离散制造企业ERP实施方案.docx

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离散制造企业ERP实施方案

离散制造企业ERP实施方案

目录

1组建ERP项目实施团队2

1.1ERP领导团队2

1.2ERP项目实施团队2

2制定ERP项目的考核标准与制度3

2.1考核内容3

3ERP实施工作3

3.1培训3

3.1.1做好中高层领导的培训4

3.1.2做好基层管理人员和员工的培训4

3.2需求4

3.2.1目标成本控制需求5

3.2.2交货期控制需求6

3.2.3游艇设计与ERP集成需求7

3.3流程7

3.4数据8

4ERP选型9

4.1选型考虑要素9

4.2ERP软件选型标准10

5ERP上线后的运维10

1组建ERP项目实施团队

ERP是管理思想、IT技术和企业具体业务应用的紧密结合，是企业资源有效调配的工具。

ERP系统的实施与运行，牵涉到企业的组织、人员、预算、时间、管理模式优化等方方面面，是一个大型的管理改革项目。

实施ERP系统有大量的工作要做;管理改革也要配合进行。

为了保证项目按计划进度顺利实施，企业需要组建专职的ERP项目团队，投入足够的时间和精力，才能确保ERP实施顺利进行，才能达成企业管理上一个新层次的目标。

1.1ERP领导团队

ERP项目领导团队，由总经理和企业高层组成，领导团队的主要工作是：

Ø制定方针策略，设定项目目标、范围及评价考核标准；

Ø批准项目计划，调配人力和资金，监控项目进程；　　

Ø研究企业管理改革措施，研究企业工作流程的调整与机构重组；

Ø解决项目实施团队不能解决的问题；

ERP领导团队定期举行例会，经常关心、参与和指导ERP实施工作，及时处理各种问题。

在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：

人、企业文化、改革和效益。

实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：

Ø抓培训效果和人员素质的提高

Ø明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。

检查工作成果，赏罚分明。

Ø监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。

Ø转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

Ø把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。

1.2ERP项目实施团队

ERP项目实施团队的成员包括IT部门、各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。

ERP项目实施团队主要的工作是：

Ø制定实施计划，保证计划的实现；

Ø指导、组织和推动ERP的实施工作；

Ø负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

Ø负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；

Ø组织和开展企业内部的培训，制定新的工作准则和工作规程；

ERP项目实施团队每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。

2制定ERP项目的考核标准与制度

为了加强企业ERP项目的管理，保证ERP系统持续有效地实施和运行，保证各项数据真实客观的形成以及传递，提高企业的管理水平以及效率，需要制定ERP培训、实施、使用、维护考核的管理制度，建立ERP项目的激励和约束机制。

ERP实施管理理念：

先僵化，后固化，再优化；工欲善其事，比先利其器。

2.1考核内容

Ø对ERP项目培训和宣导工作实施考核；

Ø对ERP项目进度实施考核；

Ø对业ERP项目工作质量是否达到要求实施考核；

Ø对ERP项目实施及部门间的沟通、协调、配合的情况实施考核；

Ø功能模块实施和系统数据录入，维护的情况的考核；

Ø在实施过程中ERP项目团队对阻碍ERP工作进度的中层或中层以下的管理人员有罢免原职务的建议权；

3ERP实施工作

3.1培训

员工工作习惯的改变首先是ERP理念的培训，让员工理解什么是ERP，ERP的价值是什么;二是靠管理者的强力推行，高层领导实施ERP的坚定决心;三是宣传，把ERP的理念以标语、寓言故事、图解等形式在员工看得到听得到的地方宣传;四是切实可靠的实施计划和踏实的推进，不能只开花不结果;五是激励机制。

3.1.1做好中高层领导的培训

ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的优化和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

ERP系统往往被视为一把手工程，企业的高层领导在系统的选型、实施、上线等过程中都起到了把握全局的作用，直接影响到后续的一系列工作能否顺利开展。

因此，培训，尤其是对企业高层领导的培训，就显得尤为重要。

通过培训，企业领导会对ERP和管理都有进一步深入的认识和思考，能从全局的高度对企业信息化有一个整体的IT规划与考虑。

既能考虑到企业急需改善的问题、急需提高的效率，又考虑到企业长远的需求和今后可能出现的问题，这也为后续ERP实施打下基础。

通过培训，企业领导对ERP有了正确与理性的认识，在一定程度上会有助于领导者摒弃目前常见的两种不好的极端思想：

一是ERP无用论;二是ERP万能论。

3.1.2做好基层管理人员和员工的培训

企业员工水平不同，各自所在领域不同，员工对ERP的认识和理解差异很大。

在实施ERP前，必须让企业员工用ERP的思想去应用ERP，绝不能“新瓶装旧酒”，这是成功应用ERP的基础。

员工工作习惯的改变不是一朝一夕能彻底改变过来的，但事前必须让员工明白---工作习惯一定要改变!

