以战略目标为导向的全面预算管理体系建设.docx
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以战略目标为导向的全面预算管理体系建设.docx
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以战略目标为导向的全面预算管理体系建设以战略目标为导向的全面预算管理体系建设以战略目标为导向的全面预算管理体系建设以战略目标为导向的全面预算管理体系建设作者:
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国企管理石油经理人2020年第2期【创造单位】株洲中车时代电气股份有限公司【主创人】刘可安张华【创造人】刘大喜臧映菁刘军姚中红唐远远刘群欣刘宁方坚【摘要】随着国际市场竞争日益激烈,株洲中车时代电气股份有限公司以往的全面预算管理从管理理念、控制策略到信息系统功能等方面,都已经无法满足战略落地、资源平衡、精细管控的要求。
为此,公司围绕“组织高效化、经营全球化”的发展目标,在经营管理理念、组织架构、管控模式等方面进行变革与提升,探索实施以战略目标为导向的全面预算管理体系建设。
以战略目标为导向的全面预算管理体系,从顶层设计牵引业务活动开展,打通了“从战略规划到目标举措、从目标举措到项目活动,从项目活动到计划预算,从计划预算到资源平衡,从资源平衡到执行监控与分析,从监控与分析到绩效考核,再对规划目标进行调整优化”的管理主线,整合了公司各项业务、信息以及资金,实现公司资源的有效配置,打通职能管理壁垒,使得各个部门之间高度协同,将战略目标有效的贯彻落实下去,达到降本增效、管理提升、促进企业持续发展的目的,提升市场竞争能力与价值创造能力。
【关键词】全面预算管理体系;战略绩效管理;预算资源管控株洲中车时代电气股份有限公司(下称“时代电气”)是中国中车旗下股份制公司,其前身及母公司中车株洲电力机车研究所有限公司创立于1959年,是中国电气化铁路装备事业的开拓者和领先者。
2006年,时代电气在香港联交所上市(03898.HK),主要从事轨道交通装备电传动系统、网络控制、变流器、列车控制系统、信号系统、轨道工程机械电气控制系统及整机、客车电气产品、大功率半导体器件、通用变频器、传感器等产品的研发、制造、销售和技术服务,产品广泛应用于动车组、电力机车、内燃机车、客车、城轨、地铁、轻轨及有轨电车、大型养路机械、电力、冶金深海装备等众多行业和领域。
公司拥有总面积超过40万平方米的现代化产业制造基地,布局国内外20多个城市和地区,有多条现代化生产线,现有员工7905人,2018年时代电气总营业收入156.58亿元,净利润26.50亿元。
作为中国高铁“金名片”的核心动力支撑,时代电气肩负振兴高端装备产业的使命与责任,是国内掌握核心技术并大批量应用的高科技企业,也是响应国家“一带一路”倡议,“走出去”全面参与国际竞争的核心高端装备公司。
一、实施背景
(一)面对生存环境变化,推动内部管理变革的必然要求随着“四横四纵”的高铁网络的建成,我国铁路动车、机车、客车总保有量已超7万辆,国内轨道交通装备市场已近乎饱和。
随着国家“一带一路”倡议的提出,特别是“一带一路”沿线国家的积极响应和国际社会的普遍认同,轨道交通建设在全球得到迅速的推广和发展,我国轨道交通产业也迎来无限商机和新的挑战。
时代电气响应“一带一路”倡议,不断加强海外市场开拓,各类轨道交通装备实现全面出口,目前已在美国、澳大利亚、巴西、南非、印度、伊朗、土耳其等国家建立了本土化制造基地。
一直以来,技术、质量、价格是时代电气打开高端装备市场的三大制胜法宝,然而在日趋激烈的国际市场竞争中,如何在继续保持价格优势的同时获取更高的收益?
如何进一步提升国际竞争力?
