汽车信息化系统规划方案.docx
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汽车信息化系统规划方案.docx
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汽车信息化系统规划方案
1.前言
从2002年开始,汽车行业的火爆行情,有力推动了企业之间联合重组的步伐,国外汽车巨头也纷纷登陆中国,与国内汽车生产企业开展合资合作,形成一种群雄并起的局面。
WTO产业保护期结束的日子越来越近,国内汽车市场的国际化的进程也是快马加鞭,届时国内汽车生产企业将会面临更为激烈的竞争,不仅在汽车技术上与国际水平有着很大的差距,需要提高技术水平,而且在经营管理上也应该借鉴吸收国外同行先进的经营管理思想和成功的企业信息化模式,结合国内企业的管理实际,尽快实现国内汽车行业的信息化。
这在客观上要求行业构建国内汽车行业信息平台,以适应瞬息万变的市场动态和竞争环境。
汽车行业的信息化,大体上可以分为两类:
一是指企业内部的信息化,二是指汽车行业的信息化。
企业内部的信息化,是指以信息技术统筹管理企业的所有信息,以开发和利用信息资源,提高管理水平、研发能力、经营水平,其已经成为企业核心竞争力的关键。
汽车行业的信息化,是指通过现代因特网技术构筑汽车行业的信息网,以优化资源配置,以信息流部分取代人流和物流,提高行业的运营效率。
企业内部的信息化为行业的信息化提供技术基础,反过来行业信息化为企业内部信息化提供发展的舞台。
但由于受体制、观念等影响,企业的信息化往往流于形式,往往只能在部分业务领域实现信息系统的部分职能,成功案例不多,应用孤岛和信息孤岛严重。
近几年来,汽车行业持续高速发展,竞争也日趋激烈,迫切需要企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。
这次咨询项目,我们聘请了美国、台湾同行业的专家,共同组成了业务流程重组和信息系统方面的咨询顾问组,通过对的了解和诊断,导入国际上同行业的成功案例经验,并经过顾问组内BPR和信息系统方面专家的紧密沟通和讨论,力争给出符合公司实际需要的、全方位的最佳解决方案和建议。
2.信息战略
为协助按照整体的企业经营战略,实现经营管理目标,其信息化建设应遵循一致性、适用性、应用性、先进性、标准化原则,结合这一信息化建设的战略原则,按照信息系统战略规划框架,公司的信息化建设应符合以下的总体战略方向:
构建集中式的信息系统架构
根据为了业务和管理的需要、目前信息技术应用的经验教训、以及为了企业信息发展的整体趋势,应当采取集中式的信息技术应用架构,统一管理企业的各项业务和信息资源
采用成熟的商品化应用系统
根据实际业务需求,采用高度集成的国际先进应用软件,在系统的选择上尽可能的选用具有行业应用背景的成熟套件,以降低自主开发的风险和投入。
坚持系统的开放性和扩展性
硬件网络平台的建设必须以应用为本,坚持平台和设备的开放性和扩展性,选择可靠性高、易扩展、兼容性好的先进产品设备,并将供应商或服务商的服务水平与质量作为挑选的关键因素之一。
高度重视信息系统应用集成
只有有效的信息集成与整合,才能最大程度地发挥信息系统的作用,提升企业信息整体应用水平,从而推动企业战略的实现。
因此,在信息系统的规划、产品的选择、系统的实施到日常的应用,都必须贯穿应用集成的理念和实践。
强化信息技术的管理和规范
建立企业完善的信息系统,不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设,更需要完善规范的信息技术管理。
配合集中式的信息系统架构,同样应当采用集中式的信息技术管理方式,合理有效地整合公司内的信息技术资源。
2.1.硬件,网络情况的现状表述
公司自2000年开始进行了大规模的企业信息基础建设,通过四年的努力,已经建立了企业级数据中心、安全中心、网管中心,并建立了覆盖全公司范围的企业内部网Intranet和与Internet互连的企业外部网Extranet。
2.1.1.网络基础建设
由图可见公司本部或者在各个厂区的信息系统基础建设为信息化提供了较好的网络基础。
1.网络带宽和网速
线路连接地点
线路类型
线路带宽
可扩展能力
公
司
本
部
光纤FR
2M
10M
DDN
64K
128K
光纤FR
1M
10M
DDN
64K
128K
光纤FR
1M
10M
FR
512K
2M
FR
128K
128K
FR
64K
128K
DDN
64K
128K
DDN
64K
128K
DDN
64K
128K
DDN
64K
128K
DDN
64K
128K
DDN
128K
FR
2M
2M
ADSL
1M
1M
ADSL
512K
512K
ADSL
512K
512K
上表中可见,目前在各主要厂区和本部之间以及本部内部的网宽和网速已经可以满足信息系统使用的需要。
2.硬件资源
序号
名称
数量
备注
1
PC机
14720
2
工作站
3400
3
服务器
850
两台Linux服务器,其余为Windows
4
交换设备
1770
6
Unix服务器
30
7
专用IT设备
90
Nokia防火墙、Packetshaper等
8
广域网线路
160
9
网络节点
55160
10
本部
22240
上表说明在网络基础建设上比较到位,在服务器和桌面机的建设正在进行,而相对于7000多员工,现有的1400多台桌面PC机相对较少,尤其体现在各个主要工厂PC数量不足。
