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绩效考核与管理
绩效考核与管理
目录
●概述
●绩效管理程序的设计
●绩效考评的方法及应用
●考评指标和标准的设计原则
●绩效管理沟通与反馈面谈
●考评结果的运用及绩效改进
绩效的一般定义
●绩效(Performance)也称业绩、效绩、成效
指一定组织中个体或群体的工作行为和表现,及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体
●不同的企业对于绩效有不同的理解
●对于个人,绩效也有不同说法
绩效的特点和性质
●多因性:
绩效的优劣不取决于单一因素而受到主、客观多种因素的影响
●多维性:
需沿多种纬度分析与考核,并综合考虑
●动态性:
员工的绩效随着时间的推移会发生变化
绩效考核的概念
●绩效考核:
(performanceappraisal)
又称绩效评价/考评/评估
指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工工作任务完成情况,工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程
绩效考核的基本原理
绩效考核的内容
●能力的衡量
●态度
●业绩:
–员工完成工作的数量、质量、成本费用
–完成工作的有效性
–完成工作的贡献
业绩是组织对员工的最终期望,是最重要的组成部分
业绩、能力、态度在考核中的应用
●三者的主要价值:
●不同的岗位对于三项考核的权重也可不同
●对于管理岗位,业绩可能是最重要的
●对于技术性岗位,需要将业绩和能力结合考核
●对于基层人员,工作态度则是考核的主要内容
绩效考核的周期
绩效考核的信息来源
选择绩效考核信息来源的前提条件
●考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标,并能识别完成工作所必需的关键行为
●考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察,以确保其绩效评价建立在被评价者有
代表性的行为之上
●考评者有能力识别所观察到的行为是否有效,以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
何谓绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标
所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为
是企业将战略目标转化为行动的一个持续循环的管理过程
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理程序
绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理过程中相关角色定位
●绩效管理程序的设计
绩效管理系统设计基本内容
●绩效管理制度设计:
–是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范
–形式:
以企业单位规章规则
–是对绩效管理目的、意义、性质和特点及实施程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定
绩效管理总流程设计
准备阶段
●是前提和基础,需解决四个基本问题:
Ø明确对象及关系
—“谁考评、考评谁?
”
Ø根据考评对象,选择正确的考评方法
--“采用什么样的方法?
”
Ø绩效考评要素和标准体系
--“考评什么,如何进行衡量和评价?
”
Ø运行程序、实施步骤具体要求
--“如何组织实施,什么时间做什么事?
”
一、明确对象及关系—“谁考评、考评谁?
”
Ø绩效管理涉及以下五类人员:
–考评者:
涉及各层管理人员、HR人员
–被考评者:
涉及全体员工
–被考评者同事:
涉及全体员工
–被考评者下级:
涉及全体员工
–企业外部人员:
客户、供应商等
考评人员的组成
考评者应具备的条件
绩效考评的培训
●绩效管理制度:
目的、意义、内容、要求、考评者的职责和任务、角色扮演等
●基本理论和方法、成功案例分析
●考评指标和标准的设计原理及应用注意问题
●程序、步骤及实施要点
●考评误差和偏误的杜绝和防止
●有效体系的建立、矛盾和冲突的解决
●如何组织有效的绩效面谈
&培训以短期业余为主
&有教学计划、教学大纲、教案及教材
&形式多样,由专家或专职绩效管理人员组织
二、根据考评对象,选择正确的考评方法
--“采用什么样的方法?
”
Ø选择考评方法时应考虑的因素:
Ø管理成本:
包括
Ø考评方法研制开发成本
Ø执行前预付成本
Ø实施应用成本
◆隐性成本
Ø工作实用性
Ø工作适用性
三、绩效考评要素和标准体系
--“考评什么,如何进行衡量和评价?
”
●凝结劳动--考察、衡量最终劳动成果
●流动劳动--考察劳动过程中的态度、行为和表现
●潜在劳动--考察员工的潜质(心理素质和能力素质)
四、运行程序、实施步骤具体要求
--“如何组织实施,什么时间做什么事?