这需要公司进一步强化成本管控,优化资源配置,不断研发创新,打造出高附加值和技术服务产业形态。
(二)解决战略与预算脱节弊端的必然需要企业经营的全过程始于战略,良好的战略可以清晰地描绘出公司未来发展的方向和成功的驱动因素。
良好的资源预算管理能够使企业管理者在经营管理的过程中具有明确的目标,提高资源的使用效率。
时代电气从2007年开始施行战略绩效管理与预算管理,但之前的战略绩效管理与预算管理各成体系,相互独立运行,战略主要关注未来5年的企业发展目标,颗粒度粗,普遍认知战略是高层的事情,公司全员对战略的理解度不足,战略未进行细化分解,更无法实时监控战略目标的完成情况,没有具体的战略评价指标,战略指标的设定是“拍脑袋”得出,缺乏战略指导意义;同时,以往预算编制更多是为了迎合上级下达的指标要求,从管理理念、控制策略到信息系统功能都无法满足战略落地、资源平衡、精细管控的要求。
具体体现为重指标、轻战略;重收入/费用预算、轻成本/业务活动;重预算结果、轻过程管控;虽有人力、投资、研发预算,但各条线独立运行,没有协同,预算管理短板逐渐显露。
(三)打破传统职能管理与项目管理壁垒,保障企业可持续发展的必然选择时代电气出身于铁路牵引电传动和工业变流装备的研发、制造行业,公司切身参与的如铁路总公司复兴号项目、北京新机场线、广州地铁8号线、阿根廷罗卡线、南非22E机车等,均体现出行业的生产、采购、研发、销售等机制均以项目为导向的特点。
传统的预算思维是我们有什么资源?
这些资源能干多少事情?
以往公司上下在预算设计的时候首先考虑的是资源的多少,尤其是财务资源的多少,这种方式符合国人“量入为出”的传统思维模式,这种模式的优点就是减少预算过程的工作量,节约了时间和经历,但随着项目管理机制的不断成熟,企业预算应将“有多少钱做多少事”转变为“我们有多少事要干,哪些是最重要的,有限的资源怎样保障最重要的工作完成”,而打破传统职能管理与项目管理壁垒,推行项目预算与行政预算“强矩阵”式管理,能够达到多项目间预算资源的合理分配,获取项目“投资收益最优解”,实现公司的可持续发展。
二、内涵时代电气基于战略目标导向的全面预算管理体系建设的内涵是:
以公司战略目标为导向,以资源平衡配置模型为支撑,以全面预算管理体系为抓手,以专业审查机制为保障,以高度集成信息化平台为基础,旨在实现从顶层设计牵引业务活动开展,打通“从战略规划到目标举措、从目标举措到项目活动,从项目活动到计划预算,从计划预算到资源平衡,从资源平衡到执行监控与分析,从监控与分析到绩效考核,再对规划目标进行调整优化”的管理主线,对公司各项业务、信息以及资金的整合,实现公司资源的有效配置,打通职能管理壁垒,使得各个部门之间高度协同,将战略目标有效的贯彻落实下去,达到降本增效、管理提升、促进企业持续发展的目的,提升市场竞争能力与价值创造能力。
三、主要做法
(一)坚持以战略为导向,推进战略指标分解落实在战略驱动的资源管理的背景下,时代电气预算资源管控的依据和起点是基于战略环境分析成果和战略制定基础上的战略目标。
战略目标经过对公司内、外部环境分析后制定,往往更贴近实际,且具有较强的先进性和前瞻性。
每年6-9月份由公司规划发展部牵头,组织各部门(单元)第一负责人开展战略回顾工作,通过2-3轮的战略研讨会议,基于价值体系的执行情况,结合各部门(单元)战略定位、发展目标、资源情况等因素,对战略目标执行情况进行回顾和展望,分析业绩差距、机会差距、战略执行差距,同时基于战略环境分析成果和战略制定基础上滚动更新未来5年的战略目标,同时编制战略落地的工作举措或工作计划,根据行动计划匹配资源(含财务、人力资源、技术研发、设备/设施等)。
1.细化公司战略目标
(1)战略目标分级时代电气的战略规划包括公司总战略规划、分(子)战略规划、目标/计划三个层次。
公司级战略目标如:
巩固既有市场、开发新工艺平台、拓展海外市场、优化供应链管理等等,由规划发展部牵头梳理,各单元(部门)在公司总体战略的指引下制定业务发展战略(分战略)、业务发展支撑战略(子战略)对公司级的战略目标进行细分并相互对应。
