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项目管理历史简介

想象一下：

你公司的一个重要客户委托你完成一项复杂的全球性市场研究，以作为全球拓展战略的基础。

或者你将负责一项产品的开发，该产品将会决定你们公司是否有上市的能力。

或者你负责处理你们公司与另外一家公司的合并。

在进一步想象一下，在上述这些情景中，你接受的预算很紧，进度安排很精确。

这样，你就参与了项目---并且，是项目管理。

你必须得根据进度表和预算来完成交付物，通常情况下，进度安排得是非常紧，预算也是固定的。

因为项目管理的重点是特定的结果（交付物）、时间和（进度表），资源（资金，人员等），故有一系列的技术和过程来帮助人们有效地管理这些方面。

本模块将向各位介绍这些技术和过程。

项目管理的起源

弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一个科学地研究”工作”的人，并且也是第一个考虑流程设计的人。

直到二十世纪五十年代初期，许多项目管理方法才汇集成一套一系统：

这样极为复杂的努力主要是因为美画国防部为了开发北极星导弹。

包括享利.甘特为管理军队的后勤而创建的甘特图在内，这些方法对如何管理专家进行工作的交接、如何管理进度表等方面所牵涉到的错综复杂的事物而方刺至关重要的。

可喜爱靉毫不夸张地说，处于这些努力的中心位置的是项目的”作战室”，赫然陈列着巨大的计划评审（PERT）图。

紧随着军队步伐的是汽车行业和电影行业,以及私营的和公用的工程组织.所有的行业和组织都需要创造独一无二的结果,他们发现项目管理技术帮助跨职能的团队定义/管理和执行那些为了达到这些目标而需进行的工作.早期采取项目管理的实践者除了运用诸如直方图和网络图这类的技术外,还运用了项目生命周期的概念,并在生成更为复杂的工作任务分析表（工作任务分析表:

workbreakdownstructure）时，吸收了这种概念。

工作任务分析表综合确定了为了达到某个目标而需完成的单项任务。

最近，随着新的项目管理方法（如：

如何创建跨职能的进度表、管理共享的资源、调节项目组合）涌现，个人电脑的广泛使用以及项目管理软件工具的复杂程度和有效性的增加，解决不同项目问题的方法论的有效性也随之增强。

项目的日益重要性

然而我们所考查的不仅仅是项目管理有效性的改善。

其他的力量结合在一起也使得对这些方法的使用猛增。

管理和降低产品周期的竞争压力在剧增，正如很多市场的全球化也在增加，人们日益认识到项目是组织和战略目标和不同职能部门完成的战术性实工作之间的关键纽带。

因此，象计算机制造业、咨询服务业、医药行业、复印业和自然管理业这些不同的行业都积极地实施项目管理。

这些行业以及其他的知业将项目管理作为一种创建未来的方式，因为可以更好地理争顾客的需求和满足需求的解决方案。

另外，项目管理对公司底线利润也有很强的影响。

一项国际研究发现“当公司对开发前期的重视程度增加后，新产品商业化取得成功的可预见性的比例可增加2倍。

”当开发前期活动增加（主要是指项目定义和规划），产品成功的几率也会增加。

一引起区分成功和失败的关键因素有：

●“赢家在开发前期活动上所花费的资源是输家的两倍以上”

●71%的新产品开发受到耽搁，是由于对顾客需求的定义和理解不足。

●改变产品的需求比其他任何原因更易造成产品开发中更多的延误。

项目管理也会影响底线利润，因为它有助于跨部职能团队更聪明地工作。

项目管理抛开公司的组织结构，提供了有效的基础设施来定义，计划和管理项目工作，使用权得团队更好地利用成员的个人优势。

在专业化的职能环境下或者是高度矩阵型的环境下，项目管理尤其有用，因为它根据明确定义的项目合作和贡献业务活动来进行专业分配，并阐明了模糊不清的角色和职责。

因此，正如某个作者所评论的，“团队成员获益于为项目规划/任务的估计和识别提高机会（如本应多花或者少花些时间的业务活动）而编制的总结数据。

数据为小组的开发流程提供了量化的理解，并且也提供了监控流程的一种方法。

很多团队成员将他们认为应花费的时间的领域进行比较，受到了许多启迪。

”（Wiergers,1994）。

同样，“成功的公司已掌握了将人的意愿力与组织融合在一起的艺术。

但组织生命力的关键是他们一流的选择、指导并完成开发项目的能力，这些开发项目是企业复兴和变更的基石。

那些可以持续重复这种过程的公司如同发现了制造商的永动机。

”（Bowen,Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.

