伊利华东营销总部KA工作操作手册.docx

伊利华东营销总部KA工作操作手册.docx

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伊利华东营销总部KA工作操作手册

华东营销总部KA工作操作手册

网点定义P2

专业术语P2

组织架构P4

工作职责P5

工作流程P8

管理制度P14

KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平

台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！

所以，华东KA系统

的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！

为更加规范

化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA

系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。

1.网点定义

卖场（KA

营业面积在6000平米以上，收银台30个以上；

大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台，

连锁且门店数在5家以上；

大型超市（A）:

营业面积1000-6000平米，有收银台；

500-1000平米连锁门店超过5家以上；百货商场：

营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品经营区域；

2.专业术语

销售合同：

KA系统与供应商间签订的年度合同。

一般分为代销合同，包销合同、购销合同。

供应商编码：

供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账号编码。

产品货号：

也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品分配的产品编号。

同一系统内总部货号一致。

电脑订单：

KA系统运用电子销售管理软件，根据产品销售状况、库

存状况、促销状况等自动运行已设定的计算公式得出的产品订单，

通常不修改公式参数。

由供应商登陆其供应商网站点击下载订单手工订单：

KA系统各店奶区主管根据产品销售状况、库存状况、促销状况等判断订单量，并传真至供应商开单处。

由供应商根据订单开单并送货。

送货方式：

供应商直送门店或总部大仓配送至门店，一般选择直送方式。

结款方式：

现结款、货（票）到N天结款、月结N天结款帐期：

指商家确认收货后的付款天数，卖场一般从收到客户增殖税发票之日计算。

投票日：

根据送货金额开具增值税票投递至系统财务部门的时间

回款日：

KA系统向供应商支付货款的日期。

销售品项（SKU:

存货控制的最小单位客单价：

每一位顾客平均购买商品金额。

客单价=销售额/顾客数/平均每位顾客购买的商品个数

卖场销售价格带：

指KA系统网点单品最高价格与最低价格区间。

卖场一般为保证毛利取平均中值。

时间带别的销售值：

单店销售波峰与波谷区间。

POFT告：

零售店的店内海报。

DM简称快讯商品广告，又称促销彩页，邮报等。

一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。

端架（TG）:

货架两端的位置，顾客回游经过频率最高的地方。

锁码：

某一产品因断货、若干订单无法送达、销售淘汰等导致的品

项不可订货和售货状态品项分销率：

上架实际销售品项数量/已开通品项*100%

网点铺市率：

正常供货销售网点/系统总网点数*100%

产品送达率：

周期内送货数量/周期内订单数量*100%

陈列面：

货架陈列中单盒产品的展示面。

地堆陈列中整箱产品的纵向展示面。

毛利率：

分顺加与倒扣法。

顺加：

（售价-供价）/供价*100%顺加毛利：

倒扣：

（售价-供价）/售价*100%

毛利贡献度二销售百分比*毛利率

百分比费用：

指直接与销量挂钩的费用，比如：

无条件返利、有条件返利等

固定费用：

指那些在合同中不随着销量变动而变动的费用，比如：

节庆费、店庆/周年费、老店翻新费、海报费、TG费、条码费、新品进场费等。

无条件返利（返佣/退佣）：

指在合同有效期内，无论完成多少销售额，商家都能从供应商处得到总销售额的固定比例作为奖励，一般有月度，季度，年度结算等。

有条件返利（返佣/退佣）：

即目标返利，也就是在签定合同时确定不同的销售目标，在年终结算时，按照实际达到的销售额所属坎级，按照不同的比例返利。

新进供应商费用：

指供应商初次进场时，一次性交付的费用。

有的

是固定金额，有的根据条码数计算。

开业费：

指商家新开一家门店时，向原有供应商收取的赞助费用。

节庆费：

在国定假日/店庆/公司庆期间，向供应商收取的赞助费用。

新品费用：

指KA系统要求供应商经销新品种时支付的费用，有的

系统也叫货架器材租借费用或新品首批折扣（免费货）。

促销员管理费：

指KA系统根据促销员人数向供应商每月收取的管理费用。

质量管理费：

指KA系统对供应商经销商品进行质量检验所向供应商收取的费用，有的是固定费用，有的是百分比费用。

信息管理费：

指使用KA系统的网络管理系统、更改供应商信息、

咨询等向供应商收取的费用。

老店翻新费：

指KA系统门店老店翻新对供应商收取的费用。

物流配送费：

指在供应商把商品配送到KA系统大仓库，然后由KA系统向各门店配送的情况下向供应商收取的物流费用。

转户费：

指更换供应商时向新供应商收取的费用，变相的进场费。

3.组织架构

购人员需经城市经理及区域KA经理认可后方可上岗。

独立KA经销商模式下以经销商划分配置一名我司业务，但业务负责的所有经销商销售额不得低于100万元；直营模式网点以8家KA

A类门店为一坎级设置业务人员一名；经销商全通路经营的经销商需在经销商内部将现代渠道、流通渠道分别进行专业化运营管理操作，人员设置可参照直营人员设置要求，经销商的伊利负责人兼顾KA工作。