要让员工带着ERP的思想去应用ERP。

针对一些基层的管理人员和员工，如班组长、领料员、仓管员、采购员、计划员等，培训的主要内容是ERP系统的基本原理、新的业务流程、系统操作界面、管理思想以及对他们的要求等，在培训过程中，可以利用播放幻灯片、ERP基础知识竞赛、上机模拟操作竞赛和各种激励的形式，激发广大员工学习ERP的积极性，特别是在工作习惯上，如何改变思维定势，接受新的管理思想。

3.2需求

不清楚ERP需求，或不切实际的ERP需求，是造成ERP失败的一个重要原因。

ERP实施中经常遇到的问题是：

一方面，我们自己对ERP需求也不明确，不知道要的是什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出更改需求。

另一方面，由于项目管理知识的缺乏，在实施过程中没有加以严格管理，经常是以想当然的方法进行实施，往往在项目面对困难才知道高估了自身能力。

游艇制造企业ERP的实施必须紧扣成本与交货期两个中心，通过经营、技术、物资、生产和财务成本管理，实现对目标成本的控制与交货期的控制。

图1需求分解

3.2.1目标成本控制需求

目标成本控制从经营报价开始，在经营报价的基础上，进行目标成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺目标成本、采购目标成本、材料消耗目标成本和制造目标成本，实现对游艇产品目标成本的全生命周期控制，需求细项如下：

Ø经营报价

影响经营报价的因素很多，市场，竞争对手，其它因素，但对于经营人员而言，准确知道产品的成本是极为重要的，由于游艇产品重复生产的可能性少，如何及时、准确报价是件困难的事，必须通过ERP/MRPⅡ系统对大量历史资料的综合，并参考相似产品的工艺资料，结合目前的物料价格，工时费用率，以及利润、税金等因素，才能给出准确、及时的报价。

Ø目标成本的制定

根据合同价、预期目标利润、税金，考虑管理费的分摊，制定目标成本。

即:

目标成本=合同价-管理费分摊部分-目标利润-税金

Ø目标成本的分解

根据合同价制定目标成本后，须结合产品明细报价和工艺资料，进行目标成本分解，将产品的目标成本分解到各部件，并通过设计、采购、消耗、生产等四个环节进行具体的控制。

Ø工艺成本控制

目标成本控制的源头在设计。

CAD/CAPP/PDM完成产品的设计和工艺后，根据生成的物料清单，工艺线路及工时定额，调用厂内价格体系中的物料价格、工时费用、设备费用率等信息，计算工艺成本，并与工艺目标成本进行比较，如工艺成本超过工艺目标成本，则要考虑重新设计。

Ø采购成本控制

物供部门根据技术部门提供的物料清单和采购目标成本进行采购，并随时监控采购成本的执行情况，确保采购成本不超过采购目标成本。

Ø生产、物供、技术部门控制材料耗用成本

物供部门根据物料清单，限额发放材料；生产部门根据物料清单，按定额领用材料，因偶然因素造成的超定额领用，需经审批；因技术资料变更和物资代用造成的物料消耗增加须经有关部门审批。

3.2.2交货期控制需求

交货期是影响游艇制造企业竞争能力的主要因素。

由于游艇制造企业生产组织复杂，交货期不断缩短，按期交货变得困难。

游艇制造企业ERP的实施，必须围绕交货期控制这一中心，保证按期交货。

1）根据合同交货期倒排形成产品的总体进度计划、生产进度计划、节点计划。

2）根据节点计划、生产进度计划，平衡生产资源，及早发现并避免资源冲突的发生，保证节点计划、生产进度计划的可执行性。

3）根据产品交货期展开成零部件的生产进度日程、原材料与外购件的需求日期，将主生产计划转换为物料需求表，并为能力需求计划提供信息。

4）在整个生产过程中，动态监控配套件到货，原材料采购和生产进度情况，不断进行各种资源的平衡，包括人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间，保证均衡生产。

5）动态监控生产进程，在保证节点的前提下，根据生产统计，不断调整生产作业计划。

3.2.3游艇设计与ERP集成需求

游艇设计是一切生产、管理信息的源头，要实现壳、舾、涂一体化，设计、生产、管理一体化，游艇设计软件与管理软件之间必须进行数据交换，通过开发软件接口与企业ERP系统连接，实现数据共享。

PDM（产品数据管理系统）主要管理工程设计数据及产品结构配置与工艺数据，以及对工程设计过程、工程设计文档进行管理，要实现与CAD系统的集成。

一般而言，PDM系统与ERP系统要实现两大类数据的信息交换与集成：

制造基础数据的交换、时间/成本/质量数据的交换。

3.3流程

信息化项目实施的目的，是在规范企业业务流程的基础上，实现资源配置的最优化。

ERP要从财务、物流、生产需求等基础业务入手，以工作流程为基础，对工作流程中每个节点的数量、进度和成本进行有效管理和控制，使企业能够充分利用一切内部和外部资源，来提高企业的资源利用效率，增强企业的竞争力。

