低油价时期我国成品油销售企业经营管理模式探析.docx
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低油价时期我国成品油销售企业经营管理模式探析
低油价时期我国成品油销售企业
经营管理模式探析
2016-04
摘要
2014年以来,国际金融危机阴霾不散,以美国为代表的主要发达经济体走势不一,以中国为代表的新兴经济体增速出现下滑,世界经济复苏进程凹凸不平,世界原油供过于求的态势仍将持续,相当长的时间内国际原油价格仍将维持负向震荡。
中国经济发展进入“新常态”时期,经济增长从要素驱动、投资驱动逐步向创新驱动转型。
在以投资驱动型经济为主的发展时期,国内能源需求增长迅速,随着经济结构调整,投资驱动的比例逐渐下降,国内成品油表观消费量增速下滑,尤其是柴油表观消费量持续下降。
随着国内原油进口政策放开,地方炼厂生产能力达全国30%以上,地方炼厂在炼销环节的竞争力大大增强。
为适应低油价时期市场需求及竞争环境变化,本论文从我国成品油销售企业经营管理模式现状进行分析,并与国内外大型成品油销售企业经营管理模式对比研究,旨在通过研究提供我国成品油销售企业经营管理模式改革的建议。
【关键词】成品油销售企业经营管理模式
低油价时期我国成品油销售企业
经营管理模式探析
一、论文研究的背景
1.1世界经济艰难复苏,低油价成为新常态
图12000-2015年WTI月度平均价统计表(数据来源:
金银岛)
2014年以来,国际原油价格断崖式下跌,主要原因有:
一是石油价格周期决定了其下跌的必然性,2000年以来石油行业步入繁荣阶段,供需紧张,石油公司不断加大投资力度,巨大的投资导致产能大幅提升,产能激增导致供应过剩;二是世界主要经济体能源供应结构发生重大变化,石油等传统化石能源需求占比大幅下降;三是地缘政治博弈助力油价下跌,乌克兰危机的爆发引发俄罗斯与西方国家之间的关系急剧恶化,美欧不断加大对俄罗斯的制裁力度;四是OPEC与非OPEC产油国之间通过价格战争抢市场份额,加速油价下滑趋势;五是世界能源供应结构方面,石油、煤炭等资源性行业积累了大量的产能,行业发展进入瓶颈期,产能严重过剩,同时,在全球环保压力下天然气、电力等新能源应用快速增长,汽车行业纯电动、油电混合等技术高速发展,严重打压了各领域对成品油的需求。
受到以上因素的影响,国际原油价格屡创新低,至2015年12月WTI原油期货均价已跌至2000年水平,创2005年来的新低。
图22004-2016年中国GDP增速及柴油表观消费量情况统计(数据来源:
国家统计局网站)
1.2国内经济转型稳健推进,成品油消费进入新阶段
当前,我国经济进入增速由高速转向中高速发展的新常态时期,正处于由要素和投资驱动转向依靠创新驱动的转型之路。
前期各种刺激政策保证了当时国内经济的平稳快速发展,但也留下了由于市场需求饱和而导致供应过剩问题,“十二五”末以来,我国经济增速换挡、经济结构调整及前期各项刺激政策的消化无疑加重当前我国经济转型压力,经济增速放缓、潜在增长率下降将是一个长期的过程,国内成品油表观增速势必不如下行通道,2013年,我国柴油表观消费突破1.7亿吨后,随着大规模工程基建项目的减少,我国柴油表观消费呈现出基本持平,逐步下滑的态势。
1.3国家能源战略调整,能源改革加速推进
国家推动石油市场改革主要有经济、安全和环境等三大因素。
经济因素的核心是满足经济发展和工业化进程中的能源需求,曾长期主导我国的能源战略;工业化进程各个阶段对能源需求通常呈现波浪型曲线:
工业化初级阶段,经济增长对能源的需求增长较慢,各种约束也较小;随着我国工业化进程的不断推进,公路、铁路及工业园区等基础设施建设大规模展开、重工业迅猛发展,能源需求也快速增长,从供给侧满足快速增长的能源需求成为这一时期的主要任务;而随着我国工业化进程的深入推进,能源需求呈现刚性,而快速工业化进程中累积的环境问题和能源安全需求也更加迫切,如果任由我国能源利用效率在较低水平徘徊,不
图3近年来我国化石能源供应结构变化情况(数据来源:
国家统计局网站)
仅会对环境造成巨大压力,对我国能源战略安全也是一大威胁,因此,国家能源战略调整呼之欲出。
1.4传统成品油企业管理层级复杂,高成本难以支撑企业市场竞争
