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华为记事
任正非IT帝国非常文化
华为的国际化步伐正在加速。
任正非将自己的性格融入管理文化,培养出一批永远饥饿的“土狼”,不断吞噬着国际电信设备越来越大的市场份额。
深圳的科技企业中,华为无疑是数一数二的。
从注册资金2万元,发展为2002年合同销售额221亿元的电子百强企业,华为无疑是一个成功者,而其核心缔造者就是任正非。
1978年任正非从部队转业,1988年创办深圳华为技术有限公司,2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位,其个人财产为5亿美元。
任正非率领华为,正在缔造一个“IT帝国”。
更让人印象深刻的,是任正非缔造的华为“狼文化”。
采取集体大辞职进而竞争上岗,任正非通过这种方式保持着危机意识,并且始终将他的危机意识传递到公司上上下下。
从代销别人产品起家的华为,始终面临着残酷的市场环境,在通信设备领域内激烈的竞争和西方巨头围剿中,华为从深圳坂田基地走出了迈向国际化的步伐。
任正非将自己的性格融入管理文化,培养出一批永远饥饿的“土狼”,不断吞噬着国际电信设备越来越大的市场份额。
三棵树涂料之于华为
1987年9月里一个风雨交加的夜晚,从深圳特区火车站广场上,急匆匆地走出一个来自贵州山区的中年汉子,他用手按了按兜里的一张边防通行证,用军人坚毅的目光盯着眼前这个繁华又陌生的城市……
2007年,一个风和日丽的上午,在深圳华侨城通往中国最豪华企业的大畈基地的宝马车上,一位60多岁的智者,正为接见回母公司述职的来自全球八个地区部的高管们准备英语开场白,毕竟他们每人手里都握着至少100亿以上的资产……
2007年,一个旭日东升的清晨,在纽约风景最秀丽的曼哈顿高尔夫度假区,有一位来自东方的70多岁的尊者,正用纯熟的英语与来自IBM、朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、摩托罗拉、三星和诺基亚的董事长和CEO在共进早餐中制定世界电信的未来格局……
这位汉子、智者和尊者,就是华为的当家人——任正非!
为什么是华为?
为什么是任正非?
为什么20年里能从2万元狂升至800亿、并将跻身世界级领先企业之列?
因为多看了两本有关华为的书,因为早在2003年就有幸拜读了《华为的冬天》,所以在这里着重谈谈自己对华为、对任正非的感觉、感触和感受。
如果说感觉如皮肤之痒,那么感触则如针刺骨肉,感受更是触及我们的心灵火花和思想精髓并由此生根发芽。
大多数人通过了解或研究华为会留下了这些印象:
华为的文化富有特色,任正非充满军人般的狼性,华为的发展非常迅速,华为人普遍高工资待遇,华为非常低调务实,“巨大中华”令人感慨万端,华为的经营管理独具一格,《华为基本法》开创中国民营企业管理之先河并提供了争相模仿的范本,患有糖尿病的任正非低调务实,华为是三流的产品二流的服务一流的市场,华为发展早期每年靠轰轰烈烈的群众培养员工狼性……这些印象如皮肤之痒,所以过一段时间就有可能忘记——华为和任正非也因此将成为自己对众多知名企业和企业家研究的一个案例或故事——皮肤之痛总是很快淡忘的。
在三棵树,虽然我们发展较快,虽然三棵树拥有行业最具品位最系统最人性的企业文化,虽然我们用勤劳和汗水谱写了许多感人的文化故事,虽然我们不断为企业发展探讨和谋划,但是在多少员工的心中种上了树?
心中种上树的员工又是什么样的员工?
这些值得我们思考。
感触是什么?
就是透过现象看本质。
它让我们思考:
华为的文化为什么是这样而不是那样?