另外再举一个例子说这方面的影响。

集成项目系统进行了两项研究（未公布），一名计算机制造商通过为重复的项目创建了一个项目计划的模板，在项目管理中获得了500%的投资回报率。

另外一家公司在早期开掉了一个有问题的项目，估计的投资回报率达900%。

实施项目管理而带来的投资回报率看起来是很重要的。

项目管理过程综述

项目管理是一门正式和管理学科，运用系统的、可重复的以及规模可变化的过程来计划项目和执行项目。

我们可以这样定义项目：

在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，产生确定的结果的一套独特的业务活动。

因为项目受到其结果、时间和资源的限制，我们通常需要在这三个因素（或者项目“因素”）之间作出权衡。

因此，项目管理是每个参数产生大量的、系统的数据的这第一个过程，以保证在参数之间作出权衡的决定更有效。

因此，项目管理过程是一系列的步骤，通常由“项目管理过程模型”来表示。

我们在哈佛商学院使用的项目管理的模型见图-1。

模型由三套总体活动组成（项目定义和组织，项目规划以及项目的追踪和管理）。

每套总体活动又由一系列用于定义/计划和管理项目的步聚组成。

1．项目的定义和组织

一个项目的成功通常取决于其目标和清晰性以及团队成员从事项目活动的协调性。

我们因此可以假设，为了有效地完成项目，我们需要知道目标、需要知道为了完成目标而作为一个团队来工作的人员以及了解他们将会台何工作。

但是设立该假设是有很多原因的。

虽然所有的行业都同意在项目开始前定义项目的目标和组织是至关重要的，但很多项目的失败就在于所界定的项目期望结果存在问题，并且对需完成项目的组织和步骤也了解也了解不足。

因此失败的项目的比例是令人瞠目的。

人们令人沮丧，频繁地完成的是“错误”的项目，最好地情况表现为结果不尽人意，最差的情况则是完全地浪费了时间和资源。

在大多数项目环境中，分工不明，会议无成效、沟通不畅和人际冲突司空见惯。

因此，即使花较短的时间来明确地定义和组织项目也能带来很好的效益。

关键的步骤有：

确立项目组织，定义项目参数，计划项目框架以及汇集项目定认文档。

这些步骤定义了项目的“谁”、“什么”、“如何”。

在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。

2．项目规划

项目的主要冲突来源在于项目应在“什么时候”完成和缩短该时间所牵涉的风险之一间的紧张关系。

项目组以外的管理者总是一直对该项目的进度要求非常苛严，但项目组成员则会意识到这样做的困难。

针对这一矛盾的解决方法是制定可信的项目计划。

可信的项目计划是基于可靠的，系统的过程之上，高层管理者可以了解和信任进度表。

并就项目的权衡作出更好的管理决策。

因此，由于既拥有一个可信的进度表又有风险管理计划，与客户紧密合作的咨询公司在得知其可能会错过公司一个关键的日期时，能够系统地缩小其企业再造范围。

该录活性不仅对于某一工作很重要，还挽救了公司与客户之间的关系。

相反地，根据猜测、自上而下的压力或者没有考虑风险而制订的不可信的以及无法预测的进度表，会造成财务上的灾难。

在某一家公司，一项未精密考虑的进度表使得一项新产品在未成熟时就宣布了。

因此，造成老产品的购买在新产品推出之前18个月就枯竭了。

结果是什么？

公司在宣布新产品之前的市场份额是第一的，然后却持续10个季度的亏损，市场份额降为第三位。

系统的规划过程给决策制订者提供了具体的数据，使得高层管理人员的决策制订的更加有效。

项目规划中的关键步骤包括：

编制工作任务分析表，编制进度表，分析资源以及编制风险管理计划。

这些步骤帮助项目经理和项目给确定为了完成项目的目标而需完成的任务、每项任务需要花费的时间，任务的最优顺序，项目会进行多长，资源将如何影响进度表，以及项目牵涉到哪些主要风险。