在卖方市场时期,得益于高油价支撑,国内石油公司长期以来的溢价红利掩盖了诸多内部管理的不足与矛盾,在员工数量、人均劳动效率方面与国外同等规模石油公司相比处于相对劣势,在低油价浪潮的冲击下,国内石油公司逐渐暴露出企业竞争力不足的问题,面对市场巨变与自由竞争的冲击,压缩管理层级、提升人均劳效及降低企业经营管理成本已逐步成为各级管理者都在思考的严峻问题。
2014年
2011年
1.5我国能源市场正形成“多元化”供应体系和竞争体系
2014年9月,在北京召开的亚太经合组织(APEC)能源部长会议重申了液化天然气(LNG)、气化天然气(LNG)在全球和地区燃料结构中的重要性;会议鼓励成员经济体加强可再生能源的研究与利用。
图3是近年来我国化石能源供应结构变化情况。
二、论文研究的目的及意义
目前,国际原油市场供应过剩,国际油价长期低位徘徊,国内成品油市场供需关系进入新时期,柴油需求以两位数速度负向下滑,国家放开部分民营企业原油进口权和原油进口使用权(以下简称“双权”),地方炼厂炼销能力大大增强,国内成品油市场竞争加剧。
然而国内市场需求不振,加之替代能源发展迅速,竞争对手增多变强,国内成品油购销双方关系进入新时期。
针对当前复杂销售环境和市场需求的改变,探讨我国成品油销售企业在缩减管理层级、优化组织架构及提升人均劳效等方面的可行性;希望能对我国成品油企业抓住国家能源战略调整机遇,构建起以市场为导向的经营管理模式提供一点点参考和启示。
三、我国成品油销售企业经营管理模式现状
三、国内成品油企业经营模式现状及SWOT分析
图3近年来我国柴油供需情况
3.1国内成品油市场供需现状
表1所示,2011年以来,我国成品油产量连续5年供过于求,2014年全年国内成品油供需矛盾进一步凸显,产量较表观消费量多出近1600万吨。
表1近年我国成品油供需情况
单位:
亿吨
时间
成品油产量
表观消费量
产量-销量
2011
2.47
2.42
0.05
2012
2.57
2.51
0.06
2013
2.73
2.63
0.1
2014
2.85
2.69
0.16
图3是我国近年来柴油产量和柴油表观需求情况,2013年是我国柴油供需翻转的转折年,柴油产量逐年递增,而表观消费却不见增长,甚至出现下滑。
与柴油消费负向变化相反的是近年来我国汽油消费逐年增长,并在2014年首次突破亿吨大关,主要得益于我国家用轿车的快速增长,加油站零售网点愈加完善,销售终端相对稳定,供需基本持平。
目前我国成品油供应体系主要由中石油、中石化、中海油及其它具有成品油经营资质的社会单位构成,随着2015年国家部分放开原油进口权,拥有石油经营资质的企业大幅增加,传统的“独家经营”垄断态势正发生着质的变化。
3.2国内成品油经营企业管理架构概述
目前,我国传统成品油企业经营管理架构如图4所示,主要采用集团(股份)——销售板块(其他专业板块)——省区销售公司——地市分公司——库站、批发直销团队(个别地市分公司设置下属县市分公司——库站、批发直销),从集团至一线库站、批发直销管理共五级的垂直管理架构。
层次明确,决策信息自上而下传递。
图4我国传统成品油企业经营管理架构图
①
集团(股份)
支持部门
其他板块
②
销售板块
负责资源协调的大区公司
③
省区公司
④
地市分公司
县市分公司
⑤
油库
加油站
批发直销
油库
加油站
批发直销
3.2国外成品油经营企业管理架构概述
以英国石油公司(BP)为代表的国外大型石油公司正大范围采用如图5所示的网络式扁平管理架构,即通过庞大而现代化的通讯系统将众多的部门和雇员联系起来,构成一个互相合作的网络,各网络点均听从于最高决策层的指挥,这种结构彻底改变了自上而下的纵向信息传递方式,大大加强了横向联系,使组织更具弹性和灵活性。
炼销部门的整合,大大提升了市场需求与企业生产的关联,有助于建立以市场为导向的炼销一体化企业。
图5国外石油公司网络式管理架构图
董事会
①
CEO
集团首席执行委员会
执委会
执委会
其他部门
②
炼油与营销部门
③
地区公司
④
库站/批发直销团队
3.3国内外成品油经营企业管理架构SWOT分析
国内成品油经营企业主要以国有为主,由于是原国有石油工业部门改制而来,其经营管理架构与政府部门较为类似,采用自上而下的垂直管理架构,总部对下属各企业管控较好,层次明晰,管理层级较长。
国外石油公司大多采用网络式扁平管理架构,纵向管理层次简化,企业资源和决策权倾向基层,各部门间高效沟通。
表2是国内外成品油经营企业管理模式的SWOT分析。
表2国内外成品油经营企业管理架构SWOT分析
项目公司
国内成品油经营企业
国外成品油经营企业
S
1.
