工程项目经理部管理办法.docx

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工程项目经理部管理办法

工程项目管理部管

0—三年八月

随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。

为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。

《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。

第一章项目经理的责任和能力建设

一、定位

角色定位

角色定位

初级项目经理

对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责；负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。

中级项目经理

对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责；负责项目运作统筹，协调对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。

高级项目经理

对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责；负责协调区内各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。

初级项目经理

等级

知识要求

初级项目经理

专业知识

1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；

2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；

3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；

4.掌握所属专业施工规范及验收标准；

5.掌握工程概预算知识；

6.了解招投标基本知识；

7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；

8.熟悉员工培养、激励基本理论；

9.熟悉绩效管理的流程与技巧；

10.熟悉基本的财务和税务知识。

周边知识

1.熟悉客户工作流程和项目管理制度；

2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；

3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息；

4.了解行业的技术、市场发展趋势。

公司知识

1.熟悉公司项目管控体系内容；

2.认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则；

3.熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政管理制度与政策；

4.熟悉有关的质量、安全管理标准；

5.熟悉项目管理相关的各部门的组织结构、运作程

序等。

中级项目经理

等级

知识要求

中级项目经理

专业知识

1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；

2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；

3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；

4.掌握所属专业施工规范及验收标准；

5.掌握工程概预算知识；

6.熟悉绩效管理的流程与技巧；

7.熟悉招投标规范和流程；

8.熟悉合同流程与合同规范内容；

9.掌握多团队协调管理方法；

10.掌握人员激励、培养知识和技巧；

11.掌握目标、绩效管理理论与方法；

12.熟悉财务管理和税务基本知识；

13.掌握应用文档、公文的写作方法。

14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。

周边知识

1.了解公司和行业的发展趋势；

2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；

3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法/招投标法律法规等）；

4.熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；

5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；

6.了解竞争对手的技术能力、服务水平。

公司知识

1.熟悉公司项目管控体系内容

2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项管理制度和流程；

3.了解公司市场发展动态和营销策略。

高级项目经理

等级

知识标准要求

高级项目经理

专业知识

1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；

2.掌握公司关于项目进度、质量、安全、成本、材料、合作的管理流程和办法；

3.掌握施工规范及验收标准；

4.掌握工程概预算知识；

5.熟悉绩效管理的流程与技巧；

6.熟悉招投标规范和流程；

7.熟悉合同流程与合同规范内容；

8.掌握团队管理的理论和技巧

9.掌握人员激励、培养知识和技巧；

10.掌握目标、绩效管理理论与方法；

11.熟悉财务管理和税务基本知识；

12.掌握应用文档、公文的写作方法。

13.精通招投标和合同管理内容和关键点；

14.掌握公关、营销相关理论与技巧。

周边知识

1.熟悉国家经济法的相关知识；

2.掌握竞争对手的技术、市场能力和发展动态；

3.熟悉客户运营模式，熟悉客户项目管理、财务运作的流程和制度；

4.掌握客户最新的技术发展趋势；

5.掌握片区内中咼端客户群的信息变化动态；

6.理解行业的宏观环境动态。

公司知识

1.精通公司项目管控体系内容；

2.理解公司的营销管理模式，熟悉公司的市场发展规划和营销政策。

3.了解公司新的技术成果。

技能标准

初级项目经理

角色

技能要项

初级项目经理

专业技能

具备相关专业技能

项目管理能力

计划能力：

能根据项目总体目标要求，制定现场实施计划，设置相应的进度、安全、质量、成本控制点；

实施能力：

能根据工作计划的监控点及实际的工作需要，组织协调现场所需资源，及时检查、分析和评估各项工作结果，完成各项现场管理目标。

客户关系管理

能与客户一线工作人员良好沟通，协调解决客户反映的问题，维持良好的现场施工客户环境。

业务拓展能力

能通过与客户的日常沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业务开拓提供信息。

团队管理

绩效管理能力：

能够根据现场目标与实施计划，按照绩效管理制度，监督指导所负责团队完成绩效目标。

梯队建设能力：

能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。

团队氛围建设：

善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。

中级项目经理

角色

技能要项

中级项目经理

专业技能

业务骨干级水平以上或技术能力达中级工程师以上，须具备概预算证。

项目管

理能力

计划能力：

能根据合同要求，制定项目总体目标和实施计划，包括定义组织架构、时间表、进度、质量、安全控制措施、资源组织安排、信息管理、风险预见、应急措施、与其它项目的接口协调，并分解落实到相关责任人；

