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没钱如何办好学校天津财经大学金融与保险研究中心
没钱如何办好学校——A学院发展战略案例研究
(二)
华中科技大学教育科学研究院赵炬明徐海涛
发布时间:
2006-09-25
关键词:
中国创新型高等学校,战略管理,高等学校管理,案例研究
三、学校发展战略分析
回顾历史,A校长认为,学校战略根本转变的标志是1997年的一个学校党委会决议。
那个决议确定,学校要把学生看作消费者,把专业看作学校的产品;把用人单位看作消费者,把毕业生看作学校的产品。
这个决议蕴含着两个根本性转变。
第一,它要求改变原先按上级规定工作,由上级对结果负责的工作模式,强调在新形势下,学校不能再简单地是上级决定的执行者。
相反,它必须变成行动的主体,要对自己行动的后果负责。
这标志着学校从行政附庸到责任主体的转变。
第二,它要求从市场角度思考学校工作,把市场观念引入学校。
这为学校后来进一步引进竞争、服务、质量、效益等观念奠定了基础。
就这样,一个新的战略原则形成了。
对于一个原军队院校,这个转变无疑是根本性的。
第二个新的战略原则是走规模效益的发展道路。
1997年,学校移交地方的命运是注定的了。
移交期间,总后按规定将继续为学校提供3年经费,然后就不再提供经费了。
当时学校只有1433名全日制学生,305名教职工,总后拨给学校教育事业费520万元,加上学杂费收入280万元,学校教育事业费收入仅为800万元。
扣除人员经费和行政经费,学校已经没有任何发展经费。
更严重的是,地方政府因为经费紧张不愿接受这个学校。
因此,学校可能由于经费中断而被迫停办。
换言之,1997年学校只有两个前途:
要么发展,要么死亡,期限是3年。
但对于A校长来说,这个移交形势也蕴含着一些独特的机会。
由于交接双方都不愿看到这个学校失败,因此愿意给学校提供其他办学资源,如基建规模、招生名额、人员编制、土地划拨等,希望学校能自己走出一条路来。
也就是说,学校如果能够制定一个充分利用这些资源的战略,就可以达到生存发展之目的。
通过规模发展来解决办学经费不足就是这样一种战略。
通过规模发展解决办学经费不足这个方案在当时有点冒险。
尽管早在1995年中央就提出要实施高等教育大众化战略,但到1998年仍不见大动作。
A校长坚信这个变化迟早要来,坚持为扩招做准备。
他把当时所有能弄到手的钱全部用于扩建学生宿舍。
“自助者天助。
”1999年中国为拉动内需决定实施高等教育大众化战略,大规模扩大高校招生。
当年A学院的招生一下扩大到1568人,在校学生达2548人,当年教育事业费收入达到3010万元。
加上总后拨给学校的537万元教育事业费和学校的其他收入,当年学校总收入高达3775万元。
这就是A学院的“第一桶金”。
然后学校立刻把这笔钱全部用于为继续扩大规模做准备,修教学楼,建学生宿舍,招聘教师,添置教学设备,再继续扩大招生……如此循环,到2003年,在校学生已达22102人,学杂费收入1.02亿元,学校总收入达1.26亿元。
特别值得注意的是,这个总收入中基本没有政府拨款。
A学院就是这样解决了办学经费不足的问题。
学校不仅生存下来,而且获得了较大发展。
成功的规模战略的前提是要能确保毕业生充分就业。
为了让毕业生能够充分就业,学校必须根据社会需要设立专业,专业数量还要足够多,以便分散各专业毕业生的就业压力。
此外还要明确培养规格,是培养白领还是培养高级蓝领,这意味着不同的培养模式。
总之,成功的规模战略意味着学校重新定位,以及一个巨大的专业改造工作。
针对A学院当时主要是一个专科学校的现实,学校把自己定位为主要培养高级蓝领的学校,毕业生就业的主要层次是高级技师和一线初级管理人员。
学校对学生主要进行相关专业的知识教育及技能训练,以及基本劳动纪律训练,培养他们从事一线工作所必需的领导及管理能力。
为此,学校特别保留了军队院校的一日生活制度,在整个学习期间,对学生实行半军事化管理,学生只有周日才准出校门。
A校长解释道:
“目前社会最需要的是懂技术、有能力、守纪律的毕业生。
我们现在培养的是班排长。
尽管他们中有些人有朝一日可能当上将军,那是他们将来自己的事。
但现在,这个学校不培养将军,只培养班排长。
”根据这个原则,A学院把自己定位为地方教学型高校。
“将来学校发展了,这个定位也可能改变,变成教学科研型或科研教学型之类”,A校长说,“但现在,我们要集中精力抓好教学,稳定和提高教学质量,坚持若干年不变”。
在全国高校争创“世界一流”、“国际知名”大学的今天,公开把自己定位为地方教学型高校是要点勇气的。
有谁愿意说要争创“二流”大学呢?