1.
W
1.
1.
0
1.
1.
T
1.
1.
四、不同市场环境下我国成品油经营管理模式分析
4.1计划经济体制下我国成品油经营管理模式分析
新中国成立初期,国内经济结构单一、物质基础薄弱,我国参照苏联模式快速建立起高度集中的计划经济体制,国家统一调配人、财、物,成品油作为国民经济发展的血液,自然要高度集中统一管理。
这一时期,新成立的石油工业主管部门统筹国内石油产品采运销,按各地区经济发展优先程度予以调配,主动权完全掌握在卖方手里,加之当时国内石油工业体系尚不健全,以美国为首的西方国家封锁中国,致使国内的成品油相对稀缺,在部分地区购买还需出示购买计划许可,此时的成品油销售完全是自上而下的分配式销售,管理模式单一。
4.2高油价供小于求垄断市场环境下经营管理模式分析
改革开放以来,随着国内经济的快速发展,我国成品油市场发展迅猛,逐步形成以中石油、中石化、中海油为主体,其他国有控股石油公司及民营企业为补充的成品油供销体系。
受国内石油资源限制,勘探、开采成本较高,进口原油价格高企等因素影响,加之国内公路、铁路等基建工程的大量需求,国内成品油市场逐步形成需求旺盛、供应有限的局面。
国有成品油经营单位沿用高度集中的计划管理模式,集团(股份)根据各地区市场发展现状编制经营计划,由于管理层级过多,应对市场实际变化反应时间过长,制定的经营计划并不能完全满足地区公司的经营需求。
在市场供小于求,竞争对手实力较弱,国家政策倾斜,高油价保障了利润空间,主动权掌握在卖方手里,高度集中计划管理模式的弊端并不是优先解决的问题。
高油价给企业提供了足够利润空间,加之相对垄断的市场供小于求,成品油并不愁买家,正是这些有利因素的存在,也掩盖了因管理层级过多、机构人员臃肿和运营效率低下等问题。
高度集中计划管理模式的企业在市场竞争不激烈,供小于求的垄断市场环境下,往往能能相对较好的生存。
4.3低油价供过于求开放市场环境下经营管理模式分析
4.3.1逐步建立销售导向型管理模式
成品油作为国家战略性物资,其产运销经营资质要求严格,中国石油等国有企业拥有先天优势,在国内成品油产运销市场占有绝对主导地位,但其管理层级过多、机构设置复杂、部分机构人员配置臃肿等弊端导致的市场反应过慢、体制机制不灵活以及整体竞争力下滑随着国家成品油市场逐步放开而显现出来,这时,需要适时调整并建立起与市场需求变化、国家政策调整相适应的经营管理模式。
目前,中石油除了要面对中石化、中海油等传统国有企业竞争对手外,还要面临国外石油巨头、社会经营单位等的竞争。
在国内柴油表观消费持续下滑,竞争对手增加,客户选择增多,经营手段多样化,利润空间大幅缩小等成品油市场新特点下,销售导向型经营管理模式的建立有助于打破高度集中计划经营管理模式和提升中国石油的整体竞争力,销售板块经营架构的设置需向达成销售任务倾斜,销售量的增加自然解决了公司上游产品的流向。
销售导向型经营模式的最终目标是增加成品油的销售量,不排除与中间商合作来增加油品销售总量,提升市场份额,以达成销售目标。
这种经营管理模式的不足之处与生产导向型模式相似,都是缺乏对市场需求的深入了解和调研。
4.3.2统筹构建市场、社会导向型管理模式
市场化运营和管理是现代企业发展的必由之路。
国内成品油企业在经历生产导向型和销售导向型发展阶段后,逐步确立以市场需求变化为导向,将企业自身发展目标和长期社会效益统筹考虑,着力实现企业价值,统筹构建市场、社会导向型经营管理模式,当前国内成品油经营企业应当考虑并寻求如何实现。
我国加入WTO十余年来,国内成品油市场化快速发展,国外石油巨头抢滩登陆,国内民营企业迅猛发展,市场竞争激烈程度远非计划经济体制环境下所能比。
2015年以来,部分民营企业获得原油“双权”配额,国家石油政策的调整意在推进加速能源供给侧改革,真正建立以国有资本主导,社会资本充分参与的成品油供销体系,真正建立与国民经济发展相适应,与市场需求相匹配的成品油市场体系。
五、对我国成品油经营管理模式的思考
针对原油价格长期低价徘徊,全球原油供大于求仍将持续,在我国加快推进能源体制改革的浪潮下,如何构建高效运作、真正以市场为导向的成品油企业,以下是对我国成品油企业经营管理模式的几点思考。
1.注重对国家能源政策导向研究,助力“十三五”精准开局
随着我国社会主义市场经济制度的逐步完善,成品油市场统购统销的计划经济政策早已被打破。
