企业培训该如何精耕细作.docx

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企业培训该如何精耕细作

2007年：

企业培训该如何精耕细作

作者：

蔡高峰

前言：

培训的各个模块就好比一颗颗晶莹透亮的宝石一样，如果没能有效的串联起来，再漂亮的宝石也都无法展示它的光彩；那培训的成果就会像水一样在没有进行无缝对接的水管中慢慢的流失掉。

带来的直接后果就是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减，培训经理被老板拉到办公室时常莫名的挨骂。

所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能够展现出来。

而笔者认为，培训效果的体现是一个系统工程，要从战略、需求、培训、辅导、评估、反馈、激励等各个环节全盘考虑。

曾有资料显示：

美国企业的一个通则是投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润。

而摩托罗拉公司的统计数据也表明，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。

然而，对国内大多数的企业和培训工作者而言，培训到底要如何做才有效呢？

所谓“仁者见仁，智者见智”，下面是笔者在多年的培训工作当中的一些体会和心得，相信你可以从中找到答案的。

首先要站在企业的战略高度，应用正确的策略组织培训。

泰康人寿的首席训练官曾恩明博士曾经说过这样一句话：

“培训工作者应该是一个优秀的资源整合者”。

我们都知道企业培训机构主要有培训管理委员会、培训部、培训协调委员会之分，其中培训管理委员会的成员都是由公司的高层领导组成，所以作为公司管理委员会成员之一的曾恩明，每项公司重大的决策他都会参与，他的体会是很有代表性的。

他说：

“培训在企业中不可能排在最重要的第一位，可供支配的资源通常也不会非常充足。

在这种情况下，培训工作者就要善于整合有限的资源，努力达成目标，提高工作的效率，培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境。

”笔者也非常认同曾博士的这番话，这样的经验我想我们每一个培训工作者都有过，所以这要求我们从公司的发展战略与近期目标出发来制定正确的培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，不至于偏离了航线，寻找到了正确的工作思路，来提高培训的效率。

否则，培训就容易被边缘化，被批评没有效果。

比如企业因为发展阶段不同，其培训管理发展阶段就不一，像一个处于创业初期的企业来说，管理不规范，以生存为目的，我想企业的培训预算投入肯定不会太大，作为培训工作者应该要认清此时培训工作应该是利用现有的财力和人员资源，以市场、销售专业知识培训为重点。

德国曾经有家驻华公司邀请中国培训界著名营销培训专家XX做一天内训，这可不是一次简单的企业内部管理人员的培训活动，它同时也是这家企业的一种公关传播手段，用于向地方政府官员传递企业品牌及发展姿态，提升企业形象，真可谓是一举三得。

笔者认为：

“该企业在充分理解培训价值的基础上，还能够有思想发觉其许多潜在的价值，这就是一个站在企业战略高度来组织培训很好的案例。

”

其次要加强新员工的入职角色转换培训。

像在微软、IBM、海尔、华为这样大公司的新员工，都要接受为期一段不短时间的培训，目的就是把新人转化为真正的公司职业人。

像微软光是关于如何接电话，就有一套手册，其实角色转换培训现在也越来越多的企业应用到新员工入职培训中，方式和方法不尽雷同。

笔者搜索一些知名公司的做法，供大家一起商讨学习。

在海尔公司，新员工入职后通常做的第一件事就是：

举办新老毕业生见面会，通过师兄师姐的亲身感受说出自己对海尔的理解。

新人也可以面对面与集团最高领导进行沟通，如实讲述出公司的升迁机制、职业发展等问题。

新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。

接下来，在军训以及产品知识的培训中，海尔的领导做到了对员工无微不至的关心。

“海尔人就是要创造感动”。

在军训的时候，人力资源部的同事一早就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。

中秋节的时候，集团总裁都从外地赶回来与同学们一起度过良宵。

这些都让新员工体会到了家的感觉。

通过这样的行为，新员工很容易形成归属感，认为公司就是自己的第二个家。

在华为采用“导师制度”，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。

这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径，有效促进了新员工的角色转换。

在IBM公司，进行新人培训时，就以角色扮演的方式进行。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。

每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。

由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。

使大家很快进入到角色里，顺利完成角色转换。

第三精细培训，提升HR竞争优势。

未来企业的竞争就是人才的竞争，如何提升企业HR的竞争优势，成为现代企业战略竞争的一个重要课题，我们知道HR在企业人才竞争的功效主要体现在“识人、选人、用人、育人和留人”五个层面上，作为HR重要模块之一的培训来说，如何做精、做细，直接关系到企业未来人才战略发展和竞争的需要。

HR中每个模块不是孤立的，是相互联系、相互作用的；在实施员工培训时，不能不要先完善公司的岗位体系和能力素质模型体系。

通过这两个体系，你就能够更充分的了解和掌握每一位员工所具备的能力素质，包括他的品质和潜质，这样你的培训才不会茫然，才具有针对性，达到识人的作用。

在内部人才选拔过程中，企业的系列培训计划就不能只遵循职务级别来区别内容，比如高层、中层和低层三个层次，这样容易造成个人专业化技能得到提升，而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。