2.1.2.软件情况表述
1.各信息系统的列表
根据前期调研访谈结果,我们列出了如下的信息系统:
软件名称
运行环境
使用情况
BPCS2000
✧服务器运行在AS400上
✧应用层运行在windows系统上
✧后台数据库采用SQLSERVER
✧目前使用总帐和MRP\BOM\库存模块
✧主要在财务部、计划物流部、汇中物流使用
✧系统的维护交由第三方完成
✧主要运行在HP6000及Windows平台上
✧中间层服务器使用Weblogic
✧后台数据库使用Oracle
✧CAD使用
✧主要由商用车项目组使用
✧其维护外包给做实施的供应商
✧目前实施完成I、II期,正在实施III期。
基本建立构成产品零部件、系统的BOM结构和数据关系、建立更改工作流程和Catia与e-Matrix的数据集成。
UG
✧
✧CAD平台,由RDC使用
✧Windows平台
✧CAD平台,供商用车项目组使用
✧与eMatrix之间有接口MxCatia
✧RDC在使用运行在HPUnix下的Catia4
思普CAPP
✧运行在Windows平台下
✧
✧产品工程部使用
✧主要有文档管理、工艺制作、工艺管理等功能
网上竞标系统
✧Windows平台
✧数据库采用SQLServer
✧采购部使用
✧主要功能是:
选择供应商可于internet上竞标采购订单、设置时间内完成竞标
采购系统
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用ACCESS
✧采购部使用
✧主要生成概略作业计划
Maximo
✧运行在window平台上。
✧数据库采用SQLserver
✧规划部使用
✧需要进行一些二次开发
✧对设备台帐、实物、采购申请、维修、折旧等进行管理
WMS
✧运行在window平台上。
✧数据库采用SQLserver
✧汇中物流金桥仓库使用
✧主要功能有采购BOM的维护,入库单出库单作业,减料单生成、库位管理
公司Portal
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用SQLServer
✧公司员工使用
✧提供公司信息发布和对于一些应用系统的链接
质量信息管理系统(QIS)
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用SQLServer
✧质保部使用
✧实现闭环管理,模式化管理,加速质量信息处理流程,并具有PDCA质量改进工作流。
系统
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用SQLServer
✧基本上处于无人使用的状态
合同管理系统
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用SQLServer
✧采购部、总经办使用
✧具有合同管理、合同审批功能。
✧提供工作流支撑
进口业务系统
✧运行在Windows平台下
✧数据库采用SQLServer
✧国贸部使用
✧作为国贸部的工作平台,主要功能有包括对CKD业务、刀具业务、备品备料业务、钢材业务等业务的管理
HR2000
✧运行在Windows平台下
✧人力资源部使用
✧对于人力资源进行管理
2.信息系统现状
上节中描述了各现有信息系统的使用概况,而上图从支持业务应用的角度从宏观上描述的信息系统现况。
图中,底层的色块描述了未来以整车厂为核心的业务应用,共分为13个应用领域大类,相邻的业务应用领域之间都有业务关联,目前的主营业务——零部件业务也涵盖在此范围内。
凸起的绿色小棒代表支持底图所描述业务应用的现有的信息系统。
红色箭头线标示各信息系统之间的现有使用关系。
在图中可以看出,现有信息系统并没有覆盖所有主要业务应用,而即使对于一个业务应用也没有做到完全支持,呈现出应用孤岛的状态,同时现有信息系统之间也缺乏联系,信息在各个应用之间断链,呈现出信息孤岛的状态。
3.信息系统的问题点
综上所述,从宏观角度,公司信息系统目前具有如下的问题点:
✧缺乏总体信息规划,这一点导致信息系统的现况是呈现应用孤岛、信息孤岛的状态。
✧BPCS现有应用与投入资金、资源严重不匹配,BPCS实施近10年投资超2000万人民币,而目前仅在少数部门使用其少数功能模块,即使这少数模块也不能很好的支持其业务需要,很多环节上仍然依靠传统的手工作业。
✧基本数据建立不完整,缺乏部门间分享。
这和缺乏信息系统规划有关系,信息系统建设不完备、信息系统使用不规范,就造成基本数据的缺乏;信息系统建设各自为政,信息系统选用没有全局考虑,造成数据在部门间无法分享。
这一点是形成信息孤岛的根本,也是解决这个问题的着手点。
✧各系统间缺乏连接/集成。
由于缺乏信息规划,产生信息系统的基本数据和信息没有在公司范围内流动起来,而导致系统间的连接失去了基础。
系统间缺乏连接直接导致信息系统对于的业务流程无法做到全面支持,即使有系统能够支持部门内的闭环流程,也无法很好的支持跨部门的作业流程,使整体效应无法发挥。
✧IT系统需要提升对于企业管理业务运作的数据分析/决策支持的能力。
这一点也是由上述的问题衍生下来的,由于缺乏基础的信息规划、数据、集成,在应用层面上就无法为企业的决策分析提供良好的基础。
✧在整车方面,现有系统无法支持整车业务,所以需要加大投入。
整车业务是新开展的业务,所以信息系统的建设需要在整车业务流程建设后进行。