两大集团作为国内屈指可数集勘探、开采、炼化、运输及销售与一体的特大型企业,在国内市场进入新的发展时期更应具有超前意识,充分理解国家能源战略的调整策略,充分研究石油供给侧改革的思路。
只有吃透国家政策,结合当前国内外时事发展现状,未雨绸缪,才能为国家能源供给侧改革作出贡献,为企业更加适应市场作为精准决策,助力企业“十三五”规划精准开局。
2.精简管理层级,构建分权式扁平化组织架构
分权管理是扁平化管理的一种特征,但也并不是完全的撒手不管,所有权利都下放。
在企业内部,每一个员工只有一个老板,实行一对一管理,一对一负责,实施直线式责权利明晰的管理模式,规避多头指挥,保证执行线路清晰、指令畅通。
这种一对一的管理和负责可有效避免因为管理者管理幅度与深度的不合理而出现盲点,造成管理缺失。
石油的勘探、开采、炼化、运输、销售是一个系统性工程,最终通过销售环节进入社会,通过精简管理层级,缩减各层级多余人员,理顺各专业板块间的关系,使分工更加合理。
通过精简管理层级,构建起分权式扁平化组织架构,一方面可以有效缩短决策审批传输流程,缩短信息传递时间,提升运营效率;另一方面通过精简层级可以大幅缩减机构人员编制,提升机关服务意识,强化经营职能,提升企业的整体竞争力。
3.以市场为导向,加快炼销一体化建设
炼销贸一体化建设就是要发挥市场的作用,炼化围着销售转,销售跟着市场走。
当前,以天然气为代表的替代能源快速发展,市场供大于求的趋势未变,环境问题倒逼炼化升级改革。
在充分调研市场的基础上,准确了解市场汽柴油需求结构的变化趋势,找准成品油市场下一步发展方向,切实理顺市场、生产、预算和考核之间的关系。
通过推进内部炼化和销售部门一体化有助于销售部门及时将市场信息反馈给炼化部门,反之,炼化部门也能及时了解市场,了解产品与市场的相符度。
如果不加快推进炼销贸一体化建设,就会经常出现柴汽资源与市场实际需求脱节,一个脱离市场的炼化,必然会导致省区销售企业面临无油可卖或者单一品号供大于求的局面,担心资源供应与市场需求不符而失去市场份额,给成品油销售企业带来困扰。
4.实现企业内部各板块间独立核算,凸显市场在资源配置中的作用
在低油价供大于求的成品油开放市场环境下,国家大力推进能源供给侧改革,一个很重要的做法就是减少行政干预,引入市场化竞争机制。
中国石油应抓住此次能源“混改”、引入民资的机会,科学界定竞争性和非竞争性业务,推动竞争性业务建立公平、公正、开放和透明的市场规则,淡化相关审批职能,促进成品油市场流通效率,提高资源配置效率,以市场变化及需求来决定上游开采和炼化产能的调整。
当然,成品油属于国家战略性物资,需站在国家层面统筹协调,集中管理,确保国家能源安全。
5.加快职业经理人队伍建设,确立现代法人治理结构
目前,我国国有成品油经营企业已设立董事会,正向着健全现代企业制度、完善法人治理结构迈进。
要正确认识党领导下的国有企业改革,按照《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中要求推动国有企业完善现代企业制度,建立职业经理人制度,更好发挥企业家作用,深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革,真正实现管理人员与行政级别脱钩。
6.优化能源结构,以“多元化”手段提升国家能源安全
近年来,我国石油对外依存度逐年攀升,优化国内能源结构需要国家统筹安排,中国石油等作为国家重点能源企业有义务以“多元化”手段来提升国家能源安全,充分体现出中国石油社会价值。
借“一带一路”契机,加大与沿线国家能源合作,实现能源渠道“多元化”;加大对石油运输管道建设,拓宽石油运输通道;大力发展以天然气为代表的替代能源,实现能源品类“多元化”,维护国家能源安全。
六、总结
当前,我国成品油市场发展面临消费总量增速放缓,炼销脱节,市场竞争更加激烈,环境保护压力,供应过剩等问题。
国家对部分民企放开原油“双权”后,民企规模和实力得到显著增强。
中国石油要抓住国家能源政策调整的机遇,深入参与国家能源供给侧改革;推进组织架构改革,精简管理层级,着力提升各层级运营效率;少一些行政管理手段,凸显市场在炼化资源配置决定性作用;加快推进以市场需求为导向的炼销一体化建设,实现市场、生产、预算和考核间的平衡。
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