公司的各级战略都确定了相应的战略目标,并构成一个纵向支撑、横向关联的目标体系,确保子目标支撑总目标,各分项目标之间得到整合、平衡。
(2)运用战略工具分解目标全面预算管理体系的战略内涵的体现,需要与战略管理工具相融合。
战略管理工具的提出和不断创新是资源平衡配置管理的有效支撑,如平衡计分卡(BSC)、关键成功要素(KSF)等。
平衡计分卡(BSC)是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
以组织的共同愿景与战略为内核,将公司的愿景与战略转化为各责任部门(如各事业部)具体的目标,关键成功要素(KSF)基于获取客户能力、市场增长潜力、盈利能力评估、解决方案组合能力、竞争能力评估等关键要素评估关键成功要素,考虑行业差异,对战略目标进行细化分解。
时代电气在确定总战略规划、分(子)战略规划的基础上,进一步通过战略解码,绘制出公司及各分(子)战略地图。
使用战略管理工具,将抽象的战略目标转化成量化可执行的战略重点工作任务,明确战略重点资源要素的投入,引领资源平衡配置工作的开展。
(3)梳理战略关键举措为预算输入在完成内外部环境分析,确定并细化公司的战略目标后,要编制战略落地的关键举措或工作计划,在这个计划中时代电气对战略目标按年度进行分解,以分解后的年度战略目标为基础和出发点,形成具体的、与战略高度一致的经营指标,实现公司经营与战略的高度一致。
在以战略管理为导向的前提下,预算资源平衡配置的核心在于对未来的行动进行事先安排和计划,对内部的各种资源进行分配、考核和控制,在进行资源配置时,充分考虑实现公司战略对资源配置的要求,把资源配置在实现战略目标的关键领域、关键项目和关键流程,使各业务单元按照既定战略目标行事,从而有效实现时代电气发展战略。
2.梳理战略关键要素时代电气梳理战略关键要素与关键绩效指标(KPI)引导战略关键举措的制定与评价,使得关键举措可被计量与平衡排序,有效控制关键举措的执行。
时代电气战略关键要素又细分为战略重要性指标与绩效重要性指标,是评估机会的重要程度的判断依据以及资源投入优先级的参考依据。
战略重要性:
关键举措对公司战略的重要程度,偏重于长远战略利益。
以市场战略举措为例,战略重要性的评级维度主要为:
市场空间规模的增长潜力与速度;市场盈利能力;竞争对手及排名;客户空间潜力等。
绩效重要性:
关键举措对公司组织绩效的影响水平。
主要判断该关键举措的实施对公司近三年的业绩、价值创造、管理水平等因素的影响程度分成A-D四级。
3.构建战略时钟闭环战略的制定和执行需要清晰地规划、行动化和闭环管理,为确保战略的执行和战略目标的最终实现,时代电气构建起战略时钟闭环。
时代电气的战略时钟对战略工作进行例行化管理,每年固定的时钟节拍来对安排战略管理工作任务,例如每年6-9月开展战略巡审,10-12月完成资源配置,1月确定目标责任状,4月完成上年度的审计与考核等等,通过时钟和重大会议来控制战略执行的节点,确保战略按既定进度执行,并根据环境的变化调整及时滚动更新战略。
通过战略时钟的管理,使决策层从全局的角度来优化议题,明确重要的问题必须在某个时间来决策,以提前思考某些议题,提高决策的效率,同时使得战略管理与全面预算管理工作更有计划性和规律性。
(二)建立资源平衡配置模型,实施战略导向的资源优化配置时代电气基于战略导向的预算资源平衡配置是一种科学的管理方法,推行理性、科学、数据化的资源管理模式,从企业战略的角度出发,改善项目执行的孤立状态,建立项目与战略的桥梁,使项目目标致力于企业战略目标的实现,将有限的资源保障公司的重点战略项目落地。
时代电气按照战略阐述、机会评估、优先排序、目标平衡和管理机制等五大环节,构建起预算资源平衡配置模型。
此模型不仅解决了多项目多领域间资源平衡问题,更重要的意义在于把企业资源配置与战略发展结合起来,提高资源配置决策的质量,充分考虑战略优先级、深入的风险、收益回报、投资组合,强调管理资源的共享和积累,促使企业合理分配内外部资源,保持持续的战略优势,提高公司核心竞争力。
时代电气预算资源平衡配置的流程:
1.根据企业战略目标进行资源分析采用多维度的资源分析方法,例如矩阵分析法,SWOT分析法,KSF分析法等。
梳理公司战略重要性、绩效重要性指标,充分挖掘公司资源瓶颈及能力瓶颈,例如公司总人数上限、制造中心峰值产能、上级单元限定的费用总额等,明确企业资源现状。
2.梳理出资源预算编制标准作业活动是指组织发生的各种各样的具体活动,作业活动与资源有密切关系,资源的耗费根本是由作业的执行引起的。
时代电气在作业分析和业务流程改进的基础上,通过分析近三年的历史数据,最终梳理出销售类、科研类、投资类、管理类四大类业务活动库,共计74个适用于全公司业务开展的业务活动,每个业务活动的都赋予明确的定义,每年定期根据公司的业务形态及管控思路的变化对业务活动库进行整理更新,并对每个业务活动需对应投入的企业资源进行标准化定义,为公司层面进行资源平衡与管控提供参考标准。
如针对于公司战略性的市场项目,销售类的作业活动细分为商机信息收集、投标活动、技术联络等子活动,其中技术联络活动根据会议的形式及规模又分为ABC类三档分别对应5000/10000/20000元的资源耗费标准。
3.制定年度预算资源平衡配置计划根据年度战略重点工作任务,对重点项目战略重要性、绩效重要性梳理进行优选排序,并制定项目预算资源配置计划,上报时代电气预算管理办公室,由时代电气预算管理办公室和相关项目负责人进行协调,完成预算资源的初步平衡与配置。
此环节重点关注两个问题:
一是项目与公司战略的契合程度。
在预算资源配置计划制定过程中,不仅要满足项目需求,还要保证企业战略目标能够有效落实;二是使预算资源配置既有重点又全面。
例如重点科研项目,为了满足项目需求,要保障必要的费用投入,同时也许考虑设备投资及人员配置等资源需求。
再如针对质量体系认证工作,针对不同主体单元的体系认证项目,要尽量实现资源共享,统筹进行招标管理,规范资源配置标准,避免简单盲目的对单个项目进行资源全面配置。
(三)构建全面预算管理体系,预算资源管控全面升级资源平衡配置的结果通过全面预算得以反映、执行、监控、分析、对标及考核,时代电气全面预算管理体系基于发展战略、管理目标、经营目标及未来管理需求的基础上,建成一套以公司战略为出发点,以业务活动为编制基础,实现预算管理全价值链(采购、制造、销售、研发、售后等)、全范围(业务预算、财务预算、资本预算、资金预算等)、多维度(项目、管理主体、法人主体等)、矩阵式、集团化的“1235”全面预算管理体系。
“1”条主线:
以销售为源头带动“产供销研服财”联动的全价值链预算管理体系;“2”个闭环:
建立以战略大闭环联动预算管理小闭环的双闭环预算管理模式;“3”大维度:
设立“项目、活动、产品线”三大管理维度提升预算管理精细化;“5”项基础:
预算规则标准化、组织架构规范化、预算业务流程化、预算体系制度化、预算管理信息化五项基础保障全面预算管理理念平稳落地。
1.完善产供销研服联动的全价值链以销售预算为源头,按照销售预算编制的细度,依据销售BOM的交货进度转化成产品的生产计划,相应地生成采购需求计划,结合存货库存、MRP中长期计划滚算,滚动计算得出生产预算、存货预算、采购预算,进一步健全了预算管理价值链,通过科学有效系统运算,合理分配生产资源降低采购成本。
具体特别表现为:
全面性:
涵盖公司销售、生产、采购、存货、售后、科研、投资、费用、人资、资金、财务全部11条价值链业务流程;协同性:
打通销售、生产、采购、售后、等预算模型之间的数据逻辑;科学性:
资金预算通过销售回款计划、采购付款计划等业务预算自动计算得出,使得资金安排更加科学合理;真实性:
以业务计划预算为源头自动生成财务预算,杜绝预算拍脑袋的现象。
2.全面提升预算管理精细化无项目不预算,项目作为企业资源的载体,上接战略,向下开展业务活动,消除预算与战略“两张皮”的现象。
无活动不预算,通过建立业务活动库,使得每一笔预算都打上业务活动的标签,实现多维度的预算控制与分析。
项目生命周期预算,将预算管理的视角从注重当年转移至管控项目全生命周期(3-5年),立足于当前需要对未来的预算资源进行宏观策划。