”
Ø考评时间的确定:
(包含:
考评时间和期限)
–服从于人力资源等其他相关制度,与考评目的和管理制度相协调
–定期提薪和奖金分配→定期考评
–用于培训→员工申请或企业根据需要时进行
–用于员工晋升→出现职位空缺或准备提升人员
Ø工作程序的确定:
Ø绩效管理单元具体工作流程图
五、其他方面:
Ø思想上:
宣传、解释工作全员了解重要性、必要性
Ø组织上:
Ø成立委员会
实施阶段
●是贯彻、执行付诸于行动的过程
●无论上、下级,考评者、被考评者必须严格执行和遵守绩效管理的制度和规定
●实施中应注意:
–通过提高员工绩效增强企业核心竞争力
–注意信息的收集和资料的积累
●如何通过提高绩效增强竞争优势
Ø目标第一:
Ø计划第二:
Ø监督第三:
Ø指导第四:
Ø评估第五:
●收集信息、积累资料:
●原始记录登记制度:
为保证绩效管理信息的有效性和可靠性,具体要求:
Ø采集资料—文字形式证明(包括有利/不利)
Ø信息来源说明—直接、间接
Ø记录—事件发生时间、地点、参与者
Ø描述行为—过程、环境、结果详细说明
Ø考评时--以文字描述为依据,保证考评质量
考评阶段
●绩效管理的重心阶段,应注意:
●考评的准确性—精度:
正确的考评结果→科学的人事决策、激励、鼓舞
不正确的考评结果→决策失误、积极性挫伤、员工的流失、企业影响
Ø影响考评准确性的原因:
Ø标准的客观性和准确性
Ø考评者不坚持原则,亲者宽、远者严
Ø观察不全面、记录不准确
Ø程序不合理、不完善
Ø信息、资料数据的不准确
Ø其他(偏误)
●考评的公正性:
HR应建立两个保障系统:
Ø员工绩效评审系统
Ø员工申诉系统
●考评结果的反馈方式
Ø目的:
改进和提高绩效
Ø让被考评者知道自己工作中的进步、存在的不足,以便今后加以改进提高
Ø面谈以表扬为主+必要的批评
Ø批评不要过于强烈,不要在大庭广众之下
Ø面谈是一门艺术,有理、有利、有节
●考评使用表格的再检验
●考评方法的再审核
Ø考评方法多种多样,各具特色,使用范围不同
Ø应考虑成本、适用性和实用性三方面的均衡
总结阶段
●是绩效管理的重要阶段
●要全员总结,为下一考评期做好准备
●应做工作:
–考评结果的反馈、面谈
–共同总结、回顾、分析
–发现问题和差距、查明原因
–制定今后改进计划
✷总结阶段也是对企业整体管理体系、状况和水平的必要检测、评估和诊断过程
●对企业绩效管理系统的全面诊断
具体诊断内容:
1、绩效管理制度:
2、绩效管理体系:
3、考评指标和标准体系:
4、考评者全面全过程的诊断:
5、被考评者全面全过程的诊断:
6、对企业组织的诊断:
Ø绩效不佳原因
Ø先找出组织系统原因,再考虑个体原因
Ø注意营造宽松的环境,让员工说真话
Ø查明原因共同商议、制定改进计划和目标
Ø发现问题后及时反馈,保证系统有效运行
●各单位主管应承担的责任
Ø召开月/季度绩效管理总结会:
Ø定期召开,与下属共同讨论和回顾本期绩效
Ø讨论注重分析成功经验,总结失败教训,帮助员工寻求解决问题的途径和办法
Ø以员工为中心,宽松的气氛,以获得员工心声
Ø主管的态度:
建设性、支持性、指导性
Ø会上不要讨论人事晋升、薪酬调整、考评得分情况
Ø召开年度绩效管理总结会:
将考评结果及使用情况告知员工,增强透明度与公开性,激励被考评者完成既定目标
●各级考评者应掌握绩效面谈的技巧
–重要手段,应学会并有效运用
–为讨论业绩、挖掘潜能、拓展新空间提供机会
–应循循善诱,引导下属自己发现和分析问题
–难以达成共识的问题,允许员工保留意见
–更全面了解员工态度、感受,加深双方沟通和理解
–很重要的一环,予以足够重视
●总结阶段要完成的具体工作:
●绩效考评的方法及应用
绩效考评方法的种类
●行为导向型考评方法:
–主观考评方法--客观考评法
排列法关键事件法
选择排列法强迫选择法
成对比较法行为定位法
强制分配法行为观察法
结构式叙述法加权选择量表法
●结果导向型考评方法:
Ø目标管理法
Ø绩效标准法
Ø短文法
Ø直接指标法
Ø成绩记录法
Ø劳动定额法
●综合型考评方法:
Ø图解式评价量表法
Ø合成考评法
Ø日清日结法
Ø评价中心法
●其他考评方法:
Ø平衡计分法
Ø关键绩效指标(KPI)
Ø360度考评方法
绩效考评的偏误
●由于绩效考评对象及方法的多样性,考评的正确性、可靠性和有效性受以下因素影响:
Ø分布误差
Ø晕轮误差
Ø个人偏见
Ø优先和近期效应
Ø自我中心效应
Ø后继效应
Ø评价标准对考评结果的影响
●考评指标和标准的设计原则
绩效考评指标体系的设计方法
客户关系图法
绩效考评标准的设计原则
●标准:
是衡量事物的依据和准则
●绩效考评标准:
是对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度
●考评指标体系–质化;考评标准–量化
●定量准确原则:
Ø考评标准应达到准确、量化的要求,尽量使用数量表示和计量
Ø定量必须准确:
●先进合理原则:
Ø标准的选择确定必须满足先进合理的要求
Ø先进:
考评标准不但反映企业的生产技术和管理水平,还应具有一定的超前性,
不至于使员工每项绩效指标考评结果出现偏向
Ø合理:
考评标准水平应反映企业在正常生产技术组织条件下,少部分人
可超过、大部分人经过努力可到达或接近、少部分人可能达不到的水平
●突出特点原则:
要突出岗位的性质和特点,针对不同岗位及被考评人的素质结构特点制定
●简洁扼要原则:
考评标准的定义、计算公式、说明尽量使用大众化语言、简明扼要,
避免使用专业性强或模棱两可的词语,减少误解和歧义,影响考评结果的准确和可靠性
绩效考评标准的特征
Ø标准是基于工作而非基于工作者
Ø标准是可以达成的
Ø标准是为人所知的,是经过同意而制定的
Ø标准要尽可能具体而且可以衡量
Ø标准有时间的限制(也就是有效性)
Ø标准必须有意义
Ø标准是可以改变的
●绩效管理沟通与反馈面谈
绩效反馈面谈的目的
Ø对考评的结果达成一致的看法
Ø既承认员工的优点,又指出存在的不足
Ø对下一阶段工作的期望达成一致的协议
Ø讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划
是绩效评价之后必须安排的一项管理活动!