然而,一个不争的事实是,高等教育大众化必然导致教育市场分割以及随之而来的多样化,结果是多种类型的高等教育并举。
是正视这个事实还是人云亦云地跟着浮夸,确实能反映学校领导者的思想作风。
学校定位也指导着学校的专业设置。
根据这个原则,学校应当根据社会需求程度来设立专业。
在对国内、省内人才市场需求状况和A学院及A市高校学科专业分布进行研究分析的基础上,从1999年起,A学院开始了专业改造,包括拓展老专业和开设新专业。
学校原有的财务会计专业拓展为投资、税务、保险、理财专业;计算机信息管理专业拓展为计算机科学及技术、计算机软件设计专业;经济管理、市场营销、工业外贸专业拓展为国际贸易、国际金融、工商企业管理专业;旅游服务专业拓展为旅游管理、导游、旅游规划、酒店管理专业;公共课部拓展为外语系、理学系、文化传播系、法学系等。
A学院的专业调整还特别注意了及地方经济发展相结合。
1999年,A市确定把化工、电子、汽车制造、计算机、电力作为地区经济发展的六大支柱产业。
为了配合地方经济的发展,该校相继建立了建筑工程系(1998)、机械工程系(1999)、电子工程系(2002)、化学工程系(2001)、材料工程系(2002)等相关系科专业。
到2003年,A学院的招生专业已从1997年的7个(5个专科和2个中专专业),扩展为2003年的89个(16个本科和73个专科专业)。
专业结构的变化改变了这个以财会为主的文科院校的面貌,把它变成了包括文、理、工、管等学科的综合性高校。
专业的增加还分散了各专业毕业生人数。
尽管2003年学校招生总数已经超过万人,是1999年的6倍多,但各专业平均招生人数为112人,比1999年仅增加了34人。
这很好地缓解了学生毕业时的就业压力。
为了促进学生就业,A学院还结合学生的专业学习,在校内开办了各种相关职业资格证书培训及考试课程,如报关员从业人员资格证、外销员从业人员资格证、国际货运代理从业人员资格证、证券从业人员资格证、企业人力资源管理员从业人员资格证、企业人力资源管理师从业人员资格证、助理电子商务师从业人员资格证、金融英语资格证书、加工中心操作工(中级)证、珠算等级证、会计电算化岗位资格证书、会计上岗证、项目管理师资格证书、建筑施工企业五大员岗位资格证、导游资格证、职业经理人资格证、注册会计师考试培训,以及信息化办公、图形图像处理、网站规划技术、三维设计、程序设计、数据库技术、操作系统等计算机培训考试共20余种。
这些证书考试不仅可以增加学生毕业时的就业竞争力,还可增加学校的收入。
这些培训显然受到了欢迎,2003年学校的各种非学历教育收入已达数百万元。
学生规模的急剧扩大给教师队伍建设带来很大的压力,不仅需要增添大量的教师,还要注意提高教师队伍的质量。
A市是个小城市,A学院名气也不大,这对教师队伍建设非常不利。
为了吸引教师,A学院不断提高教师待遇。
如有博士学位的教师年收入不少于8万元,有硕士学位者实习期一年后不少于5万元。
2002年A学院教师平均收入达到4万元,这个收入在A市属于高收入,也高过全国平均水平,为吸引和稳定教师队伍提供了必要保证。
随着教师队伍开始扩大,A学院教师队伍中出现了本科学历者居多,拥有硕士博士学位教师少的情况。
显然,要在扩大教师队伍的同时提高教师的学历层次。
根据这个情况,A学院重新设计了教师聘任合同,增加了一个退出机制。
合同规定,学校和有本科学历、硕士、博士学位的教师分别签订一个为期两年、五年、八年的合同。
这样不仅可以吸引和稳定高学历教师,还可以每两年淘汰一次只有本科学历的教师。
由于这个退出制度,只有本科学历的教师将会很快被有高级学位的教师取代。
合同还规定,1966年后出生的教师,只有在获得硕士学位后才能应聘高一级职称的岗位。