✧零部件方面,大部分现有系统支持零部件作业,但应用深度不够,效率不高。
这一点和上述的BPCS系统应用状况对应起来,除了BPCS之外,其他用于支持零部件业务的系统具有同样的问题。
✧应用能力需要大力提升,应通过投入集成应用解决应用孤岛。
根据前述的宏观问题点,自然就需要在操作上去提升应用能力,并且在规划的帮助下,通过系统的集成避免信息断链现象等。
2.2.信息管理,组织架构的描述,人员技能评估
信息科现况
信息系统管理部门为信息科,其组织结构如下图所示:
信息科目前共16名员工,隶属总经办,科室在公司内的层级与法律顾问室等同级。
信息科内部员工没有层级,采用扁平方式的组织架构,设科长一名,信息科项目管理方式采用矩阵式管理,人员分为A、B、C角,A角承担项目的主要责任,B角负责协调事务,C角主要由科长、副科长承担,作为A、B角不在时的补充。
而在日常管理中,信息科人员根据专业擅长各自负责一部分工作。
信息科主要负责业务包括:
✧基础网络、布线、路由等信息系统硬件建设和维护工作,部分工作外包给第三方公司进行维护,信息科负责对口管理。
✧信息系统运营工作,包括备份系统、数据等系统,安全管理,IT资源故障维修,日常维护,客户咨询等工作。
✧项目协调管理,主要负责PLM项目、和大众合作IBS项目、机房改造、基础设施9大项目等。
✧提供核心业务的信息系统的业务支持,以提供信息系统的规范,评估等,工作以技术支持为主。
信息科通过系统运营和业务支持流程来管理信息系统
信息部门评估
✧技能侧重于硬件网络,从信息科主要负责业务情况可以了解到,信息科日常主要资源和精力在于维护公司的硬件网络上,而公司7000多人的信息基础设施需要信息科16人来进行维护,从数量上不足。
✧业务应用技能不足,从信息科人员构成上来看,计算机专业的人员居多,而熟悉公司业务流程的人员严重不足,导致信息科从人力资源上无法满足指导、管理信息系统在应用的要求。
✧工作侧重于维护而不是建设,维护人员占据信息科人员的绝大多数,而一般理想的人员比例是维护人员只占60%-40%,这样才能将信息科人员解放出来致力于公司信息系统的规划、指导应用、建设、管理上。
✧缺乏IT项目实施与管理知识与经验。
信息科大部分人员直接来自于大学毕业生,年轻而缺乏项目尤其是大型项目实施的经验,也缺乏管理知识和经验。
✧信息科缺乏IT战略规划能力。
IT规划能力需要人员具有丰富的业务、IT知识与经验,而从上述对于信息科人员构成的描述来看,信息科与之要求相差甚远,直接反映在的信息系统建设的应用孤岛和信息孤岛上。
✧IT部门缺乏足够权限指导其他部门推行IT应用项目。
信息科由于是一个科级编制的单位,在公司内部定位是一个服务部门,所以在IT应用的推广上无法直接指导其他部门推行项目,而需要通过上级管理部门——总经办来进行推动,这样使信息项目的实施周期人为拉长,自然实施效果就容易大打折扣。
3.在应用系统方面的分析与建议
3.1.企业资源计划(ERP)方面
3.1.1.ERP介绍
ERP是EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)的缩写,最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。
根据GartnerGroup的定义,ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。
借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统,这些管理思想涵盖了对整个供应链资源进行管理的思想、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想、体现事先计划与事中控制的思想等。
ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统,ERP与MRPII之间的区别主要体现在资源管理的范围、生产方式的管理以及管理功能面上。
对于汽车制造行业而言,实施ERP系统的目的在于提高管理效率以适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境。
对公司而言,采用ERP系统的主要作用和效益在于:
✧提供集成的财务、库存、采购、销售、生产制造、项目管理和人力资源等信息,实现业务数据和资料的共享
✧理顺和规范业务流程,消除业务处理过程的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化
✧加强公司的内部控制,实现对作业流程的实时控制和对资源的统一调配,以降低存货、加快资金周转、提供工作效率和质量。
✧为公司绩效评估提供所需的数据,支持公司绩效管理和战略实现
ERP管理主要侧重公司内部运作流程,及其跨部门流程的集成,以建立最有效率的运作流程。
ERP管理强调流程、整合和主档数据,主要功能包括﹕
财务管理
企业中,清晰分明的财务管理是极其重要的。
所以,在ERP中它是不可或缺的一部分。
ERP中的财务模块与一般的财务软件不同,作为ERP系统中的一部分,它和系统的其它模块有相应的接口,能够相互集成,比如:
它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭证繁琐的过程,几乎完全替代以往传统的手工操作。