绩效反馈面谈的分类
●绩效计划面谈:
在绩效考评初期,主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈
●绩效指导面谈:
在绩效考评活动期间,主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈
●绩效考评面谈:
在绩效考评末期,主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾总结和评估面谈、
●绩效总结面谈:
在本期绩效考评活动完成之后,将考评结果反馈给员工本人,
以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈
绩效反馈面谈的程序
绩效反馈面谈的基本要求
●针对性:
应针对某一类行为而不是个人
●真实性:
应去伪存真,经过核实和证明的
●及时性:
针对近期行为提出及时、有意义的反馈
●主动性:
主动寻求信息比被动接受更为有效
●能动性:
Ø要因人而异,采用不同方式,提供必要的帮助
Ø提高员工参与的自觉性,而不是上级下指令要求
Ø信息反馈应集中于重要的关键事项
Ø考虑下属的心理承受能力,反馈信息应强调下属的所说、所做和如何做
面谈中应注意的问题
●事先准备
Ø选择适宜的时间,并提前通知
Ø反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后
Ø选择双方都空闲的时间,尽量不安排在下班时间
Ø除非能够得到员工的充分认同,否则不要试图利用非工作时间进行绩效面谈
Ø对面谈要占用的时间有一个明确的计划
Ø选择适宜的面谈场所
Ø尽量选择不受干扰的场所
Ø面谈双方的空间距离要适当
Ø准备好面谈的资料:
评价表、工作记录、总结等
●设计面谈程序
Ø如何开始:
开门见山还是设置缓冲带?
Ø面谈内容安排:
Ø列出被考核者的关键工作要项,确定面谈议程
Ø确定预期结果
Ø诊断绩效问题
●注意问题
Ø坦诚相见,把评价结果展现给员工并耐心解释
Ø建立彼此信任的关系,形成有利的面谈气氛
Ø清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工
Ø给员工发表自己看法的时间和机会
Ø注意对方感情,避免发生对立情绪和冲突
Ø集中绩效本身而回避性格问题
Ø注重未来而不是追究既往
Ø优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望
Ø不要怕承认错误
Ø以积极的方式结束面谈,激发出员工的激情
Ø形成书面的面谈记录
●考评结果的运用及绩效改进
绩效评估结果控制
绩效评估模型
分析工作绩效差距
●目标比较法:
●水平比较法:
●横向比较法:
查明产生差距的原因
改进工作绩效的策略
●预防性策略与制止性策略
Ø预防性策略:
在作业前明确告诉员工应该如何行为
Ø制止性策略:
及时跟踪员工行为,发现问题予以纠正
●正向激励策略与负向激励策略
Ø正向激励策略主要通过鼓励手段
Ø负向激励策略主要通过惩罚手段
●组织变革策略与人事调整策略
Ø针对考核中反应出的问题,及时对组织结构、作业方
式、人员配置等方面进行调整。
确定绩效改进目标
●包括:
Ø工作绩效改进目标
Ø个人能力提升目标
注意:
目标要具体,难度要适当;容易改的先改,容易见效的先改
●包括:
Ø阅读指定的书籍、报刊和杂志等
Ø参加脱产的培训和经验交流活动
Ø在职培训活动
Ø实际观摩与指导活动等
●确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障
●资源包括:
Ø组织与上级
Ø员工与客户
Ø培训教师
Ø企业培训制度等
绩效管理是帮助员工认清自己
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- 绩效考核 管理