直营城市业务管理岗位由销售区域根据贡献额度、及工作量大小进行设置。

销售区域设区域KA经理一名，管辖销售区域内KA工作事项。

营销总部设系统负责人四名，KA组行销、数据分析专员一名。

4.工作职责：

1.理货/导购人员：

■产品销售：

熟悉产品知识，灵活运用话术，积极叫卖，利用各种技

巧提高单店销量。

建立客情：

处理好门店理货员/科长/主管/处长/经理、其他产品人员关系，建立良好客情。

生动化陈列：

先进先出、及时补货、按顺序陈列产品、按标准使用物料，保持陈列的整齐美观与清洁。

活动执行：

确保货源充足、按标准作好赠品捆绑、活动告知、话术熟练。

目标管理：

清楚销售任务、薪资待遇，知道分月、周、日完成销售目标进度。

收集信息：

定期提交统计报表，向业务代表反馈问题（包括物资、销售情况、竞品信息）解决突发问题。

为顾客提供服务：

尽可能多的帮助顾客解决实际问题，不管顾客在购买我品与否。

2.KA业务：

向区域KA经理和地区经理汇报工作，受双线管理

任务达成：

完成公司下达的销售指标

目标管理：

按日，周，月，品项分解销售目标，按进度追踪落实，

掌控终端库存，把握销售节奏。

理导管理：

招聘理货/导购人员，定期培训，总结问题，提出解决方案，不断提高整体销售能力。

建立客情：

建立与门店理货员/科长/主管/处长/经理客情况，积极开展各项工作

过程管理：

按照既定拜访路线进行网点拜访，检核导购人员在岗，保障物流体系。

维护品项价格、新鲜度、安全库存等工作。

把控资源使用效益：

管控门店费用投入的合理性，实效性，努力降低费用率，提高单店销售卖力，挖掘消费者购买潜力。

销售合同：

督促年度销售合同的签定、执行，并培训经销商合同知识。

促销规划、执行与评估：

提出促销计划、安排活动执行，检核活动情况、解决存在问题，向上反馈活动效果。

收集信息：

完成上级交办事项，定期上缴各类销售工作报表，分析各种销售数据，搜集各种竟品信息，制定合适工作思路及方法。

KA培训：

推进经销商内部管理运营向KA专业化过渡，引导经销商精力全心投入。

3.区域KA经理：

■向总部系统主管和区域经理汇报工作，受双线管理

系统谈判：

主导与当地KA系统采购的年度合同、新品进场、新店开业、经销商变更等谈判，建立良好的工作关系。

督促区域性年度销售合同的执行，反馈全国性，华东性销售合同执行情况，完成其它交办事项。

团队管理：

对所辖区域内KA业务人员进行日常管理、稽核，不断加强销售区域内KA业务体系管理，完善工作管理程序，推动团队销售能力和KA客户管理水平提升。

目标管理：

规划销售区域内KA销售目标，品项目标，单店卖力指标，安全库存，生动化陈列指标等工作目标。

并按按日、周、月、分品项分解销售目标，按进度追踪落实，掌控终端库存，把握销售节奏。

把控资源使用效益：

管控区域KA整体费用投入的合理性，实效性，努力降低费用率，提高单店销售卖力，挖掘消费者购买潜力。

收集数据：

分析各种销售数据，搜集各种竟品信息，制定合适工作思路及方法。

KA培训：

定期召开KA业务人员及导购人员会议或培训，总结存在问题，提出解决方案。

推进区域内经销商内部管理运营向KA专业

化过渡，引导经销商精力全心投入。

沟通与协调：

负责与区域各部门、营销总部KA组、经销商之间的工作协调和沟通；

4.KA组：

制定华东KA工作发展计划，建立、培养KA销售体系队伍，完善工作程序，制定管理制度。

按照全国重点客户部费用使用要求对华东KA系统进行合理的费用

投入，开展各类形式的促销活动。

负责KA系统年度合同、促销谈判，执行全年合同条款以及新品进

场、新店开业、经销商变更提报工作。

检核各KA系统所属门店100%进店销售，品项分销率达到100%产品到货率达到90%以上。

对区域/城市KA体系进行工作检核与指导，协调区域、营销总部各部门间的工作衔接与互动。

获取各系统当月销售数据，分析系统整体销售情况，对销售区域、

城市、网点、销售品项进行排名

建立并发展与KA系统采购间的客情联系，引导KA客户对伊利产品的关注度和合作支持。

5.KA组数据分析员

进行信息搜集，数据分析，提供专业数据分析支持。

制定合适的KA促销计划，实现终端卖力的提升。

对各KA系统进行费用投入的管理，考核，结案。

协调与各销售区域KA数据工作衔接。

5.工作流程

合同谈判工作流程

1•收集往年合同条款内容，合同执行情况（如返利、DM费和次数、店

庆/周年庆、新品进场进场费用和进场数量、现有SKU数、门店陈列状况、各项费用投入、实现的销售额、系统存在的问题等），以及竞品合同资料，确认责任谈判人员，确定我方谈判底限。

2.整理可利用的资源，测算盈亏平衡点，结合合理的费用投入、销售目标规划、双方合作基础关系以及需解决的合作障碍等设计多种谈判方案，进行仔细分析，预演，尽可能考虑到每一个可能出现的漏洞，以及对方的反应和我们的应对策略。

3.初步接洽系统采购，了解系统本年度合同条款谈判的目标、方向，预估对方底限。

4.根据获得的信息，选择或修改接近谈判内容的方案，以两人一组进行多轮合同谈判，即便第一轮合同谈判各种谈判条件对我方最有利或已达到我方接受底限，仍需继续争取更多，至少与采购谈判四次。

