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华为的企业标语

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华为的企业标语

　　篇一：

华为企业文化

　　解剖华为——企业文化与华为

　　每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。

本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。

华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。

公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

　　纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。

中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？

仿效华为任正非先生疾呼：

“华为的冬天”“狼来了”。

外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。

而华为需要的是什么？

就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。

　　企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。

　　企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。

企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。

企业文化必须具备以下特点：

简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。

　　针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。

竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。

追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力

（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

　　华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。

面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。

　　企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。

正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。

（2）“垫子文化”。

创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。

除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。

这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

　　（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。

任正非在《至新员工书》中写道：

“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。

没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

”在销售上华为的口号是：

“胜则举杯相庆，败则拼死相救。

”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

　　华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，任正非就是统率着一群狼，在国际市场争斗。

狼的嗅觉、狼的快狠，狼的团结，都是华为人的狼性。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合。

华为销售人员在相互配合方面效率之高让客

　　户惊叹，因为那是一支狼的团队。

　　（4）获益是华为文化的核心、基础。

获益就是一种员工激励。

任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。

对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。

　　（5）在市场竞争中，华为实施快捷灵活战略。

企业生产必须要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和个性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。

面对快速变化的市场环境，华为采取的就是及时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，创造企业效益。

华为要求部门积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。

　　管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。

全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。

正如任正非所说：

“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。

　　企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。

（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。

华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。

尽管有人会质疑服从文化会扼杀了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。

（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而骄傲。

他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。

　　（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。

众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。

　　华为一位官员说过：

“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？

”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：

背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。

所以华为感动了客户，赢取了客户的尊重。

　　（4）华为文化是华为凝聚力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。

　　华为鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。

华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。

　　（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。

根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。

它们是：

生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。

一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

　　企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。

对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和具体表现。

成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。

华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步发展，可以预测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥

　　协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。

　　中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。

而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

　　华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

　　而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

　　这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

　　应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？

中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？

狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

　　另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？

再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。

　　狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

　　华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

　　任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。

即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。

我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

　　应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。

细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。

但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

　　而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

　　这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

　　华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。

让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

　　华为基本法只涵盖了两方面的问题：

一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。

当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。

但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、Ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。

在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

　　有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

　　事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。

1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请Ibm为IpD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

　　狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。

新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

　　过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。

华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：

“我们能够丢什么？

”“黑武器的按钮能随便按吗？

”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

　　另一方面是一种人性的缺失。

多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。