如果说华为在2000年前的迅速发展壮大靠任正非军人般的英雄主义和独树一帜的个人魅力,那么在2001年后历经磨难更坚劲则靠IBM长达三年高达10亿元的流程再造投资。
华为的狼性离不开任正非的狼性,而任正非的狼性又与其家庭环境、从业背景和民族情结紧密相连。
作为影响任正非一生的毛泽东和IBM的郭士纳,前者让任正非不甘寂寞,后者则让任正非不满足于成功——这些是深入骨肉的感触,往往很难忘记。
梳理一下三棵树的快速成长,与华为早期的迅速发展异曲同工:
一个诚信敬业追求卓越的老板带领一帮创业者硬是在中国涂料的荆棘丛中闯出一条道,并在道路的两边想方设法种上树,蓦然回首,远方俨然一片郁郁葱葱大森林。
异曲同工处三棵树/洪杰华为/任正非
创业时少量自有资金/2002年21000元/1987年
远大目标成为中国健康漆领导品牌/2010年进入四强成为世界级领先企业/世界一流的设备供应商
企业家思想根源道家、儒家道家、法家
受影响人李嘉诚、任正非、张瑞敏(任张皆受毛影响)毛泽东、郭士纳
个人特质诚信、敬业、学习、责任、付出诚信、敬业、学习、低调潜行
工作风格批评、强硬(对基层朴实)批判、野蛮(对基层朴素)
发展潜质胸怀大志、勇于否定自我、危机意识大格局、大视野、危机防范
发展优势产品高端定位(并计划资本运作)产品高技术含量、中国创造
事业宣言只将涂料业务做好将永不进入信息服务业
企业文化《道法自然》《华为基本法》
营销理念客户盈利是企业生存的根本服务客户是华为存在的唯一理由
………………
感受就是思而行之,这种思是大思,是大音稀声、是大象无形、是大道至简、是上善若水,最终都是造福社会,回归社会。
只有具备更高思想境界更高道德风尚的人,才能更深刻理解华为企业的振兴民族之大义和任正非内心身处造福社会之大情。
播种思维,成就行为,行为养成习惯,习惯形成性格,性格决定命运。
华为及其任正非花10亿元请IBM进行流程管理,目的是将华为由做大转为做强做大,否则2006年华为的税收就不会比联想和海尔税收相加还多10亿元。
华为的“小改进大奖励、大建议只鼓励”、“用集体接班代替单一接班人”、“小胜靠智、大胜在德”、“文化是永不枯竭的资源”、“对事不对事人的绩效考核”等等,与其说是华为发展的坚实思想基础,倒不如说是任正非战略思维和领导影响力的真实再现。
任正非的坚定意志、危机意识、责任、谦和、学习力和以人为本,构筑了华为基业“常”青的思想基础,而这也正是三棵树在二五发展期间乃至今后发展中不可或缺的。
学习华为和任正非,对三棵树领导层而言,就是学习这些植入心灵和思想进而转化为战斗力和行动力的感受。
没有毅力和坚定意志,就不可能坚持下去当然也就没有了基业常青或长青;谦和就是“上善若水,水利万物而不争”、就是低调潜行厚积薄发。
毅力和谦和对三棵树中高层干部具有重要的现实借鉴意义,华为高层领导中的李一男、孙亚芳和费敏,就是我们学习的榜样。
感觉让我们看到了华为和任正非的光辉灿烂的发展历程,感触则让我们知道了华为和任正非为什么能取得迅速增长,能在知和行中架起一道由梦想到实现桥梁的就是感受,感同身受,方知而行之。
祝愿华为的今天就是三棵树的明天!
孙亚芳:
华为的另半边
孙亚芳:
华为的另半边天
并非华为的创始人,但人们赋予孙亚芳“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等称谓,她在华为的崇高地位可见一般。
多年来,孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟,其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力,使得她成为任正非最为信任的伙伴
孙亚芳:
华为公司董事长兼常务副总裁
毕业于成都电子科技大学的孙亚芳并非华为的创始成员。
1992年,华为成立5年之后,孙亚芳才由某地方电信局加入华为。
孙先任培训部经理,再到长沙做办事处主任,后主管市场,直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。
1999年,在任正非的提议下,她出任华为公司董事长。
很大程度上,华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。
虽然二人都从未接受过媒体采访,但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖,任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍,用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物,就连其低调也成为传奇的一部分。
而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。
外界难以描绘出一个生动的、具体而微的、甚至说法一致的孙亚芳,以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片,虽然她经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。
不过,谁也不会怀疑,在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中,孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年,中国电信设备市场结构发生变化,电信部门的设备采购转向招投标方式,相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。
1996年2月,时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。
经过重新竞争上岗,有6名地方办事处主任被顶替,整个市场体系30%的员工下岗。
华为历史上这第一次大规模人事改革,不仅给公司带来了干部能上能下的惯例,而且以自我否定的方式,强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。
她很早就提出:
“只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存。
”1996年,为快速占领市场和融通资金,华为开始与各地电信局合资成立控股子公司,至1998年先后成立10多家合资公司,与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。
此举为华为开辟了庞大的销售渠道,绑定了长期客户,也解决了令制造商头疼的回款问题。
通过吸纳邮电系统员工入股,也为华为的高速发展提供了资金支持。
外界普遍认为,在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年,成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理,通过引进IBMIPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动业务流程大变革,孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。
在历时5年的流程变革过程中,孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。
这次变革,让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1999年,任正非提议孙做董事长、法人代表,负责外部协调,自己则专心做内部管理。
从此,华为形成“左非右芳”的核心领导层格局,孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。
在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大:
其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础;市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性,为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。
所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
在华为内部,孙亚芳的威信极高。
几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中,孙的地位及同任正非的关系最为稳定。
任、孙合作长达16年,有人说,孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。
据说脾气暴躁的任正非视野开阔,对新事物的观察和学习能力极强,时常觉得属下难以领会他的意图,“笨得像头猪一样”,但他对孙亚芳总是十分尊重,对孙的观点也倍加推崇。
在一些已经面世的重要文章中,二人同喜欢用“战争方法论”做比来论述华为的市场得失及公司战略。
孙出访以色列后撰写的,与任的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”,被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。
孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智,大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用,后者还被篆刻为石碑树于华为总部。
有人说与任正非的脾气火暴、雷厉风行相反,孙举止优雅、说话“和风细雨”,讲求平衡,善于沟通;但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉,其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
一位华为主管:
跳槽象离婚
前几年,一位华为高管曾说:
“……不要轻易跳槽……一次跳槽,就像一次离婚……”这句话是目前我听到的对跳槽最好的比喻。
那时还没有结婚,当然也不知道离婚的感受,不过即使是谈恋爱,从牵手到分手,也是刻苦铭心的。
一切从头开始,又得去努力地树立一个自我,还不知道是否能得到欣赏,而且很可能走向一种恶性循环,越“跳”越不可靠,越“离”越分离。
这是个压强越来越大的过程。
几年之后,身边的同事有跳槽的,也有离婚的。
婚姻有七年之痒,职场同样有几年之痒。
至于是几年,和公司有关,和工作有关,主要还是和自己有关。
有的人非要谈几次恋爱,才能走向婚姻;有的人一谈恋爱,就能结婚,不过现在离婚比例很高。
跳槽和离婚的原因很相似,也很多样,其实都是人性的特点,例如,喜新厌旧、换换环境、换换口味、重新开始、彼此不合适等等。
NBA或者足球每个赛季结束之后,都有选秀,为球员重新安排自己提供机会,这是很符合人性特点的交易。
以前的国企,一呆就是一辈子,不论你喜不喜欢,是否可以发挥特长,进去了,就得忍受,可以想象这样的沉淀是多么不利于企业和个人,可以把人逼疯,把企业逼死。
中国以前的婚姻制度,同样产生了很多痛苦的婚姻,而且煎熬着直到死……终于社会进步了,那次大学毕业,第一次听到双向选择,很自由,可以自我作主的感觉现在还在。
人都是驱利的,要活着,就得驱利,所以人也是自私的。
认识人“自私、驱利”很重要,这样才能形成尊重和诚信,打下市场经济的价值基础,当然也是职场的价值基础。
跳槽和离婚说去说来,最终都是因为“利益”,或者物质的,或者精神的……
《无以言语》中说“……没有利益依存的关系不会长久……现实是每个人必须学的课程,而坚持是最大的公约数……”说得很到位,就是这个道理。
有劳有得,再有劳才有德。
更直接一点,人和企业或婚姻都是“利益”捆绑着的。
即使最完美的婚姻,除去物质,就是来自天性和欲望的“利益”。
高明的企业或管理者,能把自己的利益变成他人的利益,能把他人的利益变成自己的利益。
幸福的婚姻就是彼此都得到了尊重并为对方和自己发挥价值。
清华大学金牌编辑张立红老师在一次谈话中说过“……以前只是讲单方面的嬴,现在讲究的是双赢……”
家庭是什么?
是一个“利益”小团体。
企业是什么?