因此，项目组的所有成员不仅仅知道他们自己所从事的项目方面的工作，也知道他们的小组同伴们的任务和进度。

在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。

3．项目的跟踪和管理

“根据计划管理”看起来是个非常简单的概念。

但是，大多数情况下，一旦做完了计划（如果作了计划），项目管理通常就会停止了，因为“完成工作”的推动力占了主导。

项目本身的动力占了主导。

团队成员觉得于管理无形的过程式相比，更容易完成产生有形结果的具体任务。

但是，不对项目进行跟踪，项目经理和团队本身会失去收集关键项目数据并即时采取关系到成功的举措的机会。

这种情况通常的结果是降低了团队控制项目的能力，因此间接地削弱了他们的权威和地位。

相反，通常被项目管理人士认为是“额外工作”的项目跟踪和管理，实际上给项目管理人员和团队成员提供了更多的控制，因此提高了权威和地位，从而增涨了士气。

另外，一旦有了可信的计划，项目组不仅有了提供效率的工具，团队成员也有了与原先的期望相比，系统地跟踪和管理他们所从事的工作的方式--------因此更会提高项目的效率。

这样，我们就有可能非常精确地知道在某个项目中，哪些工作已经完成了，为了完成目标仍需完成哪些计划的工作，以及需要采取哪些行动来应对项目工作的自然动态，并且是不需要发生多少烦琐的间接费用就可以完成的。

这些方面之所以成为可能是由于过程的跟踪和管理给项目经理和团队提供了高度具体的数据，因此能够在项目工作中高度集中地、间断地干预。

项目跟踪和管理的主要步骤有：

状态搜集和结束项目。

这些步骤使得项目经理将重点放在必要时调整项目工作所需的信息上，并使主要参与人员了解过程，利用从一个项目学习到知识来改善下一个项目的业绩。

这些步骤将在接下来的几节里详细论述。

关键流程点

图1中的过程模型虽然是按线性陈述的，但应循环地来考虑：

即应反复多次并自多检测。

比如说，在“编制进度表”这一步骤完成的进度超过了在“参数定义”阶段的目标进度。

同样，“编制进度表”步骤中的任务顺序明细通常突出了一些省略的任务，造成重新回到步骤“编制工作任务分析表”。

过程模型自然地检查计划，并提倡进一步完善，造成其可靠性和可信性也相应地增加。

我们现在来完整地描述模型中的每一节，分析一下其特性和活动。

项目规划和管理

1.项目的定义和组织

1.1确定项目组织

对于任何一个项目而言，知道谁将做些什么事是非常关键的。

确定项目组织这一步骤的目的就是保证清楚地了解所有的角色和职责，对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目工作。

尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目经理），并明确他或者她的权威和职责。

确定项目组织的关键问题

●谁是项目经理？

●项目经理的职责是什么？

●在哪些领域项目经理有决策权？

●是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？

是否已记录下来并且发放给了项目组？

●项目组成员有谁？

●每名项目组成员的专长是什么？

●是否已认同了所有为项目工作的人？

●项目组的职责是什么？

●项目组的花名册是否已完成？

●谁为该项目组筹集资金？

向谁汇报？

确定项目经理传统上是大多数项目的第一步。

最佳的项目经理应具备下列条件：

●优秀的激励者和领导者，指导并教授项目组的其他成员。

●“全局导向的”