5.合同条款确认后签署合同，签字盖章。

直营系统合同条款确定后，

经销售部重点客户部批复后，将批复件和合同递交集团法律事务部，审核完毕后下发法律意见书，凭此书拿合同到分公司盖章。

6.合同签订后及时收集己方留存的合同件。

系统负责人负责收集复印

件或扫描件进行留存，归档。

同时开始执行合同条款内容。

注：

如本年度买卖合同未签定则沿用往年合同条款，本年度新合同签定以后除本年度剩余时间执行新合同内容外，已过的时间要追溯新合同内容。

新开户、进场、结算流程

1.选择的经销商必须具备一般纳税人资格，资金充裕，具备良好的配送能力，及适合KA工作的业务体系及管理制度，并且要有与卖场采购和营运人员搞好客情的意识和能力。

2.准备资质证明：

营业执照、卫生许可证、国税税务登记证、银行开户许可证、组织机构代码证、增值税发票（近期所开增值税发票复印件，13%和17%税各三份）、企业法人代表身份证复印件。

3.准备经销商资料：

联系人、邮编、联系地址、联系电话、传真、开户行及账号（要与开户许可证上一致）、邮箱。

4.准备产品资料：

进场产品报价单、（显示产品品名、产地、价格、规格、供货价格（未税及含税价，未税价格保留四位小数）、零售价格、产品条形码、保质期）样品，报价单需加盖公章。

5.与系统采购经理约定拜访时间，合同签订后，支付进场费用，产品

准备进场。

6.产品进场前，与单店主管、经理等营运人远积极沟通，确定陈列货

架及地堆位置，面积（警惕竞品恶意阻止我品顺利进场如买断堆头或哄抬堆头价格等）。

7.招聘及培训导购人员，安排导购进场（有的需要向签定促销协议书向采购报备），作好业务人员对系统流程的培训工作。

查看收货区位置,车辆通行道路等。

8.准备多联送货单，门店送货后由门店签字盖章确认，同时将送货单客户联返还门店，其余带回记账。

9.根据系统对账日时间要求与各系统核对订单送货数量，单价，金额，如无问题开具正确增值税票后在规定时间内投递至系统财务部门。

10.系统财务部门自收到税票之日起计算帐期，在每月固定期限内在网上对帐系统挂出本月应回款明细，客户在规定期限内认真对帐后确认，系统会在回款日内将帐期内应收帐款返到帐上。

对于扣款项目卖场会有发票开出，如未收发票到但货款已扣则需及时沟通并索要发票。

对于有异议问题及时反馈相关采购及系统责任人员。

注：

经销商及责任业务人员需仔细阅读签订的合同条款内容，这样才能避免更多不该出现的问题。

新品进场流程

1.统一KA系统价格体系。

2.确定各系统责任人员，确定开通门店，单包或整箱条码。

3.根据品项准备资料：

样品、最新检验报告、盖红章的报价单（有的系统要提供经销商证件和委托书）。

4.整理条码所需费用，确定产品推广方案，确定谈判方案。

5.约定时间谈判，达成双方意见，确认条码费用，采购报审开通。

6.条码开通后获得产品货号（单包，整箱），系统订单系统下单，下载订单安排送货。

存在问题及时反馈与卖场采购和系统责任人联系。

7.追踪各品项上架销售，核实零售价格是否按公司要求执行，未达要求的及时处理。

KA业务人员日工作流程

1.参加城市销售晨会，明确当日需处理工作事项及完成的销售目标，按照路线图进行网点拜访。

2.准备当日《客户资料卡》、《客户拜访卡》、《路线图》、助陈物料、胶带、笔、手机、备用电池、交通工具等所需资料物品。

3.进店后先查看竟品今日较上次拜访陈列有无异常、促销活动情况、价格体系、品项状况、产品新鲜度、库存状况、导购售卖等，再次查看我品陈列生动化，促销活动是否开展，产品新鲜度，安全库存，送货是否及时，价格品项是否标准齐全，导购是否在岗等。

对比差异，看上次问题是否解决，为什么没有解决。

4.进行客户拜访卡记录，检查导购话术，售卖技巧，目标完成状况，及存在问题，并在现场予以解决。

未能解决事项进行登记寻求上级支持。

5.获取产品订单，约见门店主管沟通销售工作，致谢约定下次拜访。

6.整理所带资料，进行下一门店拜访工作。

7.参加城市销售晚会，汇报当日工作业绩及工作问题，总结今日工作不足提出解决方法，计划并安排明日工作事项。

导购人员日工作流程

1.准时进店报到，摆放导购在岗卡。

2.查看陈列是否异常，生动化是否需补强，整理产品货期，昨日订单是否到货，陈列面及时加货，价格标签是否与对应且正确，产品是否有污损，赠品是否充足，是否还有其它异常，异常情况先自行解决，解决不了反馈责任业务支持。

明确今日销售数量目标，开展工作。

3.站立堆头旁进行产品推广叫卖销售，产品销售后进行产品及赠品登记，及时核对是否有误。

4.手动下单系统订单结束前一小时及时下单（商品、赠品、助陈物料等）,并追踪确认门店订单到达经销商办公室。

电脑下单系统及时反馈经销商需送赠品、助陈物料等，由经销商送货时一并送达。

5.下班后整理当日订货数量，销售产品数量，赠品数量等反馈至销售管家系统。

总结今日工作优缺点，提出改进措施。

重要问题及时反馈责任业务。

巡店工作流程

1.整理我品状况：

我品陈列形式、陈列位置、陈列面积、陈列品项、货架陈列面、地堆陈列面、安全库存数量标准、生动化标准、新鲜度要求、陈列总体费用、导购资料、近期开展的促销活动、价格反常情况、缺/断货物品项等。