这些措施显然非常有效,表2(见下页)显示,从2000年起,大批教师加入了A学院,其中28%的人有硕士和博士学位,这批人构成了教师队伍的中坚。
按计划,到2010年A学院90%以上的教师将拥有高级学位,从而真正实现教师队伍整体素质的提高。
但在1997年,这完全是不敢想象的事。
《高等教育研究》2006年第8期
学生规模扩大所带来的另一个压力是校园校舍建设。
不仅要扩大校园,还要增建校舍,瓶颈问题是经费,尤其是首期启动经费。
近年来中国高校主要通过三条基本途径来解决校园校舍扩大中的经费问题。
第一条途径是向政府要地要钱,由政府出资建设新校园。
很多重点大学和位于富裕地区如广东、福建、浙江的高校走的就是这条路子。
但如前所述,这条路对A学院不灵。
第二条途径是土地置换,即用位于城里的比较值钱的校园置换郊区比较便宜的土地,再用补差来的经费建设校舍。
这个方法对有校园在黄金地段的学校特别合适。
如1995年大连大学把城内四块不足300亩的分散校园一起置换给万达集团,然后由该集团出资5亿元在大连新技术开发区建设了一个占地1500亩的新校园,从而为学校实现跨越式发展奠定了基础。
不幸的是,这个途径也不适于A学院,因为它位于A市郊区。
第三条途径是向银行贷款。
学校可以用政府年度拨款和学校潜在学杂费收入作抵押向银行贷款,然后再用学校收入还贷。
许多和A学院一样不占天时地利的公立高校和大部分民办高校选择了这条路。
但贷款存在风险。
以年利5.5%计算,l亿元贷款的年利息是550万元,相当于1375个学费4000元学生的学费。
如果贷款太多,必然会挤占人员经费和办学经费,影响学校的稳定及发展。
如果学杂费不能如数如期到位,学校就会面临还款危机。
一旦危机发生,对公立院校来说,这个危机可能最终转嫁给政府;如果是私立院校,就可能面临破产的危险。
因此,对靠贷款扩建的学校来说,还贷实际上是一把“悬顶之剑”。
A学院也没有走这条路,该校贷款一直不多,到大规模扩建基本完成的2003年,学校债务也仅为1.36亿元。
那么A学院的扩建是怎样搞起来的呢?
简单地回答,一靠政府,二靠节约。
1999年学校靠那3010万元“发家”之后,2000年时在校生规模已经接近5000人,原来的500亩校园已经太小,不能支持学校进一步发展。
学校决定再征地1000亩,把规模扩大到15000人。
1999年A市制定发展规划,也希望学校进一步扩大,把它办成该市的第一个本科院校,因此决定支持学校的发展规划。
2000年,A市政府不仅以每亩1.6万元的土地调拨价拨给学校1060亩地,还给了1000万元专项用于拆迁补偿支出等。
换言之,那1060亩地(含拆迁费)学校支付的实际价格是每亩1万元,而当时那块地的市场价格为每亩15万元。
此外,政府以该校仍然是军队院校的名义,减免了其扩建中的各种建筑规费及服务性收费约1.5亿元。
这两笔就省了A学院2.9亿元。
事实上,A市政府还为学校发展作了很多其他的贡献,如把该校发展纳入地方发展规划,为其增拨教师编制及干部编制,减免各种地方规税费,把一些职业资格考试点设在该校等,有力地支持了学校的发展。
A校长非常感慨地说:
“其实,政府除了钱以外什么都给了。
没有政府的支持,我们是不可能如此迅速发展的。
对地方政府,你要想其所想,用其所有,不要强其所难。
只有这样才能在政府及高校之间建立起一种建设性的互补合作关系。
”后来他把这个认识总结为学校及地方政府间建立合作伙伴关系的一个基本原则,在学校的整个发展过程中,他多次运用这个原则,为学校及地方政府之间建立良好的合作关系奠定了基础。
许多位于贫困地区的高校之所以不能得到较快发展,很有可能及学校没能发展出能够整合各方资源的方案,不能及地方政府建立起建设性的合作关系有关。