●有效的沟通者。

●优秀的组织者

●以目标为导向的。

●懂得项目管理的步骤，并且坚定地使用项目管理的步骤。

有效的项目经理不一定是技术上的专家：

事实上，如果技术上的专家主要涉及的是项目的内容而忽视了对项目管理过程的管理，专业性经常有可能成为项目管理成功的一个阻碍。

有效的项目管理发动团队来实施项目的内容。

尤为突出的是，项目经理负责保证图1中所示的项目管理过程得到有效的执行。

因此，项目经理：

●保证项目组成员理解项目管理并进行实践。

●保证所有的项目组成员理解并接受他们的职责。

●集中项目组资源用于计划的制订和实施。

●对计划用出及时的调整。

●维护项目文件。

●仲裁并解决冲突。

●向项目组成员和其他人汇报项目的状态。

●记录问题的日志。

项目经理的任命应该以书面的形式正式宣布，并完整地描述其承担的角色和职责。

比如说，高层管理人员在宣布时应表明：

如果团队成员之间有争端，项目经理是否有权做出决定，或者宣布“破裂来寻求其他权威人士的帮助。

例：

一家财富500强公司的电视机生产设备分部的一个“关键任务（missioncritical）”项目出了差错，可能会错过需要的市场机会。

公司的高层管理人员已经告诉过部门管理人员：

如果项目不能在某一特定的日期前完成，分部将被关闭，并且所有人员的都被解雇。

对项目所做的分析表明团队由项目“主解”构成（即：

代表诸多不同职能的人员，如营销/工程和制造等），但却没有一个项目经理。

每个项目主角向不同的职能部经理汇报，每名经理对项目的优先权和期限望的结果都有不同的观点。

项目主角非常难以就目标、解决问题/确定进度达成一致的意见，并且也很难作到在管理上不插手不同职能部门。

项目完全是一团混乱，没有一个人负责。

一旦高层管理人员意识到问题所在，分部的副总裁正式地任命了一名威信高的管理者作为项目经理，并且明确地给予了这名经理解决差异的权力。

项目经理积极地告知所有的重要人员任何冲突是不可接受的，然后举行了一次为期两天的计划方面的讲习班。

在讲习班上，经理和团队明确修正了项目的目标，修订了项目的进度表并达成了一致的意见，制订并批准了争论管理过程。

通过力推项目管理，经理和团队比最后期限提前完成了项目。

同时，我们还应清楚地确认项目组，并配以明确的角色和职责。

这样可以保证所有的工作都由某人“所有”，多余的工作最少，并且减少了角色的冲突。

为项目工作的所有的人都应该包括项目组中，当然，有些人要完成的工作会比其它人多许多。

项目组的主要职责包括：

●了解项目管理的过程和工具。

●帮助创建项目计划。

●致力于项目的成功。

●汇报项目的进展、风险、争论和问题。

●针对项目的变化作出有效的调整。

每个项目都应完成项目给花名册（图2）。

这个强有力的工具确定了团队的成员和他们的角色以及职责。

同时也是保存项目组后勤方面信息的一种方便和有效的方法。

通常情况是，当首次完成项目组花名册时，团队会非常吃惊地发现：

项目涉及到那么多不同的人员和角色，人员之间的冗余那么大以及有那么多关键的职责被忽略了。

完成花名册迫使成员更全面地定义他们的团队。

每个项目都应有花名册。

图2-----项目组花名册

姓名和职位

角色

组织

电话和传真

电子邮件地址

地址/邮箱

例：

一个大型的复杂软件开发项目的项目经理对于他所面对的工作量感到无所适从。

他经常奔忙于会议之间以及与不同小组交流。

然而，他仍然不断地被指责为没有与关键人员和关键部门沟通。

对他所处的情景进行的分析表明他不清楚究竟有谁在参与该项目。

因此，他作为一份项目给的花名册，发现他在处理64个不同的部门、200多名人员，实际上，他一直在努力用“原始的力量”来管理项目，很少地制定项目组的职责。

一旦完成了项目组的花名册，他就能够让项目有更多的结构，能够明确界定由12个人组成的核心团队，来代表其它的职能部门和员工。

团队的有效性提高，并且项迅速地产生了巨大的、及时的重新调整。

确定项目组织的关键行动

●以书面形式任命项目经理。

●书面描述项目经理的角色、权力和职责。

●确认项目组角色和职责。

●创建并公布项目给花名册。

1．2定义项目参数

也许任何一个项目计划的最重要的因素是知道项目的目标和交付物。

项目参数定义这一步骤的意图是保证完成的是“正确”的项目。

所谓“正确”的项目是指按期望的结果或者范围、进度、和花费的资源来规定的。

这些数据记载在项目目标书（ProjectObjectiveStatement:

POS）和主要交付物中，包括强有力“是/否”的过程。

这些数据的第一关是确定项目的目标。

但是，具有在完整的详细计划（包括风险管理计划）完成以后，才能最终确定这些目标，因为详细的计划就目标可行性方面提供了大量信息。

定义参数时的主要问题

●项目范围是什么？

●项目什么时候完成？

●给项目分配什么资源？

●是否有一份清晰的、简明的、字数少于25的项目目标书？

●项目的主要交付物或者后果是什么？

●是否很好地定义了主要的交付物？

●每个主要交付物是否都有书面的是/否清单？

●主要的交付物是否设定了目标完成的时间？

项目目标书（POS）描述了项目应完成什么，应在什么时候完成以及需要花费多少来完成。

这些方面分别被称为项目的范围、进度和资源。

所有的POS都应有这三个参数。

POS中范围这一部分描述的是预期结果的精髓。

因此，美国国家航空及太空总署的月球火箭发射项目的范围是：

“将一个人送到月球上，并让他安全返回。

”如果其中某一部分被省略，比台有关安全返回这一部分，项目可以达到规定的结果：

将一个人放到月球上，但项目却很难被认为是成功的。

有效的范围陈述必须捕捉到成功结果的精髓。

POS中进度这部分应抓住项目的完成时间（记住，在完整的进度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。

因此，月球火箭发射项目的POS中进度部分是：

“在十年之前”。

虽然这引起了人们的想象，但作为进度目标，却有点过于模糊。

“在十年之前”可意味着提前一年，提前进6个月或者在十年的最后一天。

同样，象“在职998年二季度之前”这类的进度目标也许对某些人意味着第二季度的开始，有些人认为是季度末。

作为POS中的进度，应是项目的一个确切的日期，如“1998年6月30日前”。

POS的资源部分描述了项目的资源配置，可以用某笔金额（如“成本为了百万美元”）、人月数或者相当于全日专职数（如“使用32个人月数）来表示，或者综合这些表示法。

比如，月球火箭发射项目的资源部分，1961年是5.31亿美元,十年期间是70-90亿美元.保证所使用的尺度在相关环境中被普启蒙接受是非常重要的.当心用这类的语言”用现存的资源”.该句话假设这些资源可供该项目使用,但实际上可能不是那样.同时,这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信息.POS中的资源部分应该反映项目所需资源的目标总量.