3.构建N+6滚动预测模式月度采取“N+6”的滚动预算模式,即“三个月精准预测+三个月远期预估”促使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动进行全盘的考虑和规划,与实际情况更相适应,有利于充分发挥预算的指导作用。
滚动预算不断地修订预测结果,每个月都能看到滚动预测下的年度全貌,达到“以月保季、以季保年”。
滚动预测对整体把握全年预算执行情况、及时调整年内预算安排和实现预算全年目标有着积极的作用。
4.优化预算分析体系基于时代电气价值管理理念,从业务类型、成本控制、资金流动、风险防范等角度分析,建立核心指标、业务运营、整体经营三大模块,满足不同维度、各级预算管理组织的管理需要,突出财务与业务重点分析内容,将预算分析作为公司经营管理的重要抓手,强化预算的决策支持能力。
5.强化预算分析考评体系在加强过程管控的同时,从四个维度搭建了一套全面的预算考评体系。
第一,强调预算编制及时性、完整性等预算数据质量指标,第二,建立预算与战略目标的偏差考核指标,保障战略目标分解落地,第三,设置全价值链多元化的预实考核指标,完善预算与实际的偏差考核,第四,建立月度滚动预算执行偏差考核指标。
在健全预算考评维度的前提下,首次提出对预算负偏差进行考核的管理要求,强调预算的合理性。
明确费用归口管理的职责,提升归口费用管控水平。
6.梳理预算资源耗用标准,夯实资源管控基础在明确归口费用预算管理职能职责的基本上,由公司预算管理办公室组织12大归口预算管理部门历经6个月通过开展三轮调研、论证梳理出归口预算科目指引,明确全公司预算业务的标准定义及适用范围,进一步优化公司预算科目体系,同时建立起集团化、统一化的预算资源耗用标准,资源管控有据可依。
健全预算管理体系文件,制定全面预算标准管理办法三份,规范预算管理标准流程十三条,督促修订业务预算规范性文件十五份,建立二十项预算主数据管理原则,完成年度预算、滚动预算、资金计划三大模块,涉及十一条价值链预算业务指导手册的发布,明确规范预算管理内容及各级预算责任主体职责,全面预算管理落地执行有据可循。
发布全面预算管理办法及预算调整、预算考核与评价等管理细则,优化固化预算沟通、编制、审核及决策工作流程,提升预算管理工作效率。
(四)建立专业审查机制,促进预算资源管控科学化基于战略驱动的全面预算管理强调业务计划、资源预算,财务预算仅是资源预算的一个结果。
因此预算不是财务部门一家的事,而是公司各级业务管理部门的重要工作之一。
时代电气建立两级资源预算审查机构:
预算管理委员会与专业线归口管理部门,预算管理委员会由公司领导层组成,负责资源预算的行政审核。
专业线归口管理部门是时代电气重新梳理公司业务管理部门的职责,根据部门职责分工建立起由规划发展部、运营管理部、人力资源部等11个部门组成的专业资源预算评审机构,负责管理涵盖公司95%资源预算的31类业务活动。
专业线归口管理部门根据分子公司、事业部的经营情况及产业特点制定的统一的业务活动管理规则、管理流程及活动标准,在资源预算评审里时从专业角度对活动的必要性、合理性进行专业评审,审查机制运行流程如下:
1.分子公司内部资源需求的评审分子公司、事业部根据本单元战略目标及行动计划制定资源需求,完成内部评审。
2.专业线归口审查集团层面专业线归口管理部门根据制定的管理规则、管理流程及活动标准,从专业角度对活动的必要性、合理性进行归口评审。
3.决策层综合平衡经过两轮核查后,预算资源需求传输至决策层,决策层根据公司整体战略需求,对产值、投资、人力、成本费用等整体资源配置计划进行最后的综合平衡。
4.资源配置计划与责任状相结合根据最终的预算资源计划评审结果与分子公司同步签订目标责任状。
(五)构建高度集成的全流程管控信息化平台基于战略驱动的资源管控体系,是一套涉及战略管理、绩效管理、预算管理、业务执行、财务核算、人员管理等多方面协同的管理体系,需要采用信息化手段才能减少手工工作量,提高工作效率,保证数据的准确性、流动性、协同性。
时代电气的信息化建设工作起步较早,在公司发展的不同时期,根据当时的管理要求已建立了多个信息系统,如ERP系统、财务共享系统、投资管理系统、绩效管理系统、人力资源管理系统等。