一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。
它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据,再加以分析,从而进行相应的预测,管理和控制活动。
它侧重于财务计划、控制、分析和预测。
采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购或委外加工的物料,保证货物及时到达。
建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。
具体包括供应商信息查询、催货、采购与委外加工统计、价格分析等。
库存管理
用来控制存储物料的数量,以保证稳定的物流支持正常的生产,但又最小限度的占用资本。
它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。
它能够结合、满足相关部门的需求,随时间变化动态地调整库存,精确的反映库存现状。
这一系统的功能又涉及为所有的物料建立库存,决定何时定货采购,同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据,收到订购物料后,经过质量检验入库,生产的产品也同样要经过检验入库,以及收发料的日常业务处理工作等
销售管理
包含销售单据的录入、销售单据的控制以及其它方面的销售管理。
ERP系统提供良好的单据录入方式,节省数据录入时间,提高数据录入效率。
库存数据可以便于与客户协商延期运输时提供承诺。
ERP系统允许用户定义订单状态的转换流程,用户可以定义不同订单状态,并进行订单状态的控制和跟踪。
系统可以将预先定义的定价与折扣策略自动应用到相应的客户和产品上,并体现在销售单据中。
系统可以实现实时的客户信用控制。
同时ERP系统也支持多种销售方式,提供对于多货币销售体系的支持等。
制造管理
这一部分是ERP系统的核心所在,它将企业的整个生产过程有机的结合在一起,使得企业能够有效的降低库存,提高效率。
同时各个原本分散的生产流程的自动连接,也使得生产流程能够前后连贯的进行,而不会出现生产脱节,耽误生产交货时间。
制造管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。
首先,企业确定它的一个总生产计划,再经过系统层层细分后,下达到各部门去执行。
即生产部门以此生产,采购部门按此采购等等。
制造管理包括:
主生产计划——根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量,它将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,精确到时间、数量的详细的进度计划。
是企业在一段时期内的总活动的安排,是一个稳定的计划,是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
物料需求计划——在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存量,可得到还需加工多少,采购多少的最终数量。
这才是整个部门真正依照的计划。
能力需求计划——在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷,在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。
能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
车间控制——这是随时间变化的动态作业计划,是将作业分配到具体各个车间,再进行作业排序、作业管理、作业监控。
制造标准——在编制计划中需要许多生产基本信息,这些基本信息就是制造标准,包括零件、产品结构、工序和工作中心,都用唯一的代码在计算机中识别。
其中,零件代码指对物料资源的管理,对每种物料给予唯一的代码识别;物料清单(BOM)是定义产品结构的技术文件,用来编制各种计划;工序用于描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序,它包含加工工序顺序,指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等;工作中心是由使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的,从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
3.1.2.现状描述和问题点分析
通过我们前期对于在用ERP/MRPII系统的调研,总结得出现有BPCS系统基本只实施了两个功能模块的部分——财务总帐管理和制造管理,这两个模块的应用现况如下图所示:
1财务管理现有系统及流程
2其它部门现有系统
上述两幅图比较清晰的反映了BPCS系统的使用现况。
根据前期的访谈、现场察看,我们作出如下对于ERP系统使用的评估意见:
✧注重会计记帐与核算,缺乏财务分析以支持管理层决策。
在财务部仅实施了BPCS总帐模块,而没有进行应收/应付/现金管理/资产管理等模块的实施。
✧财务部与采购部的流程衔接不好,缺乏效率,系统没有整合,未能使用应付帐模块,如收料与财务入帐时间不一致.