实施能力：

能根据项目实施计划，对比项目实际进程，分析偏差原因，调整实施计划，组织协调项目资源，实现各项项目管理目标。

概预算能力：

能根据合同条款、项目实际情况及行业标准规范，对设计概预算进行审核，提出准确的评估意见；

结算能力：

能根据合同和项目实际资料，准确编制结算文件，及时办理结算和回款。

客户关

系管理

能与客户项目主管人员良好沟通，组织解决客户反映的问题，维持良好的客户环境。

业务拓展能力

能通过与客户的沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业务开拓提供有用的信息，并引导客户理解和认同我司产品与服务。

团队管理

绩效管理能力：

能够根据项目整体计划与目标，分解落实为项目成员的绩效目标，按照绩效管理制度，监督指导所负责项目团队完成绩效目标。

梯队建设能力：

能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。

团队氛围建设：

善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。

高级项目经理

角色

技能要项

咼级项目经理

专业技能

业务骨干级水平以上（技术能力中级工程师以上），须具备概预算证。

项目管

理能力

能通过计划审核、过程监控、资源协调，确保片区内的各个项目结果符合合同要求。

客户关系管理

能与客户良好沟通，组织解决客户反映的问题，维持良好的客户环境，为片区内各项目提供支持。

业务拓

展能力

能主动拜访客户，有意识地展示我公司技术与服务优势，引导客户理解和认同我司产品与服务；

掌握市场分析、预测的技能，熟悉竞争对手状况；

根据各种信息，发现和挖掘客户潜在的服务需求，运用有效的市场营销手段，引导投资立项。

团队管理

绩效管理能力：

能够按照绩效管理制度，监督指导下属完成绩效目标。

梯队建设能力：

能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。

团队氛围建设：

善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。

专业经验与成果要求

级别

专业经验

成果要求

初级项目经理

专科及以上一年以上、专科以下两年以上通信相关专业工作经验。

1.制定过项目实施方案

2.参与过审核项目预算

3.参与过项目验收（初验）

4.参与运作过现场项目管理工作

5.参与过项目结算

中级项目经理

从事项目管理工作三年以上。

1.参与过业务推广与交流

2.成功（无因标书原因导致废标）组织标书制作

3.成功运作过部门层次的项目管理工作

高级项目经理

大专及以上五年以上项目经理工作经验

1.组织过业务推广与交流

2.参与过商务谈判

3.成功运作过分公司层次的项目管理工作

第二章自行施工项目经理部的组建

一、项目经理部领导班子的组建

项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。

项目经理负责人由公司提名，其它人员由项目经理负责人及公司共同提名组成。

二、项目经理部机构和人员配置

（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。

三、项目经理部主要权力、责任、利益

项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。

（一）主要责任。

1为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。

2•确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB'帐户管理。

3•确保全面履行甲方合同条款。

4.认真与公司签订责任成本书。

5•确保项目安全无重伤及以上事故。

6.确保项目无大的质量事故。

7.确保项目进度与按期结算。

8.确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款（此条款适应业务员，并可协作努

力完成）

9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。

10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。

11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。

12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定（如工程应急支援及加班等事务）13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。

14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。

（二）主要权力。

1．施工组织方案初步设计与报批权。

2．施工生产劳动力组织与解除权。

3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。

4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。

5．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。

6．项目进度结算、资金收取与使用权。

7．工程分包草案、报批与执行权。

8．项目施工生产过程中的二次经营权。

9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。

10．完工项目的财产有偿内部移交权。

（三）项目经理部利益。

1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。

项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。

2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。

3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。

4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。

第三节项目办事处的组建

第四节对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主的关系。

具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。

一、内部员工个人承包项目经理部的组建

内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。

人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。

第二部分项目经理部责任成本管理制度

第一章责任成本管理程序及主要控制台帐

第七节责任成本管理程序项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。

项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。

1.进行单项或分部工程的分析划分。

项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：

一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。

此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。

2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。

依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。

及时、认真地对项目进行实际成本测算。

对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。

4.工程分包管理。

工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。

要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。

要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。

分包工程控制的重点在：

1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。

2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。

3、要起用两个控制表格：

开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。

8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。

进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。

各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。

9.经济活动分析并提出完善管理措施。

开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。

第八节责任成本主要控制台帐

第二章项目责任成本预算管理制度

第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。

及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。

一、编制依据

1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书

2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量

3.公司工程项目内部费用定额

4.公司相关的费用控制办法和文件

5.实际采购材料价格及其他现场考察资料

二、编制过程和方法

1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。

2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。

3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。

4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。

5.责任成本预算编制完成后预算合同部或预算主管人员要及时组织经理部领导和相关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。

第十节公司编制的工程项目责任成本预算公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取分包差价、下达各项经济责任指标的依据。