是以利益捆绑的团体。
要让团体中的人忠诚于团体,一定要让他们得到利益,得到好处,得到发挥,同时给团体带来利益。
企业管理要先进,企业文化要人性,其实都是在说“尊重员工,让员工受益,让企业成长”。
传言唐骏准备向盛大提出辞职,如果是真的,有点象好和好散的婚姻,尽管短暂,但双方都能各取所需,没有遗憾,就像美女膀大款一样。
烽火的“集体跳槽”,显然是不幸福的婚姻,肯定是企业有问题,“婚姻制度、生活习惯”都有问题,企业管理和文化都有问题,否则谁愿意去经历“离婚”。
除了选择“跳槽”,还有选择“跳楼”的。
跳槽象离婚,那跳楼就象逃婚,逃避社会、逃避责任。
生命是父母给的,是自己掌握的,自愿放弃生命和利益,求得自己的解脱,很不值得的选择。
祝愿所有的人各得其所,价有所值,乐其所得,坚定地活着。
由”华为员工主动辞职”引起的思考
日前在某媒体上看见”华为公司员工主动辞职”的这一现象.说明,在08年1月1日之前,大批集体解雇劳动合同现象已经产生.这也是我预见的在劳动合同法实施前,就像上海当年襄阳路搬迁大甩卖一样的道理.都在规避劳动合同法的风险.华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工,在2008年元旦之前,都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”,再“竞业上岗”),再与公司签订1-3年的劳动合同;废除现行的工号制度,所有工号重新排序。
华为官方人士对此不愿过多置评,但认为正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利,“员工们都非常满意”。
华为员工时,他们大都表示对方案表示理解,同时薪金的确有所增加。
当然,华为为这次主动让员工离职同样付出了很大的代价.当然,从华为这种特殊的让员工离职方式其实就是想长期使用临时工人的做法.因为最后还是可以竞争上岗的,并且股权还保留在公司.当然这样也能使人才合理的流动,也是华为公司人力资源管理的一种策略,当然这种办法并不高明.主动让员工辞职,并不只是个案,很多企业甚至宣布企业倒闭,重新开公司,或者先跟劳务派遣公司合作等方式,来规避法律.其实,这并不是一种很好的方法.说不定造成法律上的风险.在仲裁委员会也有可能认为是恶意行为.另外,这种做法是否经过工会或者职工代表大会的民主程序呢?
主要原因是无固定期限劳动合同就是终身合同的误解.其实,无固定期限合同同样是可以解雇的.而且无缘无故让员工辞职可能涉嫌强迫的,严重违反劳动法律法规.主要是立法者立法时没有跟企业的实际情况进行立法.劳动合同法的规定显然给企业用人加了一道紧箍咒。
我们应该警惕一些企业在劳动合同法正式实施前侵犯劳动者权益,侵犯法律神圣尊严的现象发生。
原华为员工涉嫌泄密被拘押长达19个月
沪科案一审宣判刘宁王志骏3年秦学军2年
12月7日15时许,深圳南山区法院宣判结束,沪科案三被告被认定有罪,刘宁、王志骏、秦学军分别被判处三年、三年、两年有期徒刑。
”
三名被告当庭均表示对判决不服,被告律师郭磊明表示律师团将代表其当事人向深圳市中级人民法院提出上诉。
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华为员工案被告家属斥判决书漏洞百出
12月10日,案件三被告的家属在题为《三名华为前员工家属呼吁司法公正》的意见书中,被告家属直指本次判决为司法不公的结果,并称判决书漏洞百出。
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华为公司泄密事件
2001年,原华为公司三名年轻的技术人员离开华为公司自主创业,在上海成立了一家叫做上海沪科科技的公司。
2003年8月21日,该三名技术人员因涉嫌侵犯华为公司商业机密被公安机关拘留,并已被拘留达9个月。
直到2004年6月21日,有消息称华为与前员工纠纷案于本月24日开庭,搜狐IT将及时报道该事件的最新进展……
真实的华为:
“狼性”比团结更重要
一个亲历华为的人在交谈中告诉你一个真实的华为。
汤圣平先生在华为工作六年零四个月,辞职后花一年的时间,写出一本关于华为的书——一本真正关注中国企业命运的书。
作者亲历华为发展最迅速的阶段,用自己的感受和深刻的洞察力,为读者展示了一幅关于华为更是关于中国企业起伏迭宕的恢宏画卷。
以下摘取作者描写华为“狼性”一面的精彩章节供读者一阅。
华为无论在管理、研发、生产上都可以看出两个字:
大气。
要么不做,要做就做自己的,最好的。
华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到。
你要是参加过华为的项目分析会,你肯定会被吓一跳,这帮华为人太疯狂了
这就是华为的“狼性”……说白了就是“狼心狗肺”的意思,就是“穷凶极恶”,对“猎物”穷追不舍,不到手不罢休,不把自己累趴下不罢休而已。
在销售中,坚持只是毅力问题,经过周密策划的毅力就更可怕了。
你要是参加过华为的项目分析会,你肯定会被吓一跳,这帮华为人太疯狂了,一个项目保底要拿下50%,做得好要拿下80%,再给你一个挑战性目标:
拿下100%。
然后,项目组就开始围绕着100%的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上;把所有竞争对手的策略和优势劣势逐条写在黑板上;把自己的人员分工写在黑板上,副总裁也要列进去。
然后,10个项目组成员分头行动。
结果,你会发现,华为真的做到了100%!
比这还厉害的是,华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。
市场人员经常说的一句话是:
签了吗?