✧财务部与销售部/营销部的流程衔接不好,缺乏效率,系统没有整合,未能使用应收帐模块,如开票流程.
✧会计核算作业大量以来手工,人员较多,效率较低。
✧目前只使用BPCS中的总账模块,与计划物流部所使用的BPCS的模块没有集成。
✧采购部没有使用BCPS系统,采购计划由计划物流部提供,采购部进行二次输入.
✧计划物流部的制造BOM不准确,与工程设计部之间关于BOM维护流程需改进。
✧销售部与营销部没有使用BCPS系统,手工作业.
✧BPCS现有应用与投入资金与资源严重不匹配。
BPCS自1995年开始实施,至今已历9年,总计投资已经超2000万,而现况是BPCS仅在少数部门进行少数模块的实施,所以对于业务的支持相当有限,发挥的作业也相当有限。
✧基础数据建立不完整,缺乏部门间分享。
现况是无论销售数据、制造BOM数据、订单数据都很缺乏,且版本不一,即使已经在系统中存在的数据也难以与其他部门和系统进行分享。
✧各系统间缺乏连接/集成,主要指BPCS系统没有与其他系统如PDM系统进行连接,导致应用效能非常有限。
我们建议在进行ERP实施规划时需优先考虑下列几个问题:
✧的零部件业务在飞速发展,产品系列在扩展,产能在增加,同时的整车业务也即将起步,可以预见未来的5至10年,随着的业务发展,其管理要求必然增加、业务流程必然更加复杂,而作为制造企业核心应用的ERP系统就必然需要能够因应这样的要求,所以选择一个能够支持未来5-10年业务发展的ERP平台应该是首先需要考虑的问题。
根据汽车制造行业经验和公司的业务划分和公司规模,应该选择单一的ERP系统作为其平台。
✧选择新的ERP平台还是继续使用BPCS平台?
我们可以进行ERP系统导入策略的比较,详见下表:
根据上述的导入策略比较,从支持较长期业务发展角度出发,现有BPCS系统显然难当此任,所以我们给出的建议是在导入一个全新的ERP系统。
✧最后,也需要考虑ERP实施的长期规划、阶段性目标。
前期的信息系统建设中因为缺乏长期规划及阶段性目标,直接导致了全公司范围的应用孤岛、信息孤岛现象。
前事之师,可以为鉴,在ERP系统的建设中,需要根据信息战略进行一个长期的规划并划分出阶段性的目标,这样才有利于ERP系统的实施,才能避免资源投入与应用程度不匹配的结果。
3.1.3.愿景与实施步骤建议
3.1.3.1.ERP系统愿景
公司作为汽车制造企业,其ERP系统方面的需求除了要能够很好支持其现有零部件业务外也要能够支持其未来的整车制造业务,所以无论是否选择一个新的ERP系统,都应该做到上述愿景图中的基本功能。
ERP系统愿景中主要涉及的模块包括:
财务管理、采购管理、库存管理、订单/分销管理、制造管理。
由于ERP系统是公司的核心应用系统,其提供的和所需要的各类数据对于公司来说也是至关重要的,所以我们将ERP的数据层单独列出作为一个模块来进行考虑,这样也方便与其他系统的集成。
3.1.3.2.ERP系统实施步骤与概算
要达到上述的ERP系统愿景,我们建议采取下图显示的实施步骤,这个建议考虑到:
1.不同模块的必要先后实施顺序
2.的资源能力
3.需要上的急迫性
该实施步骤充分考虑了全公司信息系统实施的步骤,ERP系统的实施是公司比较重
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