图2总体抽象流程

3.4数据

游艇企业物料品种数量较多，没有科学、合理的物料编码体系的支持，实施信息化管理几乎没有可能，因此需要许多时间准备整理数据。

实际上，基础数据准备好了，实施工作就完成大半了，也可以用实例数据来测试ERP系统了，没有数据，啥事也做不了。

1）BOM的动态、复杂性

游艇产品没有一个相对稳定的BOM，BOM视工程项目的不同而不同；且由于游艇产品的复杂性，游艇产品的BOM一般较为复杂。

2）工艺线路定额表是动态的

作为指导游艇产品生产的工艺线路定额表随工程项目的不同而不同，且结构复杂、数据量大。

3）边设计、边生产、边修改现象普遍存在，数据变化频繁

生产、物资等部门必须及时对不断增加变化的技术资料进行增量接收，并在此基础上完善相关属性的描述。

由于制造BOM（MBOM）难以一次形成，为保证BOM流转的完整性、及时性、连续性，必须使ERP与CAD、CAPP/PDM间实现动态集成，MBOM随技术资料的逐步完善而增量式的接收。

4）目标成本的制定与控制是动态的

目标成本控制是在经营报价的基础上，进行目标成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺成本、采购成本、材料消耗成本和制造成本，实现对游艇制造企业目标成本的全生命周期控制。

4ERP选型

4.1选型考虑要素

ERP选型的目标，是为选择适应企业情况的ERP产品。

就企业而言，影响ERP方案选择的因素有很多，主要包括以下几个方面：

Ø项目总成本

项目总成本是ERP项目的所有预期成本，包括软件价格、软件维护费用、员工教育培训费用、项目咨询费用、设备设施费用、其他实施费用等。

Ø软件质量

ERP软件的质量可以从技术、功能、易用三个方面考虑。

具体就是ERP软件成熟度、成功用户的数量、用户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周期和用户接受培训的工作量等。

Ø供应商情况

主要包括供应商相关行业知识、系统实施服务质量、供应商合作态度、供应商技术支持能力、供应商管理设计能力和软件系统设计能力、成为企业长期合作伙伴的潜力等六个子因素。

Ø企业自身情况

主要包括企业管理技术水平、员工素质、经济实力、生产类型、与现有系统的集成、IT战略规划等六个子因素。

4.2ERP软件选型标准

Ø软件产品的基本功能

产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。

企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统。

Ø软件产品集成功能

随着企业的发展，光有ERP是不够的，PLM需求很快会提上日程。

只有集成化的企业级综合解决方案，才能在现有解决方案的基础上，扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的。

Ø软件产品的成熟程度

可以考察企业的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。

在特定的阶段最好到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。

Ø产品的可扩展性

在项目实施和运行的过程中，良好的二次开发功能，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力，是否能持续改进，是ERP项目成功与否的关键因素之一。

5ERP上线后的运维

围绕如何让ERP上线后能长期稳定运行，企业必须要有清楚的认识，就是ERP成功上线只是走完了万里长征的第一步，前路还任重道远，只有不断的完善与改进才会让ERP在上线后能长期有效的运行。

Ø成立ERP运维工作组和运维制度

一般来说，企业为了保证系统顺利上线都会成立专职ERP实施项目组。

但是在系统成功上线后，项目组也会随之解散。

而事实上，必须要有专门的团队和人员去从事ERP维护和改良的工作，并使ERP运维工作制度化，才能确保ERP系统正常运行。

因此，企业在ERP上线后需要成立专门的ERP运维工作组和制定相应的运维制度。

Ø业务流程的稳定和微调

ERP在上线时和上线后都需要非常关注业务流程。

如果说数据是基础，那么流程就是灵魂。

ERP上线时会对业务流程进行改进或重组，主要是为了让ERP流程与企业业务流程配合一致。

但在ERP上线后，企业也必然会发现很多的管理流程与ERP流程还存在着一定的差异或不一致的地方，这个时候就需要对ERP流程或业务流程进行不断的调整和改进，这是决定ERP应用成败的重要因素之一。

但有一个前提是，必须先确保流程的稳定，然后才能进行微调和改良。

否则，在ERP上线后还整天大规模的进行流程变动，就会让员工不知所措，这对ERP系统的稳定运行是致命的打击。

Ø制定规范化的ERP管理制度

ERP在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上规范化的道路。

因此，在ERP上线后，必须将销售、采购、库存、财务等业务处理方式规范化，这与企业管理要求规范化是一致的。

所以，企业需要在ERP上线后根据企业的实际管理情况，建立一个规范化的ERP管理制度。