在贫困地区,政府和高校之间建立互补合作的关系,对于本地区的高等教育发展来说尤为重要。
缺钱是贫困地区的基本现实,为经费和政府冲突是贫困地区高校普遍存在的问题。
如果学校只把政府拨款看作惟一的资源,作为衡量政府对教育支持程度的惟一标志,就可能放弃了学校作为自主创业者的责任,在主观上扼杀了探索其他资源整合方案的可能性。
这对于贫困地区高校的发展来说,将是致命的。
因此,位于贫困地区的高校一定要和当地政府配合,共同发展出能够整合本地资源的发展方案。
另一个因素是厉行节俭,在保证质量的前提下,千方百计降低建筑成本。
A学院有一系列节约开支,降低建筑成本的方法。
第一,学校有自己的土木工程专业,他们自己做校园规划和建筑设计,尽量节省规划设计费;仔细计算每年对各类建筑的需要,尽量防止超建闲置;设计时尽可能周全,尽量减少由变更引起的额外开支。
第二,不实行国内流行的有标底招标,而是按国际惯例,实行无标底招标,一般在直接建筑费用的80%一90%处定标。
这将促使承建单位精打细算,降低报价。
第三,加强质量及过程控制。
如让教师带领建筑工程管理专业、土木专业的学生现场实习,加强现场监督。
除按常规请工程监理公司监理之外,学校还组织自己的工程监理队伍,对所有工程实行校方及监理公司的双重监理,两支监理队伍相互独立,相互监督,对土方、上下水工程等也实行甲乙方两次收方。
第四,对工程实行分期付款,按实际完成工程量的80%支付工程款。
若建筑公司需要学校预付超过合同规定的款项,超出部分要按月支付给学校1%的资金管理费。
第五,从一切方面节约开支,降低建筑成本。
例如塑钢门窗,学校扩建需要10万平方米塑钢门窗,市场价180元/平米,自己生产140元/平米,因此学校决定投资建塑钢厂,这一项为学校节省了400万元。
有意思的是,当学校安装了自己生产的门窗后,其他单位也开始购买这个厂的产品。
随着学校基建结束,这个厂的产品开始由内供变成外销,成了学校的盈利企业,现在每年上缴学校利润六七十万元。
类似的还有铺路地砖,这个项目为学校节约了67万元,地砖厂最后也成了盈利企业。
这些节约措施非常有成效。
在其扩建的校舍中,砖混结构建筑实际造价降到350元/平米,框架结构建筑为550元/平米,总平均价格约为500元/平米,为当地同类建筑成本的50%。
学校从1999年至2003年间共修建各类建筑57万平方米,大约节省经费2.8亿元。
扣除政府规费减免的1.5亿元,实际大约节约经费1.3亿元。
换言之,如果按土地每亩15万元,校舍每平方米1000元计算,扩大的1060亩校园和新增的57万平方米校舍总共价值约7.3亿元,而学校投入仅为2.7亿余元。
这多出的4.6亿多元中,63%的来自于政府的支持,37%的来自于学校厉行节约的努力。
如果再扣除学校的银行贷款1.1亿元,学校在扩建中实际的自筹经费仅为1.6亿元。
这对于大多数学校来说,哪怕是贫困地区的高校,都是一个可以运作的数字。
显然,一旦基建停止,学校可以在两年内轻松还贷(见表1)。
更有意义的是,A学院靠这1.6亿元,把一个仅能容纳1400多名学生的小校园,建成了一个可以容纳22000多名学生的大校园。
有了这个校园,学校的规模发展战略就有了一个坚实的物质基础,就可以把学校送上一个新台阶。
以上简约地叙述了A学院如何在濒临死亡的情况下,通过制定和实施规模发展战略,改造专业,扩大在校学生规模,扩大师资队伍,提高师资队伍质量,还在地方政府的支持和自己的努力下,把这所学校建设成为A省最大的高校之一的过程。
下面我们把重点转向学校管理,尤其要研究的是,那自筹的1.6亿元基建经费以及教师年均4万元的人员经费又是怎么来的?
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