大签了吗(终审通过)?
只要最后一个字没签,我们就要去争取。
2000年的浙江省拨号接入服务器项目,各市分头建设,其中一个富裕的地市已经决定购买一家国外公司的产品了。
我们不气馁,星夜赶往该市,从给技术工程师讲技术开始,一个一个地讲,最后讲到负责技术的数据局局长,讲到原来对华为设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。
华为再去拜访市电信局局长,不见,再等;再等,不见;不见,不走。
最后终于见了,只要见了,华为的技术人员就能把你说服。
原来只有把握做5个地市的项目,原来无论是客户还是华为人一开始也不敢奢望的项目,华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部拿下,总共1.05个亿。
这就是华为的“狼性”,没有什么“团结合作”那么复杂高雅的,说白了就是“狼心狗肺”的意思,就是“穷凶极恶”,对“猎物”穷追不舍,不到手不罢休,不把自己累趴下不罢休而已。
华为就连一根2米长的线缆都能通过空运卖给你,如果从这层意思上来讲,华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。
华为不是贪图蝇头小利,而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。
华为的“远大”既是高瞻远瞩,又是一种面对目标的狼性:
执着,专一、野心。
只有前者,没有后者,那就是海市蜃楼,就是好高骛远。
我所经历的华为“集体大辞职”
我所经历的华为“集体大辞职”“任总最喜欢搞运动。
”肖可说。
肖可(化名)是华为工号在10000以内的普通老员工,他指的这次运动是正被外界传得沸沸扬扬的“华为大规模集体辞职”事件:
华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工,在2008年元旦之前,都要办理主动辞职手续,竞聘后再与公司签订1~3年的劳动合同;废除现行的工号制度,所有工号重新排序。
亲历离职
10月下旬的一天,肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。
总监不是他们的直接领导,而是上一级管理者。
“大家都了解怎么回事。
”总监的开场白很自然。
但接下来的话肖可听着多少有些受伤。
“公司不是我们的家,大家要有打工意识。
不要总谈感情,关键是要看自己能不能有发展,对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。
”
随后总监解释了相关政策,包括公司的补偿。
肖可算过,按照赔偿原则,自己能够拿到20多万元人民币。
对于像他一样工号4位数的老员工来说,这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和股票分红相比,并没有多少分量。
“据传这次赔偿总体费用是20亿元人民币,不知是真是假。
”肖可对记者说。
在肖可他们这些老员工眼里,华为不该是一个匆忙应对新法,绞尽脑汁想办法的公司,而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。
之后不久肖可办理了离职手续。
除了需要移交办公物品、文档,签署保密合同之外,还要附一份自愿离职申请,还有一份员工股票由公司保留6个月的协议。
这只股票是公司内部用于分红的股票,也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。
按照旧的薪酬体系,一个业务总裁的月薪也许是3万元人民币,而一个技术6级的普通员工月薪也可能达到2万元,他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。
肖可签订的这份6个月的股票保留协议表示:
在接下来的竞聘上岗过程中,如果6个月内没能签约,股票就不再属于自己。
万一离开华为,肖可相信自己找一份新工作并不难。
肖可最近经常接到猎头的电话,有时候一天两个,但待遇都不能让他满意,他都推荐给了别人,这个“别人”不是现任华为员工,肖可内心深处还是“以华为为家”。
被打破的工号文化
肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里,以2001年为分水岭,后来进入的属于“新人”。
区别在于,肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的,工号较小,一般在20000多号以前。
当然,任正非是001号。
在“新人”眼中,这一拨人也是“有钱人”的代名词,由于分得大量的股票,他们每年分红收益甚至超过工资。
也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动”。
在外界将此次“集体辞职运动”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措,并借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时,肖可说他比较认同第二种说法。
肖可说华为的工号文化,除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外,在公司的很多方面也有很深的影响。
如在回复电子邮件方面。
华为邮件使用notes系统,工号会出现在邮件中。
由于华为的工号已经排到十万序列,名字很难标示一个人的身份,于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。
每天接收众多公司内部的邮件,多数是懒得回复的。
肖可说他的回复原则是:
部门内同事的邮件要回复并处理。
不认识发件者的邮件,工号靠前的,先查查对方有没有配秘书,配了就是大领导,马虎不得;没配秘书的,出于尊重(如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由)也会回复。
而工号靠后的,如果不是熟悉的哥儿们,则一律不予理睬。
这次的离职运动,其中一条措施就是,包括001号员工任正非在内,将重新排列工号。
让工号失去已经被赋予的过多涵义。
“再创业”运动
任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。
在他看来,一个组织时间久了,老员工收益不
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