2.查看了解导购在岗情况、叫卖情况、导购卡摆放、业务人员拜访情

况。

检核导购售卖技巧，推广话术，目标任务，达成情况。

3.根据准备资料逐一核实记录，存在问题拍照记录，同时现场给予指

导或解决

4.查看竟品导购售卖情况、陈列状况、促销状况、新鲜度、库存饱满度。

了解竟品费用投入状况、人员设置状况、目标任务及达成情况。

5.约见门店主管或经理了解我方工作情况，需改进方向。

提出门店需支持我方事项。

6.总结当日工作存在问题，及时提出整改计划、反馈相关责任人员、城市、区域，督促整改推进。

促销提报、执行流程

1.每月15日及时提报下月KA专项费用预算。

2.明确促销活动目的：

合同海报档期的执行、品类业绩的提升、新店开业、家乐福公司承担的扣点等。

3.明确可使用的费用额度、促销力度、执行的网点、费用承担的比例。

4.约定促销活动的谈判，争取我方利益的最大化。

确定促销活动内容。

5.提报重点客户部促销申请进入签批程序。

6.促销活动批复件收悉后若加盖销售部促销活动专用章，则转由华东营销总部财务经理签字费用入档。

无销售部促销活动专用章则按费用预算情况由区域营销财务专员费用备档，开始活动执行。

7.活动前在采购期准备所需的货源，培训相关人员的促销话术，助陈物料的准备、按促销时间调整促销陈列位置、店内活动的告知。

8.活动中及时补足库存，检核供货及零售价格的正确，赠品的规范使用，陈列的生动化，物料的使用，货期的调整，导购的叫卖销售，促销告知的准确及醒目，目标量的完成。

9.活动结束后及时恢复产品的价格，促销力度。

采购期结束及时跟踪

供货价格恢复。

10.进行销售业绩分析：

目标的达成，同期销售对比，促销前及促销后

对比，环比增长率。

准备结案所需材料按批复件要求及时结案。

六．管理制度

品项、价格管理

1.必售品项标准：

利乐砖品项共计35个，其余品项由各区域结合区域竟争状态自行选择。

即KA系统品项销售数量标准为35+X。

老品：

共15个。

小纯，小高钙，小高低，大纯，大高，大高低，早餐麦香，早餐核桃，巧克力，甜奶，草莓奶，原味优酸乳，草莓优酸乳，AD钙优酸乳，蓝莓优酸乳。

QC星系列：

共6个。

100PET原味、100PET草莓、200PET原味、200PET草莓、125ML儿童乳饮料原味、125ML儿童乳饮料草莓味。

新品：

共14个。

125ML益智型儿童成长奶、125ML健骨型儿童成长奶、190ML益智型儿童成长奶、190ML健骨型儿童成长奶。

谷粒多欧风麦香、泰茉米香、金典纯奶、金典双蛋白、金典低脂、舒化全脂、舒化低脂、果之优原味、果之优草莓、果之优菠萝。

不达标准对业务和地区经理按100元/SKU/店处罚，区域KA经理和区域经理连带50%，1000元封顶。

经销商5倍于业务的负激励。

2.销售区域应建立各系统各门店品项、价格资料，填制《**区域品项资料表》归档，对每家门店的供货品项、单包码、整箱码、供货价格、货号等等应逐一记录在册。

出现品项异常时更新反馈一次，未及时反馈按50元/次考核。

3.各区域必须制定品项发展计划，对各品项按照利润品项、出量品项、潜力品项三类进行分类，予以相应对待。

销售区域应根据销售状况的不同应给予不同的促销推广方式来促进品项的均衡发展。

4.新产品进店应统一华东营销总部KA系统整体价格体系，经销商与伊利责任业务不得随意调整其供货价格，零售价格按照销售部统一要求执行。

若需调整价格需书面征得营销总部总经理同意。

对于擅自调低进价及调高供价按1000元/品考核经销商，对经销商责任业务处以不低于200元的监管责任。