所以，全方位的系列培训计划更能发挥和体现内部人才选拔的作用、意义。

像惠氏企业的培训就是针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。

在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。

特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。

必修课程是这个岗位必须学习的课程，选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向。

惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，还制定相应的培训政策来保证培训的有效实施，规定每年最低的培训时间是50个小时。

在培训流程中，除了课程培训，还有课前培训以及课后培训。

惠氏有一个主管辅导手册，主管要为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程。

这个手册主管都是随身携带，随时可以翻阅，随时接受上一级主管的检查。

第四纵向和横向的培训体系。

就笔者观点，加快企业人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系的完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。

完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。

纵向主要是指能够接受培训的员工范围，仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训？

横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。

企业人才梯队的建设是目前我国各企业面临的最大挑战之一，人才梯队建设不好，影响企业的持续发展；人才梯队要建设好，必须依靠企业完善的纵向培训体系。

家乐福公司在纵向培训方面有着一个严谨的、多层次的培训体系。

其一般不直接招聘店长或者其他高级人才，而宁愿选择应届大学毕业生，因为他们就像一张白纸任由家乐福描绘。

而久负盛名的ETF（高级管理人才培训项目）就主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。

而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。

家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。

店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经化走马上任各地分店店长的岗位。

由于企业涉及到多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要，

在沃尔玛企业，新进员工就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。

商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训…。

此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。

这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。

第五通过培训渗透企业文化

企业文化是一个长期而又系统的工程，培训已经成为公司的一种战略手段，用来塑造企业文化和渗透企业文化。

我们看看在全球有近6万多名员工的明基，是如何将企业文化的建设与培训的日常活动紧密相联。

明基提出的企业文化是“平实务本，追求卓越，关怀社会”，分解为培训目标是要培养具有效力、战斗力、执行力的明基人。

明基一开始就将培训的目标提到战略的高度，清楚努力的方向。

员工风格也是企业文化的一部分，明基理想的员工风格是斗志昂扬，具有很强的执行力，这些也需通过培训的手段来塑造。

在明基有一个四天三夜的高级主管培训项目，主要是攀登台湾高达3997米的玉山，通过克服登山过程中的障碍，增强完成营业额的信心。

培训除了培养明基的员工，也兼顾了经销商、顾客与大众。

明基组织经销商和员工一起爬山，穿统一的制服，通过这样的方式来辐射品牌，影响合作伙伴。

因此，品牌、企业文化、培训三者密切相关。

明基还有个独具特色的绿卡训练营，让在校的大学生来公司参观实习。

因为大学生是明基的主要潜在消费者，他在公司实习期间即能感受到明基良好的文化氛围与品牌形象，帮助公司去学校推广品牌，吸引更有能力的人员来为公司服务，同时又能对产品的销售产生帮助。

在训练营中有一个“一日总经理”的项目，选拔优秀的大学毕业生，对他进行总经理的培训，做得好的学生会被明基录取，没有被录取的人员对于公司的品牌、文化也会产生感情，这样的培训是品牌推广中的一种战略手段。

明基的巅峰战将训练营同样侧重品牌文化的塑造。

这是一个四天三夜的拓展训练，每人都要背战将宣言，把他明年的工作目标大声喊出来，让100多个人都能听到，营造敢作敢为的气势，通过这种方式塑造员工风格。

明基通过培训塑造企业所需要的文化与员工风格，使得公司的要求能够一一落实，笔者认为企业要逐步形成自己的企业文化，实现从小到大发展，从而走向世界，就需要通过培训来渗透企业文化建设。

最后要环环相扣，实现绩效改善。

泰康人寿的首席训练官曾恩明强调：

培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。

要实现培训的核心价值，就必须遵循一定的流程:

获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善，我想每位领导者都希望企业的每一项投入，都能够产出利润，那培训工作也不例外。

然而，从学员行为变化的过程来看，通过培训直接产生绩效改善几乎是不可能实现的。

因为培训一般只能够传授知识，而一个人行为习惯的养成需要很长的时间，且受到多方面因素的影响。

”所以一个员工从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。

在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要我们的主管辅导和管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。

那就需要我们的培训部门在培训结束前制定行为方案交给我们的主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。

这样员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年，形成习惯固定下来，培训的真正价值才得以真正体现。

”

这还远远不够，我们培训最后的目的是让员工在学习中工作，在工作中学习，因为一个人有70％以上的知识是从工作中学到的，企业要更加重视职场培训。

个人成长、公司发展的重担仅仅依靠一个培训部是担负不起的，培训工作者只能努力为同事提供必要的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造一个大家都要学，积极学的良好学习氛围。

而主管的作用不容忽视，如果主管没有改善的意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。

而在工作中学习就会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。

而职场培训发展到一定的阶段的时候，就需要进行相应系统的知识培训，这就是在学习中工作，同时培训的内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。

培训部门所编写的所有教材都要通过评估，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具和演练的步骤范本，方便员工应用于工作。

所以就必须建立配套的管理制度、课程开发流程和课程评估方法。

如果培训内容与工作实际存在很大的误差，员工没有能力也没有时间去化解，知识和实践就无法进行有效对接。

结束语

有句话说的好：

“烧开水如果只烧到95℃，那你永远只能喝生水。

”其实培训也是一样的，你的培训如果没有做精、做细、做透，那你的培训永远都是失败的。