（3）工作时间灵活，以小时记工，既有利于员工间歇，又有利于公司节省成本，提高效益。

（4）工资层次化明显。

通过增大员工薪酬的差别，以更好地满足员工自我实现的需求，创造优良的竞争环境。

（5）注重团队精神。

一家餐厅在运营期间，柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。

十几个员工在一起工作，我们就是一个团队，为餐厅的运营共同出力。

任何时候队员之间都会相互协作，使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。

（6）餐厅经理第一。

所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主管理。

也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级，一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。

（7）注重人才培养和储备。

在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币至少需要1-4年的时间。

因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。

因此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力，也保证了肯德基长期高速的发展。

（8）本土战略，内部晋升，拒绝空降。

肯德基隶属的中国百胜集团从基层员工到最高领导全部都是中国人，并且全部都是从基层一步步努力得到晋级和提升，整个过程透明公正，这无疑极大地增加了公司对员工的吸引力和信任感。

2、肯德基的管理仍存在一些设计上的缺陷和执行上的困难

（1）人力配备不合理

以厨房为例，分为烤区和炸区，运营标准要求，炸区的员工在给鸡肉裹完粉后，不得用沾有面粉的手将鸡肉下锅，必须首先洗手消毒。

同样的，烤区的员工也不得穿戴围裙。

因此，在这些标准的要求下，在运营低峰时，两个员工即可满足要求，但是在高峰情况下，则至少需要三到四人同时参与工作，才能够在不影响正常营业的前提下按标准操作，否则完全的标准操作则并不容易实现。

这就造成了公司极力压缩成产成本和以降低员工数量为突破之间的矛盾。

（2）考核标准过于主观化

在肯德基有一套内部的考核标准，其中的champs考核标准就很主观。

例如因空调太热，原味鸡又咸又硬的理由进行扣分。

这些都是因人而异的，因此考核标准过于主观化。

（3）标准设置过于理论化

其实按标准操作不是不可能，但是结合实际的人力物力和环境来讲就存在很多困难。

如果厨房区完全按标准进行操作，则需要更多的炸锅和烤箱，如果总配完全按标准操作就会发生断货的现象，而客观环境是不可预测的，则不能保证正常营业。

其制定的标准可称为实验室操作规范。

在现实运营中需要人为的给操作指定标准的偏差幅度，已符合实际要求。

（4）员工与管理组信息沟通障碍

在营运过程中，管理组一般只是片面的追求营运监督，这无形中给员工造成了心理压力，同时也使员工不与管理组进行信息