项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项成本管理措施落到实处。

一、编制依据

1.与业主签订的合同书、招投标文件、答疑书

2.实施性施工组织设计或施工方案、施工图

3.市场调查材料价格

4.公司工程项目内部费用定额

5.公司相关的费用控制办法和文件

6.其他现场调查资料

二、编制过程和方法通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接成本预算及责任费用两部分构成。

特殊情况下也可采用其他方法编制。

1.直接成本预算的确定

（1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时工程建设情况及其他相关情况。

（2）公司责任预算编制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。

（3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责任预算应采用的材料单价。

（4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工程项目内部费用定额编制直接成本预算。

直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和应交纳的税金。

2.责任费用的确定

（1）项目经理部责任费用主要包括：

管理人员收入、办公差旅及通讯费用、交通费用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编制费等。

（2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。

三、责任成本签订时间为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或工地调查时）签订。

四、营销工作与责任成本相挂钩公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本相挂钩的办法。

其中规定：

市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例10%为基数，提成

为中标总额的2%；每多上交1%，提成增加%，相应减少%，促进市场营销中心投好标。

五、责任成本签订的其他规定

1.公司由于经营发展的需要或其他方面的考虑中标的工程项目，责任成本最低不少于3%。

2.变更索赔方面：

编制期按索赔空间原则上铁路项目按责任成本外另外考虑10%，非

铁路项目按责任成本外另外考虑5%预列责任成本上缴比例。

3.对于出现重大变更的工程项目，期间公司将另行签订责任成本。

六、责任预算的审批与下发

1.公司成立责任成本审核指导委员会，成员由公司总经理、分管生产的副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、财务部负责人、工程经济部负责人、企管部负责人、市场营销中心负责人、审计部负责人、监察部负责人组成，总经理任委员会主任，总经济师任委员会副主任。

2.公司责任成本预算编制人员将责任成本预算初稿与项目经理部在现场进行沟通，项目部就责任预算反馈意见。

对确实考虑不充分的项目，公司责任成本预算编制人员应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目经理部应以书面形式将意见上报公司责任成本审核指导委员会，以保证公司责任成本制定的民主性。

3.工程经济部在责任成本预算上会五天前将与项目经理部沟通后的责任成本预算在内部网上公布，征求各部门对责任成本预算的意见，以便及时修正。

4.责任成本审核指导委员会及时召开会议，听取预算编制人员的情况汇报，结合项目经理部的反馈意见，通过上会讨论的方式最终确定并以文件形式下发工程项目的责任成本预算和责任成本书。

七、对暂未下达责任成本书的项目责任成本指标的规定工程项目责任成本预算的制定时间原则上应在项目开工阶段，但存在部分项目预算编制时机不成熟或其他原因导致开工阶段责任成本预算不能及时制定下发的情况。

因此，对暂未下达责任成本书的工程项目责任成本外上交指标做如下规定：

1.铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或总指批复验工计价25%计取。

2.非铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复验工计价的15%计取。

第十三节工程项目变更索赔管理办法

一、索赔种类工程索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和工期延续的要求。

目前施工单位常见索赔有：

1.设计变更索赔：

修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产生的索赔。

2.延误索赔：

由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生的索赔。

3.材料单价上涨、运距发生变化增加费用而产生的索赔。

5.加速施工索赔：

由于建设单位要求提前竣工或因建设单位（非施工单位）原因发生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。

6.保险索赔：

施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在投标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。

二、索赔的过程操作

各单位领导要高度重视工程索赔，应成立以项目经理为首的、由总工程师、预算人员、技术主管、物资、机械、实验等相关人员参加的索赔小组。

项目经理应是工程索赔第一责任人；总工程师应是索赔技术责任人；预算合同部或预算主管人员应是索赔主办责任人；技术主管应是分管项目变更设计索赔责任人。

项目经理部应建立索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的索赔观念。

1.投标过程中的索赔工作在可能的情况下，项目经理从投标阶段开始介入，以不平衡报价、合理的投标施组等为索赔打下伏笔；中标后，公司市场营销中心应象技术交底一样，向项目经理部移交有关资料，移交内容包括：

招、投标文件，答疑书、合同（均可用复印件），业主及地方关系，投标过程中业主口头或书面答复的可供索赔事项等（集团公司组织投标项目由开发中心负责向集团公司收集以上资料并负责向经理部移交）。

2.开工前的索赔工作

（1）在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，以便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。

（2）组织预算、物资、实验人员对料源进行调查取样，在确保质量的前提下，尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂（场）家。

当招投标文件或设计提供的厂（场）家难以满足工程需要而发生变更时，料价、运距超招标文件规定等情况要及时办理料差、运费差等索赔。

（3）根据招标文件要