各类业务在这些系统中独立运行,也累积了大量业务数据。
但这些系统数据因颗粒度不同、主数据不同,系统之间断点较多,未能实现端到端打通,系统数据逻辑不能串联。
为实现基于战略驱动的资源预算优化配置,时代电气通过搭建新的预算管理系统,改造ERP系统、财务共享系统、投资管理系统,建立系统数据接口打通绩效系统、项目管理系统、人力资源管理系统,7大管理系统无缝对接形成基于战略驱动的资源预算信息化平台,来实现资源预算优化配置管理的目标。
1.构建全面预算管理信息化平台全面预算信息系统以业务为导向,基于SAPBPC系统实现年度预算、滚动预算及预实对标、预算审批等功能。
同时与公司其他二十余个系统数据对接,打通全面预算系统与周边业务计划系统、费用核算系统及绩效考核系统等周边业务系统的串联。
从业务上实现预算从编制、审核、控制及分析的闭环管理过程,从系统上实现业务数据流的流转。
体现为如下特点:
统一性:
全公司适用一套预算编制模型,内容健全、覆盖面广、兼容性强,使公司各事业部、各分子公司能够在统一的预算管理平台完成年度预算编制、审批以及下达。
规范性:
预算主数据标准化,统一口径提供,统一标准设定,统一范围管控,保障全面预算在全公司的稳定性与协同性;预算编审流程及权限设定统一化,编审责任按权限落实到个人。
可扩展性:
除满足公司现有预算管理体系建设需求外,还考虑未来业务扩展或者预算管理需求变化的要求。
以便从系统层面上能够快速支持业务端的需求变化。
2.信息化管理平台集成优化升级时代电气进一步规范IT顶层设计,升级预算管理系统,统一信息平台主数据管理规范,打通决策层、管理层、执行层数据壁垒,串通业务系统数据逻辑,从业务上实现全面预算管理从战略到举措到计划到预算到对标考核的信息化闭环管理过程,从系统上实现业务数据流的流转。
资源管控的重心向业务源头信息平台倾斜。
四、实施成效
(一)不断提升中车“金名片”含金量基于战略导向,公司不断地巩固既有市场,城轨产品获得了30个城市的173个国内批量应用项目2017-2018年城轨牵引系统市场占有量稳居国内第一,同时,新获美国、澳大利亚、新加坡、土耳其、马来西亚、尼日利亚等近20个海外项目订单。
随着更多的资源投入到战略重要性高的领域与产业,时代电气同心多元化发展迈入新台阶:
在2019北京国际城市轨道交通展览会上全球发布全自主CBTC(基于通信的列车自动控制)信号系统,标志着中国中车具备为全球用户提供全面的城市轨道交通信号系统解决方案能力;更多的资源投入到高端领域,建成全国唯一8英寸IGBT芯片“中国芯”生产基地,打破国外垄断;大步进军新能源汽车产业,进入9家汽车整机供应链体系。
乘用车电驱动系统在手总量纲超300万台。
(二)引导全面预算全流程全价值链管理机制不断升级从某种程度上来说,战略目标导向的全面预算管理体系彻底打破了公司既有的工作模式和套路,让内部管理“脱一层皮”“换一次血”。
通过战略目标牵引全面预算工作开展,真正意义上消除了战略与预算两张皮,战略目标不再是“抽屉一锁、墙上一挂”,通过项目将战略目标与预算目标高效地承接起来,在保证战略目标有效落地的同时促进了资源的合理分配。
摒弃了预算就是财务部门的工作理念,通过打通全流程预算管理闭环,让全公司11条价值链管理人员参与其中,强化部门领导预算责任意识,领导的思想与员工的行动有效结合,业务信息更加对称,实现全员参与,不断发挥员工的积极性、主动性。
不断强化跨部门协同机制,通过专业的分工来提高组织的效率和工作的成功率,强化跨部门沟通机制,通过跨专业线预算数据的串联,细化预算管控颗粒度,实现专业管理的合作高效、互利共赢。
(三)促进公司经济效益的持续增长1.提升利润指标,改善公司盈利能力根据近10年的发展,从2009年至2015年公司经历快速发展期,营业收入和归母净利润快速增长,其中收入复合增长率为28.25%,归母净利复合增长率为33.2%。
从2015年往后,公司暂时进
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