因单个经销商过低供价造成系统内其余经销商也受到下调价格影响，则加倍予以处罚。

5.新品进店执行《新品进场流程》，积极推进工作开展。

自公司要求开通品项之日起20个工作日必须开通。

未按时间达成，按照按10元/品项/店处罚,开码责任人考核=10元*门店数量*品项数量。

最低考核100元起，封顶考核1000元。

因经销商配合问题由各经销商负责人进行沟通，因经销商问题导致品项不能及时开通，则考核经销商负责人，按照2000元/品考核。

6•销售区域每月应对区域内KA网点售卖品项进行销售排名，对于排名

后5位的品项应予重点关注，提出改善计划。

KA组系统负责人应对

整个系统销售排名后5位的品项予以重点关注，提出改善计划。

同时各级KA人员应及时关注竟品各品类发展情况，做好相关反馈工作。

对于连续三个月仍无实质性进展的网点及区域进行负激励考核。

各区域每月5日前反馈上月品项销售排名情况及相关信息，对未及时反馈按50元/日进行考核。

7.产品锁码后应第一时间填写《产品锁码再开通申请》，同时附责任人员《考核通报》上报各系统采购对口人。

对于未能及时反馈并提供以上资料者按50元/日进行考核，对于弄虚作假者按100元/日从重考核。

造成的产品锁码，需追究相关人员责任，每品项按1000元/店考核区域KA经理，区域经理连带。

促销管理

1.促销活动方案应按照销售部及行销要求的最大促销力度进行，不可超低价格，超大买赠力度投入。

对于超出范围之外的由营销总部市场部核准后方可执行。

2.促销活动方案应提前30天规划，促销申请海报类提报时间至少60天，店促类至少30天。

过时责任自负。

3.促销活动批复后应及时到营销总部财务经理或区域财务专员处备档，并通知相关人员、经销商促销活动内容。

对于未及时在财务专员处费用备档活动执行后不能结案者则按500元/次予以考核。

4.促销活动准备不足，造成活动无法及时开展，对相关责任人予以处

罚500元/次。

5.促销活动执行不力，未按照活动执行要求执行，对相关责任人、经销商按批复件列明考核方式进行。

6.系统促销活动结束后需在1个工作日内恢复至正常售卖状态，未及时恢复零售价格则按100元/次进行考核。

在工作要求时间内仍未达到者按50元/日考核，直至价格恢复。

同时于5个工作日内反馈各促销活动执行情况和分析结果，未及时反馈的按50元/次进行考核。

陈列管理

1.陈列位置:

陈列位置需选择主通道、生鲜区、端架、牛奶区等人流走向集中或频繁的地方。

2.货架面积：

单店每SKU陈列面积》8个有效陈列面，每陈列面后应摆放12盒产品，即每SKU至少展示8个面，摆放96盒产品在货架上。

陈列差异以竞品做为参考，不得低于竞品陈列面积，同品类对比同

品类，无法比较的以竞品货架平均陈列面做依据。

我品总品项平均陈列面积小于竞品则对责任业务考核50元/店，地区经理连带50%。

3.地堆面积：

单店每SKU陈列面积》1个有效陈列面（纵向7层），每面码堆》2排。

即每SKU至少应展示1个面，摆放14箱产品在堆头上。

低于1个有效陈列面对责任业务考核50元/店。

门店确因陈列牛奶区面积较少，不能全部陈列的，需报备至区域KA经理、城市经理处，同意后方可免除考核。

4.陈列投入：

各区域应制定各自KA费用投入的标准，并由区域KA经

理确定费用是否需要投入。

费用投入应遵循投入产出比例进行规划性投入，不可盲目投入陈列资源，也不可突然减少陈列资源。

各门店资源投入时应按减去合同陈列部分、促销活动免费陈列部分再去规划门店常规陈列部分及其它陈列部。

因单块仓板费用投