除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份好的POS还包括几项其他重要性：

●单词数不超过25（该限制迫使POS精确）

●使用普通的语言，避免行话和首字母缩合词。

●清楚，简洁。

●理想的POS应是一种愿景，形成了挑战和一定程度的兴奋。

再以月球火箭发射为例，一个好的、完整的POS应是这样的：

将一个人放到月球上，并让他在1969年12月31日前安全返回，预算为9亿美元。

这个POS清楚、简洁并且很有效。

例：

在一家大型医疗产品公司，负责一个关键项目的高层经理让项目组精心制订一份POS来保证他们对目标达成共识。

项目组首先写了一65个单词的目标书，其中包括多个日期和几种资源变更。

经过很大的努力，小组将POS缩减为25个单词，并拿给高层经理看。

她惊呆了。

小组把项目弄错了！

刚开始的65个单词中至少隐藏着三个可能的项目。

项目组重点放在了错误的项目上。

高层经理和项目组迅速地重新调整其重点，项目很早就完成，并月认为是非常成功的。

高层经理估计通过使用POS她的部门节省了40个人的团队三个月的工作，或者按每个人工满负荷工作一天是750美元计算，每月节省了180万美元。

一份好的POS能够直接影响底线利润。

主要交付特是提炼完善了POS中对范围的定义。

主要交付物是管理人员注意力焦点所在的主要项目的后果或者结果。

比如说，并购项目的主要交付物可以是财务分析的第一稿：

医学项目的主要交付物是临床实验：

或者营的调研项目的最终交付物是市场战略的定义。

这些交付物通常是判断项目成功的基础。

因为主要交付物是作为一种让管理人员将注意力集中在关键项目结果上的一种工具，有关这些交付物应该是什么以及多长时间应交付这些方面具体的指导方针很少。

基本的“经验之谈”是：

项目经理和团队应提前决定他们致力于哪些关键的有形结果。

比如说，在创建复杂的新产品线的项目中，车间的“第一关”设计也许是一个好的主要交付物。

但是，如果生产线很简单，完整的设计也许是一个更好的主要交付物。

团队应该选择那些方便他们规划和管理项目的结果。

既然主要交付物对于项目的成功那第重要，那就有必要系统地保证很好地定义并且明确主要交付物。

定义主要交付物的一种简单，但却是非常有力的方法是是/否方法。

考虑这么一个常见情景。

你打开了电视机，收到了图象却没有声音。

你随之调大音量。

如果你仍然无法收到声音，你就可能换频道。

如果你收到了声音，你则了解边界状况的某些信息，既然在第二个频道你收到了声音，问题不是电视机；问题是发送。

想似地，是/否的过程通过明确地定义边界状况阐明了交付物。

与更正式的规范过程相比或者与完全无规范相比，是/否过程是一种异常有效地定义主要交付物的方法。

使用是/否过程时，项目组列出所有的包括在项目中的事项（是）或者所有的被项目排除在外的事项（否）（通常是在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否）。

通过快速的头脑风暴法产生出上述清单。

“是项”是指当你思考“该交付物是什么时？

”闯入你脑海的所有事项。

比如，交付物是一份咨询报告，则“是项”清单中可能包括诸如篇幅（是5页）、装订（是螺旋装订）、内容（有关营销和财务的两节）以及其他帮助阐明期望结果的任何项目。

“否项”是指有些人认为将某些项目包含在交付物里是合理的、但却不应该包括的项目。

因此，在咨询报告的例子里，“否项”可能是这样的：

不包括正式的演讲，或者不进行某些统计分析。

“否项”限制了主要交付物，因此更好地定义了项目的工作。

是/否清单显示出一些造成管理上挑战的一致模式。

典型的模式是，“是项”清单很长，令人立即意识到得从该清单上去除某些项目才能保证羡慕是可行的。

另一种情况是，总有些“否项”清单上的某些项目让一名或者多名项目组成员受到困扰。

他们强烈地指出该项目非常重要，不应该排除在外。

将一些项目在“是项”和“否项”之间移动正是管理权衡的精髓，因为每一次变动都会同时改变项目的重点或者扩大了项目、触犯某些人或者令某些人激动，并最终直接影响进度和资源上的需求。

是/否过程给项目组、项目经理和高层管理人员提供了一种制订非连续决策的工具。

例：

一家财富500强公司的人力资源部开始进行一个主要的流程再造项目。

人力资源部的团队召开了为期两天的研讨班，用是/否方法来确认和定义再造工程的主要交付物。

主要交付物包括：

●分析公司当前的所有关键流程。

●重新定义这些流程。

●一份正式的实施计划。

●一份独立的人员配备计划。

当团队谈到第一个主要交付物（分析公司当前的所有流程）的是/否（见下表）时，他们迅速地发现高层管理人员真的是同时指公司“所有的”流程。

是

否

产品开发

定单的履行

营销

顾客服务

战略计划

计算机模拟

“是项”清单中需处理的流程非常的广泛，而“否项”却非常的少。

因此，他们广泛地讨论怎样才是可能的，最终决定优先将“定单的履行”作为项目的首要重点。

他们还修改了主要交付物来反映以定单的履行为重点。

“是项”清单按某种方式定义了“所有的”含义，导致了项目范围上的决定更加有效。

定义项目参数的关键行动

●书写项目任务书。

●列出主要交付物。

●对每个主要交付物都创建一份是/否清单。

1.3计划项目框架

许多项目的项目组成员通常都会抱怨两件事情：

一是会议太多，二是很难制订决策。

这两者都表明操作程序定义得不好。

相反，有效定义了操作程序的项目通常效率很高、人员士气也更高——人们常将它们描述为“运转良好”。

计划项目